中國工商銀行財務會計工作

2018年，中國工商銀行財務會計工作緊緊圍繞全行戰(zhàn)略部署，牢固樹立戰(zhàn)略財會、開放財會、專業(yè)財會、合規(guī)財會理念，立足集團大局，主動應對挑戰(zhàn)，創(chuàng)新工作機制，專注風險管控，夯實基礎工作，全力推動集團發(fā)展戰(zhàn)略落地和經(jīng)營目標實現(xiàn)。

一、全盤統(tǒng)籌兼顧，推動集團盈利格局持續(xù)優(yōu)化

（一）頂層設計和落地見效兩手抓，推動利息凈收入穩(wěn)步增長。強化政策引導，深入推進量價協(xié)調(diào)發(fā)展。完善預算和考核政策，資產(chǎn)負債兩端引導，有效傳導利差穩(wěn)定壓力。量的方面，強化日均存款在經(jīng)營發(fā)展中的基礎性地位，引導分行提升存款穩(wěn)定性和市場競爭力；突出客戶和市場導向，引導分行把握好信貸投放節(jié)奏。價的方面，堅持對標同業(yè)最佳和一行一策設定目標，控制付息水平；引導相關條線綜合考慮所得稅、增值稅和資本占用，提高資金運作收益；繼續(xù)實施存款量價協(xié)調(diào)考核，加大存款付息率折算力度，引導量價協(xié)調(diào)發(fā)展。強化工具支持，切實推動政策落地生效。將提升一線員工的市場化定價意識和算賬能力作為重要突破口，投產(chǎn)手機MOVA 量價轉換器，更加直觀地展現(xiàn)不同產(chǎn)品的期限、利率、費率等要素對收入的影響，協(xié)助業(yè)務人員更有針對性的開展營銷，推動量價協(xié)調(diào)理念在“最后一公里”落地。

（二）主動防控和清收處置同促進，圍繞實質(zhì)風險有效控制風險成本。嚴格撥備計提政策，前置風險管理關口。立足表內(nèi)外、境內(nèi)外全視角，利用新準則實施的契機，分品種、分階段調(diào)整撥備計提方式和比例區(qū)間，提高潛在風險貸款的信貸成本，進一步前置風險管理關口。完善配套考核政策，強化主動防控意識。明確自2019年起新發(fā)生法人不良貸款撥備計提比例不得低于上年不良貸款處置損失率，未達到要求的分行將相應扣減考核利潤，強化對分支機構的壓力傳導。

（三）穩(wěn)定增長和結構轉化共發(fā)力，集團凈收入總量、增量“雙第一”。抓落實，有效傳導經(jīng)營壓力。制定重點產(chǎn)品、潛力產(chǎn)品、創(chuàng)新抵補產(chǎn)品任務清單并指導分行比照編制，將收入目標與任務清單逐科目、逐產(chǎn)品、逐項目對應。促轉型，收入結構有所優(yōu)化。大力促進信用卡、第三方支付、人民幣對公結算、個人工銀信使等產(chǎn)品收入增長，全行基礎類收入貢獻占比進一步提升。強溝通，積極應對減收壓力。積極與業(yè)務部門以及同業(yè)溝通，充分評估資管新政等減收因素的財務影響，為制定科學合理的收入推進策略提供支持。求突破，創(chuàng)新抵補效果明顯。進一步理順部門間重點產(chǎn)品的分賬和協(xié)作關系，督導分行明確預算和考核責任，促進業(yè)務發(fā)展。

（四）統(tǒng)一管理和分類指導相結合，促進各盈利單元提質(zhì)增效。推進境內(nèi)分行利潤持續(xù)增長。繼續(xù)引導利潤貢獻大行發(fā)揮盈利穩(wěn)定器作用，支持重點城市行競爭力提升，加大對重點困難分行的幫扶力度，5 家困難行有2 家脫困、3 家經(jīng)營逐漸好轉。推進境外及控股機構穩(wěn)健發(fā)展。分類管理穩(wěn)發(fā)展，根據(jù)各境外機構所處區(qū)域和各子公司所處行業(yè)的特點出臺針對性支持政策。全面預算穩(wěn)貢獻，全面評估資產(chǎn)質(zhì)量、匯率、母子公司經(jīng)營、合規(guī)風險等因素的財務影響，提升管理的前瞻性，努力穩(wěn)定盈利貢獻。推進利潤中心創(chuàng)利能力建設。對重點產(chǎn)品線開展專項效益分析，創(chuàng)新增收思路；分部門設定激勵費用掛鉤方案和財務資源配置方案，加大激勵力度，提升利潤貢獻。

二、優(yōu)化運行機制，強化戰(zhàn)略落地保障能力

（一）完善財務資源配置，有效支持業(yè)務發(fā)展。資源投入上，堅持戰(zhàn)略引領。加大固定資產(chǎn)投入和經(jīng)營費用投入，提升預算執(zhí)行率，加大總量保障。加大ECOS 智慧銀行等科技投入，加大渠道發(fā)展投入，加大對環(huán)渤海、長三角、珠三角三大經(jīng)濟發(fā)展核心地區(qū)投入，加大北、上、深及“5+1”省會城市分行投入，優(yōu)化投入結構。全年折舊、水電等物化費用同比減少；車船使用費、會議費、業(yè)務招待費得到有效控制；業(yè)務營銷費同比增加。深入挖潛增效，處置盤活閑置房產(chǎn)，對總行本部戰(zhàn)略性、代表性、創(chuàng)新性大額財務開支項目開展全面、客觀的后評價，為提升費用投入產(chǎn)出效率提供決策支持。配置政策上，優(yōu)化工作機制。固定資產(chǎn)方面，構建“保障+發(fā)展”的資源配置掛鉤機制，在雙線核定項目清單管理的基礎上，實行預算與折舊、機構數(shù)量、盈利能力等指標掛鉤，促進資源配置機制化、透明化、可預期。費用資源方面，繼續(xù)實施“人力費用+經(jīng)營費用”“保障+激勵”的配置框架，加強資源投入上下游各環(huán)節(jié)的統(tǒng)籌管理。授權管理上，平衡收放關系。差異化授權，根據(jù)分行經(jīng)營管理情況設置網(wǎng)點購建、裝修等項目審批權限；適度增加總行財審會、集審會審議事項范圍，收緊境外機構財務授權，調(diào)增分行對租賃、行業(yè)合作項目的審批權限。人格化授權，擴大重點城市行人格化授權試點范圍，推動構建梯次發(fā)展、銜接有序的競爭格局。增加對外捐贈授權額度，協(xié)調(diào)股東單位調(diào)整額度上限，有力推動重點扶貧項目落地。

（二）完善績效考核體系，強化集團戰(zhàn)略傳導。調(diào)整完善各維度考評辦法。境內(nèi)外機構創(chuàng)新實施分類差異化考核，實現(xiàn)戰(zhàn)略精準引導，境內(nèi)分行分別突出市場地位提升和夯實基礎業(yè)務導向；境外機構分別突出效益貢獻與競爭力提升，特色化經(jīng)營與業(yè)務聯(lián)動、穩(wěn)定發(fā)展導向，確保國際化4.0戰(zhàn)略落地。總行部室及利潤中心強化聯(lián)動協(xié)作考核，從橫向板塊、利潤中心與分行、母子公司三方面突出聯(lián)動協(xié)作考核，推動打破“部門墻”“機構壁”，更好地促進業(yè)務協(xié)同聯(lián)動。綜合化子公司突出行業(yè)對標及自身進步考核，強化競爭力提升和風險內(nèi)控考核，統(tǒng)籌好集團統(tǒng)一管理與子公司差異化經(jīng)營的關系。加強條線評價辦法統(tǒng)籌，堅持以塊為主、條塊結合，促進分塊考核與條線評價的導向統(tǒng)一。推進“最后一公里”績效考核落地。構建統(tǒng)一、靈活的差異化考評體系，印發(fā)《網(wǎng)點績效考核工作指引》，分行可在規(guī)定指標范圍內(nèi)設置符合本行實際的考核指標；提升考核層級至二級分行，保障戰(zhàn)略傳導一致順暢。提供全視角、高效率的數(shù)據(jù)支持，實現(xiàn)MOVA 對一級（直屬）分行考核和監(jiān)測指標的全覆蓋，提升網(wǎng)點業(yè)績計量精準度；設置標準化模板，自動生成機構季度考核和月度監(jiān)測情況報告。

三、鞏固財會基礎，促進全行業(yè)務經(jīng)營穩(wěn)健發(fā)展

（一）推動稅收政策落地，強化成本風險管控。加強進項抵扣，細致稅收籌劃，助力集團減負提效。全力推動進項抵扣率工作，推動完成小微企業(yè)免稅政策落地；組織全行實施增值稅稅率調(diào)整重定價工作，協(xié)助境外機構開具居民身份證明，享受跨境預提所得稅優(yōu)惠；研究分析新個稅法的影響，配合相關部門做好稅收籌劃。強化業(yè)務指導，完善體制機制，嚴控境外稅收風險。落實集團BEPS 項目合規(guī)申報工作，順利完成工行上年度相關申報工作，指導境外機構妥善進行本地申報，切實履行合規(guī)申報義務；加強對預提所得稅、資本弱化等風險的管理，定期通報風險問題，規(guī)范重點領域涉稅管理；制定并發(fā)布《轉讓定價管理辦法（試行）》及《集團主要關聯(lián)交易轉讓定價政策指引》，為集團聯(lián)動提供有力支撐。

（二）推進財務平臺信息化建設，全面提升管理水平。打造智能化財務系統(tǒng)。在境內(nèi)分行投產(chǎn)并全面推廣財務開支共享平臺、差旅費系統(tǒng)、增值稅專票自動認證項目，顯著節(jié)約人力成本，將閉環(huán)管理和共享經(jīng)濟的互聯(lián)網(wǎng)思維應用到財務管理中，對風險防控、效率提升、財務分析監(jiān)測均發(fā)揮了較好效用。提升MOVA 服務效能。系統(tǒng)實現(xiàn)多點“瘦身”，停用多項無效指標，大幅精簡管理行業(yè)績視圖。數(shù)據(jù)治理取得階段性成效，修正多項高涉指標，完成多項系統(tǒng)間同名指標梳理。系統(tǒng)效能明顯增強，完成從一體機平臺到大數(shù)據(jù)服務云平臺的遷移，批量處理和數(shù)據(jù)更新效率大幅提升。推進撥備相關系統(tǒng)開發(fā)。提升撥備監(jiān)測分析水平，做好新金融工具準則下的專業(yè)支持工作。探索財務印章管理新模式。順利完成印章管理改革，實現(xiàn)管理有標準、系統(tǒng)有控制、使用有記錄、檢查有手段。

（三）落實重點項目，規(guī)范財務基礎管理。組織重點科目掛賬清理，加大力度清理不合理掛賬。啟動合并報表附注編報改革，為全面提高財務報告的編報效率和質(zhì)量打好基礎。按時保質(zhì)完成新舊租賃準則銜接轉換工作。完善體制機制，加快推動房地產(chǎn)權屬治理工作，聯(lián)合相關部門對全行后勤公司和培訓療養(yǎng)機構進行摸底并草擬改革方案。發(fā)布基建項目立項和審查標準化模板，提高基建項目審批效率。

（四）深化綜合整治，促進采購效率效能雙提升。完善采購制度體系。全面落實財政新規(guī)和紀檢監(jiān)察工作會議要求，構建以《集中采購管理規(guī)定》為核心，多項管理辦法為主要架構的制度體系。強化供應商管理。完善關鍵環(huán)節(jié)聯(lián)動約束機制，形成供應商入庫、分級、推薦和后評價的閉環(huán)管理，“制度空轉”問題管控工作初見成效。強化集團規(guī)范管理。對于境內(nèi)分行，印發(fā)指導意見，引導各機構提升管理效能；開展專項自查，強化風險防控；落實分支機構風險管控責任，處理好權力收放關系。對于境外及控股機構，加強業(yè)務指導，推動共享總行金融科技類項目集中采購成果，督導各機構遵循決策與操作相分離原則。持續(xù)平衡風險與效率。通過壓降單一來源占比、加強公開招標項目和內(nèi)外部專家管理等措施，強化實質(zhì)風險管控；加強項目計劃管理、完善溝通機制、持續(xù)推進集中采購電商化和信息化建設，全面提高采購效率。