高速成長的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，如何防范風險

■文/侯建彬

高速成長的創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要做好公司的內(nèi)部控制及風險管理，其中，提前的預(yù)防遠遠勝過事后的整治，只有這樣才能防范風險。

作業(yè)幫是一個兼具科技、教育和服務(wù)屬性的創(chuàng)業(yè)公司，無論從業(yè)務(wù)、融資頻度還是員工的規(guī)模上來說，它都實現(xiàn)了快速的發(fā)展，并建立起了一套與業(yè)務(wù)相匹配的內(nèi)部控制體系。內(nèi)部控制是一件與公司長遠發(fā)展有關(guān)系，但同時也要犧牲一部分效率的事情。作為CEO，應(yīng)該如何看待內(nèi)部控制在企業(yè)經(jīng)營中的作用？又該如何做好風險管理？

為什么很多企業(yè)存活不過1個周期

我在業(yè)務(wù)上投入的時間、精力和關(guān)注度要遠遠超過在內(nèi)部控制上的投入，因為我們要抓住時代賦予的機會，讓公司迅速發(fā)展起來。在這個過程中，我們的經(jīng)營理念，包括內(nèi)部控制管理的理念，要與業(yè)務(wù)發(fā)展密切結(jié)合，相輔相成。

很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)在成立初期發(fā)展迅速，但經(jīng)過1個周期（5年或者10年）之后，很多公司就會被淘汰，退出歷史舞臺。為什么沒有企業(yè)可以永遠站在浪潮之巔？我總結(jié)有以下幾方面的原因。

第一，機會。很多企業(yè)因為敏銳地抓住機會“乘勢而起”，但因為沒有能力找到下一個機會，便“無能而去”。

第二，創(chuàng)始人及團隊的進取心。對企業(yè)來說，如果做得好，可以一直在前面領(lǐng)跑，至于能跑多久，就要看創(chuàng)始團隊的進取心。

第三，內(nèi)部熵增。人是最復(fù)雜的生產(chǎn)要素，在企業(yè)規(guī)模很小的時候，其內(nèi)部的熵比較小，但隨著人員規(guī)模的擴大，無論是溝通效率還是組織效率都將有所降低。

第四，一個企業(yè)背后的決策邏輯和決策理念會不知不覺地發(fā)生遷移。人們在開始創(chuàng)業(yè)的時候都有一個共同的目標——做正確的事情。當企業(yè)逐漸發(fā)展起來，會有其他因素，如法、理、情，干擾人們?nèi)プ稣_的事情。

法、理、情交織下的公司治理

何謂法、理、情？理，就是做正確的事情。一個問題出現(xiàn)了，就需要我們?nèi)フ_地看待并解決這個問題——換人、調(diào)方向或是組織升級。法，是規(guī)則、制度、體系、機制。當一個組織無法再通過人去管理每一個細節(jié)，就要制定各種各樣的制度。只要是制度，就有不夠靈活的部分。很多大公司容易出現(xiàn)僵化的現(xiàn)象，無論是在用人還是決策上，常常是規(guī)則至上，而不是“理”至上。情，就是礙于情面，不愿意讓自己去做一些被情左右的事情。

一個公司的治理交織著法、理、情3個因素，如果始終能把理擺在第一位，組織效率會很高，決策的質(zhì)量也會很好。如果把法擺在第一位，公司便會出現(xiàn)僵化的現(xiàn)象。如果把情擺在第一位，公司就不僅僅是出現(xiàn)僵化這一件事情，還有可能讓員工感到迷惑。此外，公司的文化、價值觀，包括決策質(zhì)量也會隨之出現(xiàn)各種問題。

作業(yè)幫是一個需要制度和機制并存的公司，但也是一個講情的公司。我們在一起做事情，不僅僅是雇傭關(guān)系，還有著戰(zhàn)斗友誼。但無論如何，我們都要把理擺在第一位，這是我們決策的依據(jù)。在過去的4年中，我們對業(yè)務(wù)的調(diào)整及處理都非常頻繁，但過程都很平順，因為我們始終把理擺在第一位。此外，作業(yè)幫的聯(lián)合創(chuàng)始人、高管也都很團結(jié)，他們不允許有地盤意識，不允許有自己的小算盤，所有人都要以公司利益最大化為終極目標。

一個CEO的內(nèi)部控制視角

公司的內(nèi)部控制包括3個方面：經(jīng)營風險的控制、合規(guī)風險的控制和舞弊風險的控制。

●經(jīng)營風險的控制

經(jīng)營風險的控制可以拆解為競爭、品質(zhì)及效率3個方面。

競爭，也就是如何打敗對手，拿下市場。2015年，K12教育的市場很大，但作業(yè)幫的體量很小，這個賽道的競爭可謂是“群雄逐鹿”，十幾家公司在做同一件事情，爭搶最后的勝利。面對這樣的競爭環(huán)境，作業(yè)幫沒有去做年度預(yù)算，也沒有去做月度預(yù)算，僅僅提出了2個標準：一是公司現(xiàn)有的資金必須足夠維持其運轉(zhuǎn)18個月，但同時也要保證18個月之內(nèi)有下一筆資金流入；二是在資金保證充足的前提下，作業(yè)幫需要集中關(guān)注用戶，無論這個市場每天新增多少用戶，作業(yè)幫必須爭取到一半以上的用戶。這個目標不是憑空設(shè)想的，而是基于業(yè)務(wù)判斷而來的。歷經(jīng)半年多的時間，作業(yè)幫就遠遠地甩開了對手，逐漸建立起在這個領(lǐng)域的市場地位。

品質(zhì)，即保證公司為客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)是高品質(zhì)的。作業(yè)幫是一個面向終端消費者的教育公司。教育公司消耗的是時間和金錢，回饋的是服務(wù)品質(zhì)，這個服務(wù)是不可逆的。在創(chuàng)辦作業(yè)幫以前，我是一名產(chǎn)品經(jīng)理，出了問題就去檢查機器，這屬于機器在為用戶提供價值。現(xiàn)在，作業(yè)幫雇用了大量的老師，希望這些老師能夠按照標準化的作業(yè)程序（SOP），完美地向用戶呈現(xiàn)用戶想要的服務(wù)，這是對我們最核心的考驗。為此，作業(yè)幫做了兩件事情。一是狠抓培訓(xùn)。培訓(xùn)是篩選員工，也是塑造員工的過程。在作業(yè)幫，無論是新員工培訓(xùn)還是專業(yè)技能培訓(xùn)，都需要員工認真對待，否則將面臨淘汰。二是在行業(yè)內(nèi)率先引入了質(zhì)檢團隊做后驗，保證作業(yè)幫的員工按照要求提供SOP服務(wù)。

對同樣的事情，就效率而言，如果我們的效率比友商低，那就沒有長久的競爭力。在經(jīng)營風險的控制上，如果滿分是5分，我會給作業(yè)幫打4分。自公司創(chuàng)立的第一天開始，公司的決策層、中層管理層到戰(zhàn)略、商業(yè)分析團隊以及財務(wù)部門都要高度重視公司對經(jīng)營風險的控制。如何讓公司花費更低的成本和更少的代價達成更好的效率？我認為只有一個秘訣，那就是投入更多的產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)資源，提升公司的效率。作業(yè)幫不僅僅是一家教育公司，還是一家科技公司，其中，研發(fā)工程師可通過研發(fā)大量的系統(tǒng)去提升效率，提高服務(wù)品質(zhì)。

●合規(guī)風險的控制

合規(guī)風險的控制包括公共關(guān)系、法務(wù)、信息安全、財務(wù)等。教育行業(yè)的合規(guī)性要求比較高，尤其從2018年開始，各種文件相繼出臺。對此，作業(yè)幫也積極并主動地做了一些事情。例如，2018年，作業(yè)幫成立了公共事務(wù)中心，專門對接政府監(jiān)管的一些風險控制建設(shè)。同時，作業(yè)幫也在進一步提升自己的資質(zhì)。

●舞弊風險的控制

從舞弊風險的控制來說，作業(yè)幫的機制建設(shè)相對不足。作為一個年輕的創(chuàng)業(yè)公司，作業(yè)幫在業(yè)務(wù)高速增長的時候，卻沒有花費太多的時間和精力在公司的舞弊風險的控制上，這點是尤為欠缺的。自2019年開始，作業(yè)幫成立了自己的內(nèi)審風險控制部和職業(yè)道德委員會，一旦發(fā)現(xiàn)公司有舞弊風險，嚴查必糾，決不包容。

作為CEO，要將經(jīng)營理念，包括內(nèi)部控制管理的理念，與業(yè)務(wù)發(fā)展密切結(jié)合，相輔相成。

公司每年有300%～400%的增速，需要對公司的管理進行嚴格控制。作為創(chuàng)業(yè)幫的CEO，我將自己大部分的時間和精力放在了經(jīng)營的內(nèi)部控制上，以保證公司具有持續(xù)的競爭優(yōu)勢、優(yōu)秀的服務(wù)品質(zhì)及內(nèi)部效率的提升。

作業(yè)幫的內(nèi)部控制實踐

作業(yè)幫自創(chuàng)立到現(xiàn)在，其公司內(nèi)部控制方面的理念和做法也發(fā)生了變化。

第一，從人治到機制。機制就是在既有的業(yè)務(wù)條線和模塊之外，有和它平行的角色。比如，我們有財務(wù)部，還有自己的商業(yè)分析團隊，兩者的數(shù)據(jù)有重合，看待事物的角度也有部分重合，但一個更偏向錢，另一個更偏向業(yè)務(wù)。我們可以不用完全依賴業(yè)務(wù)線，只需要通過商業(yè)分析就把業(yè)務(wù)線的工作現(xiàn)狀做一個清查，并給業(yè)務(wù)線一些有效的支持和跟進，即可對公司進行改進。

第二，從單線到多線。只依靠業(yè)務(wù)線去保證公司經(jīng)營風險的控制，被稱作單線模型。除了依靠業(yè)務(wù)線還有其他可以依靠的組織，這就是多線模型。商業(yè)分析團隊在公司的經(jīng)營發(fā)展過程中起到越來越重要的角色，他們負責把公司內(nèi)部所有與經(jīng)營相關(guān)的數(shù)據(jù)統(tǒng)籌起來。此外，商業(yè)分析團隊也會攜手用戶增長管理團隊對用戶增長的質(zhì)量和效率進行專門的分析。另外，財務(wù)部門會在每個月對公司的預(yù)算進行管控。3個團隊三管齊下，保證公司的經(jīng)營不出現(xiàn)任何的問題。

第三，從能力到文化。公司舞弊風險的控制不能只靠能力本身的建設(shè)，還要有文化建設(shè)。2018年底，我們開始搭建自己的內(nèi)審團隊。在這個過程中，我發(fā)現(xiàn)有的公司存在一種傾向：內(nèi)審組織通常搭建得很強大，但都是偏后線的，出了問題就是追查、止損，而沒有做到提前預(yù)防。如何做到提前預(yù)防？這就需要依靠文化建設(shè)，即需要我們投入大量的時間和精力。我從來不相信一個公司在碰到舞弊、腐敗問題的時候，只通過嚴懲不貸就能把公司的文化樹立起來。對文化建設(shè)，作業(yè)幫不僅對公司管理人員設(shè)立標準，還在每個季度開展管理人員與職工的溝通活動。通過這些舉措，作業(yè)幫想讓員工了解，什么是公司不能被觸碰的紅線。提前的預(yù)防遠遠勝過事后的整治。一旦真的出現(xiàn)問題，不僅公司會遭受損失，員工自身的保障和榮譽也會遭到損失，最后迎來的只是一場雙輸?shù)木置妗?/p>

第四，業(yè)務(wù)優(yōu)先。作為一個公司的CEO，我永遠將業(yè)務(wù)發(fā)展放在第一位。內(nèi)部控制體系是一定要建設(shè)的，但不能影響公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，這就是業(yè)務(wù)優(yōu)先。此外，內(nèi)部控制體系要有足夠的靈活性，并且要配合業(yè)務(wù)線進行調(diào)整。不過，內(nèi)部控制為業(yè)務(wù)讓步也是要有尺度和條件的，合法合規(guī)是及格線，觸碰企業(yè)紅線零容忍。