管理者是否應(yīng)該從事“實踐操作工作”

彼得·德魯克

高管層的任務(wù)與其他管理團體的使命有本質(zhì)差異。高管層的任務(wù)是多維度的，具有復(fù)發(fā)性與間歇性。高管層的任務(wù)對人的個性與氣質(zhì)提出不同的要求，而且經(jīng)?；ハ鄾_突。

所以，在設(shè)計高管層的職務(wù)時，不僅要致力于完成客觀的使命，而且要顧及擔(dān)此要職之人的性格特質(zhì)，還必須向高管層提供完成其特定任務(wù)所需的激勵與信息。

01?高管層是否應(yīng)該從事“實踐操作工作”

只有對個別企業(yè)（或個別公共服務(wù)機構(gòu)）進行分析之后，才能知道哪些關(guān)鍵活動是高管層應(yīng)該負(fù)責(zé)的。

管理教科書都認(rèn)為，高管層不應(yīng)該從事“實踐操作工作”。高管層中消息靈通的觀察家們也都同意，高管層的工作未能完成的最常見原因是，高管們忙于“實踐操作工作”，結(jié)果可想而知，他們的本職工作未能完成。

然而，格奧爾格·西門子在他的高管層設(shè)計中融入了大量的“實踐操作工作”。他并沒有把高管層的工作限制在指揮他人、規(guī)劃、復(fù)核以及設(shè)定銀行的經(jīng)營方向上。

相反，高管層成員的首要工作是，全力投入到銀行業(yè)已決定發(fā)展的主要工業(yè)與金融投資的具體工作上去。這不是“指揮他人”工作，而是“親力親為”。

西門子的高管人員決不會把自己孤立起來，遠(yuǎn)離“瑣碎之事”;而是勇于擔(dān)當(dāng)個人責(zé)任，積極尋求恰當(dāng)?shù)耐顿Y機會，并把它們發(fā)展成為成功且管理良好的企業(yè)。這顯然是德意志銀行成功的秘訣之一。

有成效的高管層傾向于遵循西門子的實踐經(jīng)驗，而不是盲目跟隨理論家與咨詢師的說教。舉如下幾個實例說明。

一家中等規(guī)模、具有品牌與全國廣告的法國消費品生產(chǎn)商，在過去一二十年中占據(jù)歐洲市場的穩(wěn)固地位。

主要原因之一是，該公司的首腦兼任公司廣告與推銷部門的經(jīng)理。他不僅親自撰寫公司的大多數(shù)廣告稿，而且親自設(shè)計公司的推銷方案。他還直接負(fù)責(zé)聯(lián)系整個歐洲的經(jīng)銷商，特別是法國全境的經(jīng)銷商。

一年中，他差不多親自訪問過30家較大規(guī)模的經(jīng)銷商，聆聽他們的想法，研究他們的企業(yè)，并與他們建立公司的業(yè)務(wù)管理關(guān)系。

他曾經(jīng)說道：“我們的業(yè)務(wù)就是推銷商品。最重要的是，我們的業(yè)務(wù)依賴經(jīng)銷商們心甘情愿地努力去銷售我們的商品。

所以，我們的業(yè)務(wù)必須依靠我們與經(jīng)銷商彼此之間的知根知底，依靠我們愿意并有能力去設(shè)計他們想要銷售且能夠銷售的產(chǎn)品，按照他們需要的方式交貨，按照他們的客戶所需的優(yōu)惠價格定價。”

就是這同一個人，雖然他自己是制造工程師出身，卻斷然拒絕過問制造業(yè)方面的任何事情。

在公司的某一發(fā)展階段，有關(guān)重大創(chuàng)新的工作可能就成為這樣一種“作業(yè)性”的高層管理任務(wù)。

比如一家大型制藥公司決定擴大業(yè)務(wù)范圍。該公司在一個主要領(lǐng)域長久處于領(lǐng)先地位，但高管層認(rèn)定自己的產(chǎn)品范圍太過狹窄，并且確定了幾個新領(lǐng)域，期望它們成為開拓市場的重要因素，每個領(lǐng)域都要求開發(fā)新藥品。

在公司認(rèn)定的三個領(lǐng)域中，每個領(lǐng)域選定高管層中的一位成員（領(lǐng)導(dǎo)者除外）參與“項目團隊”，共同開發(fā)新產(chǎn)品以及發(fā)展新業(yè)務(wù)?！绊椖繄F隊”在早期階段必須由研究科學(xué)家來領(lǐng)導(dǎo)。

然而，即便是在這一階段，項目團隊的高管層成員也都積極投入工作，細(xì)致思考市場營銷策略，從事臨床試驗，努力爭取政府相關(guān)監(jiān)管部門的核準(zhǔn)，以及計劃銷售人員的必要調(diào)整，以便公司能夠在這些尚未得到醫(yī)藥界接受的領(lǐng)域成為可靠的供應(yīng)商。

高管層認(rèn)為，這項工作對公司的未來至關(guān)重要，當(dāng)然這樣的認(rèn)識是正確的;同時，這項工作涉及許多基本的、困難的決策。所以，高管層的成員必須獲得直接的工作經(jīng)驗，以便整個高管團隊能夠制定出必要決策，從而采取必要行動。

另一個例子是西爾斯公司。從早期開始，西爾斯公司就一直堅持高管層成員不要從事實踐操作工作，只專注于自身任務(wù)。

沒有人比伍德將軍更確信這一主張。當(dāng)伍德將高管層進行系統(tǒng)化并組織了一個由三人組成的高管團隊時，他分配高管團隊成員承擔(dān)“實踐操作工作”的責(zé)任——為新設(shè)立的零售分店選擇地址。

他認(rèn)為，這一決策會對公司的銷售能力與盈利能力產(chǎn)生長遠(yuǎn)而不可逆轉(zhuǎn)的影響。一旦地址選定，分店建立起來，就會有20年的承諾。

雖然這是“實踐操作工作”層面的決策，但這個決策必須由高管層制定。為了制定這類智慧而正確的決策，高管層成員必須從一開始就介入項目規(guī)劃。

這些顯然是危險的先例。如果“實踐操作工作”能夠合理地納入高管層的工作范圍，那么拆閱所有往來信件或檢驗公司的最終產(chǎn)品的總經(jīng)理——我曾在一家規(guī)模相當(dāng)大的企業(yè)中見到過這兩種情況——也可宣稱自己是從事高管層的工作了，因為他們的確是這樣做的。

02?簡單規(guī)則

第一，如果有其他人能做的工作，那一定不是高管層的工作。當(dāng)然，通過對關(guān)鍵活動的分析，大多數(shù)實踐操作工作都被排除在高管層工作之外，因為高管層不應(yīng)該卷入其中。

但對于關(guān)鍵活動，我們需要問：“在組織中，有沒有其他人可能做得與高管層一樣好，或者差不多好？至少有沒有人有能力從事這些工作呢？”如果答案是肯定的，那么這些工作應(yīng)該不是高管層的工作。

第二，進入高管層工作的人應(yīng)該放棄他們之前所從事的實踐操作工作或職能工作。先前的工作應(yīng)該移交給其他人，否則他們可能依舊沉浸在職能工作人員或?qū)嵺`操作人員的工作狀態(tài)之中。

然而，以宣稱“這是實踐操作工作”為由，把某項工作任務(wù)納入高管層的職能之內(nèi)，這是違背高管層工作原則的。許多經(jīng)理不顧書本上的勸誡，依靠自己的直覺與本能，繼續(xù)從事實踐操作工作。

然而，如果不事先對關(guān)鍵活動加以分析，就把某些工作列入高管層的職責(zé)范圍，那么他們就可能從事不恰當(dāng)?shù)膶嵺`操作工作。他們就會去做一些自己習(xí)以為常而且喜歡做的事，做一些他們一直在做的工作，從而輕視那些實際上應(yīng)該屬于高管層職責(zé)范圍內(nèi)的“實踐操作”工作。

03?高管層的任務(wù)特點：復(fù)發(fā)性與間歇性

高管層的職能的組織異常艱難。高管層的每項任務(wù)都是“復(fù)發(fā)性”的，需要不斷重復(fù)去做?！斑B續(xù)性”的任務(wù)則不常見，甚至可以沒有，很少有任務(wù)必須由高管層每天朝九晚五地連續(xù)做。

然而，一旦任務(wù)出現(xiàn)，它們對企業(yè)都是至關(guān)重要的，甚至都是關(guān)乎企業(yè)“生死存亡”的決策。想方設(shè)法做一個一年52周、每周5天的“規(guī)劃”，那是愚不可及的事。

關(guān)鍵的人事決策也不經(jīng)常發(fā)生，但一旦需要做人事決策時，就會耗時很長。倉促草率的人事決策通常難以成功。其他大多數(shù)高管層的任務(wù)也是如此。

個人需要一份持續(xù)的日常工作。通常狀況下，除非他們能夠穩(wěn)定地工作，否則他們幾乎沒有成果可言。

高管層的另一個特點是：要求高管層的成員具備多樣化的才能，尤為重要的是多樣化的氣質(zhì)。他們必須具備分析能力、思考能力、權(quán)衡利弊的能力以及協(xié)調(diào)不同意見的能力。

同時，他們必須具備當(dāng)機立斷與決策行動的能力，具備過人的膽識與敏銳的直覺。他們還要在抽象構(gòu)想、概念、運算以及數(shù)字等方面熟能生巧。他們還要知人善任，對人性意識敏感，具備同理心。總而言之，他們需要對人有濃厚的興趣，而且能夠尊重他人。

有些工作任務(wù)必須要求高管層成員獨自完成。有些工作任務(wù)是代表性的、社交性質(zhì)的對外任務(wù)，這就要求高管成員像政治人物一樣，游走于人群與禮節(jié)之中;他們無須說什么，但必須有能力達成必要任務(wù)，并留下良好印象。

高管層的任務(wù)至少要求四種不同氣質(zhì)的人：“思想者”“行動者”“公關(guān)者”“引領(lǐng)者”。這四種氣質(zhì)幾乎從未出現(xiàn)在同一個人身上。不能充分理解這些人性特點，是導(dǎo)致高管層的任務(wù)完成得不盡如人意甚至根本完成不了的原因所在。

盡管高管層的任務(wù)是一貫的，但并非連續(xù)不斷地發(fā)生，所以，即便是在經(jīng)營規(guī)模相當(dāng)大的企業(yè)人士看來，高管層的工作也只是在需要時才去做。與此同時，身處高管層的人們總覺得每天必須做點事，也就是從事一些連續(xù)性的工作。

當(dāng)然，這就意味著他們必須做些職能工作，比如在制造與市場營銷、會計與工程、廣告與質(zhì)量控制等職能中都有日常工作。如果他們參與這些工作太多，高管層的任務(wù)就根本完成不了了。

在較小且不太復(fù)雜的企業(yè)中，高管職能范圍的每項任務(wù)，可能只需要較少的時間就能完成，但即便是在小型企業(yè)中，高管層職能的總量也是大得難以駕馭，更不用說完成額外的職能工作了。

日常的實踐操作工作總是具有緊迫性，而高管層的許多工作都是長期性的，看似可以推到“明天”再做，但“明天”從未到來。

此外，高管人員，甚至是在大型企業(yè)中的高管人員，常常只看到與他們志趣相投的那部分職能，因而順理成章地把這部分職能視為高管層的工作并努力完成。

高管人員分配給自己的那些任務(wù)，都是與自己的個性、氣質(zhì)和經(jīng)驗相吻合的，這一點當(dāng)然是正確的。

然而，當(dāng)他們相信或經(jīng)常不假思索地認(rèn)為，自己這樣做就是完成高管層的全部職能時，就大錯特錯了。因為這樣做實際上會導(dǎo)致企業(yè)失衡，從而可能失控。

正如格奧爾格·西門子在一個世紀(jì)前就已經(jīng)預(yù)見的那樣，有效的高管層的首要條件是：客觀地確定企業(yè)高管層的所有關(guān)鍵活動與關(guān)鍵任務(wù)。“每個總經(jīng)理都有自己的風(fēng)格，從而決定其高管層的風(fēng)格”，這句古諺語不是沒有意義。

每個總經(jīng)理，甚至每個人，都有各自的風(fēng)格，而且都有權(quán)保持自己的風(fēng)格。然而，高管層之“是”與“應(yīng)該是”取決于客觀決定，高管層的實質(zhì)并不取決于個人風(fēng)格，正如地球引力定律并不取決于物理學(xué)家早餐吃什么東西一樣。

一方面，雖然高管層的任務(wù)（至少是大多數(shù)任務(wù)）是一貫的，但并非連續(xù)不斷地發(fā)生;另一方面，高管層的任務(wù)要求人具備多元化的技能與氣質(zhì)。

這兩個方面的事實都要求把高管層的任務(wù)明確地分配給專人負(fù)責(zé)。否則某些重要任務(wù)可能會被忽略。

實際上，組織應(yīng)該制訂高管層的工作計劃，明文詳述何人負(fù)責(zé)何項任務(wù)，明確每項任務(wù)的目標(biāo)，規(guī)定完成任務(wù)的時限等，小型企業(yè)尤其應(yīng)該如此。

正因為高管層的職能在基本特征上有別于企業(yè)的其他工作，所以必須做出明確規(guī)定和安排。

（來源：華章管理摘編自《管理：使命、責(zé)任、實踐》）