探析農(nóng)商行公司治理有效路徑

吳凌

【摘 要】農(nóng)商行作為我國金融機構(gòu)服務(wù)農(nóng)村的主要力量，迫切從“形似”、“神似”的商業(yè)銀行模式往現(xiàn)代銀行業(yè)模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型，這對農(nóng)商行公司治理水平的提檔升級提出高要求，而農(nóng)商行特殊的“體質(zhì)”，注定其在轉(zhuǎn)變的進(jìn)程中面臨一些難題，需要在符合自身特點的轉(zhuǎn)型中找到公司治理提升的著力點。

【關(guān)鍵詞】農(nóng)商行；公司治理

自2003年國務(wù)院啟動深化農(nóng)信社改革試點工作以來，全國農(nóng)信系統(tǒng)積極借助地方政府有利政策，不斷引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，募集資金處置歷史包袱，深化改革，推進(jìn)轉(zhuǎn)型，取得階段性成效。截至2018年6月底，銀行業(yè)金融機構(gòu)共計4571家，其中農(nóng)村金融機構(gòu)共計3903家，而農(nóng)村商業(yè)銀行共計1311家，全國農(nóng)商行機構(gòu)占比數(shù)和存貸款規(guī)模均處于同業(yè)前列。于此同時，組建后的農(nóng)商行公司治理水平與行業(yè)企業(yè)制管理的要求矛盾又逐步顯現(xiàn)，成為推進(jìn)農(nóng)商行改革成為現(xiàn)代金融機構(gòu)的障礙，進(jìn)一步深化農(nóng)商行公司治理機制建設(shè)迫在眉睫。

一、農(nóng)商行強化公司治理的內(nèi)外部形勢分析

從外部監(jiān)管形勢看，提高銀行業(yè)公司治理水平，無疑是2018年監(jiān)管的一個“重頭戲”。今年銀監(jiān)會發(fā)布的《關(guān)于進(jìn)一步深化整治銀行業(yè)市場亂象的通知》中，“健全公司治理制度”被置于整治銀行業(yè)市場亂象工作要點的首位，監(jiān)管部門對“公司治理不健全”這一市場亂象的重視程度可見一斑。

從內(nèi)部管理要求看，大部分農(nóng)商行均在地方承擔(dān)“三農(nóng)”服務(wù)、支持地方經(jīng)濟(jì)的主力軍角色，對地方經(jīng)濟(jì)起著舉住輕重的作用，健全有效的公司治理機制能更加有效助力農(nóng)商行實現(xiàn)內(nèi)部有效風(fēng)控、外部合規(guī)經(jīng)營、把握市場大勢、實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展。

二、農(nóng)商行公司治理主要矛盾

我國商業(yè)銀行之路已走過20多年的發(fā)展歷程，與之相比，農(nóng)商銀行仍處于成長和成熟期，自身存在諸多問題。

1.產(chǎn)權(quán)制度有待進(jìn)一步健全。一方面，股權(quán)結(jié)構(gòu)不夠合理，普遍存在股東個數(shù)過多，所持股份少，股權(quán)過于分散的現(xiàn)象。另一方面，公司治理不完善。普遍存在法人治理機制不健全、“三會一層”制度未真正落實的情況，缺位、越位、不到位的現(xiàn)象時有發(fā)生。

2.是管理體制存在矛盾。表現(xiàn)為盈利性與扶弱性協(xié)調(diào)難度大，不同管理主體對農(nóng)商銀行要求和定位分化，如中央要支農(nóng)、地方要發(fā)展、銀監(jiān)要穩(wěn)定，加上自身要盈利，導(dǎo)致農(nóng)商銀行面臨政策性、盈利性、公益性等多重管理目標(biāo)的沖突，難以全面兼顧商業(yè)化盈利性與支農(nóng)惠農(nóng)扶弱性。加之支農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營成本和風(fēng)險較高，影響了支農(nóng)惠農(nóng)力度。

3.經(jīng)營機制活力不夠。一是經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變不到位。仍然存在沿襲原有粗放型的管理方式，經(jīng)營理念沒有同步快速轉(zhuǎn)移到商業(yè)銀行的要求上來。二是制度體系建設(shè)不到位。目前仍存在風(fēng)險管理執(zhí)行不到位、績效考核體系激勵性不夠，存在“吃大鍋”飯現(xiàn)象，內(nèi)控機制建設(shè)操作性不強等。三是存在業(yè)務(wù)創(chuàng)新和開發(fā)能力不夠的情況。一部分農(nóng)商行存貸過度依賴存貸款息差盈利，金融產(chǎn)品開發(fā)過于單一，互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合度還處于初級階段，對市場及客戶的細(xì)分程度還不夠充分，創(chuàng)新度有待提高。四是人才儲備不足，專業(yè)性人才數(shù)量與崗位配備存在不均衡，制約發(fā)展。

三、公司治理提升有效途徑

1.堅持黨統(tǒng)領(lǐng)一切原則，優(yōu)化股權(quán)，完善制度，規(guī)范治理架構(gòu)。

一是堅持黨委領(lǐng)導(dǎo)下的公司治理。通過規(guī)范完善、嚴(yán)格執(zhí)行《“三重一大”決策制度實施辦法》，明確黨委在重大決策、重要人事任免、重大項目安排和大額度資金運作事項方面參與決策以及推動決策執(zhí)行的定位，發(fā)揮其宏觀領(lǐng)導(dǎo)職能，這既符合公司治理規(guī)則，也切合現(xiàn)階段農(nóng)商行發(fā)展的實際。二是堅持優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，加大股權(quán)轉(zhuǎn)型力度。一方面，健全股權(quán)管理辦法，持續(xù)優(yōu)化股權(quán)改造，鼓勵清退原農(nóng)信社過渡而來的社員股，減少股東人數(shù)；從股權(quán)占比上，減少小股東，提高法人股占比。在股權(quán)投資者準(zhǔn)入選擇上，盡量引進(jìn)機構(gòu)經(jīng)營哲學(xué)和價值理念趨同的投資者群體；建立股金（權(quán)）轉(zhuǎn)讓流動平臺，充分體現(xiàn)股東的投資權(quán)益和價值；借助科技技術(shù)，合理實現(xiàn)股權(quán)管理信息化水平。三是堅持完善相關(guān)制度。從戰(zhàn)略規(guī)劃的頂層設(shè)計到股權(quán)管理辦法等具體操作流程，不僅要做到“從無到有”，更要根據(jù)銀監(jiān)會等管理部門的政策要求適時進(jìn)行調(diào)整和完善。一方面，進(jìn)一步規(guī)范信息披露，提高透明度。結(jié)合我國實際，要加強外部獨立審計機構(gòu)的資格管理，提高外部審計和評級機構(gòu)的權(quán)威性，細(xì)化對信息披露的要求，豐富披露內(nèi)容，提高披露頻次。另一方面，進(jìn)一步完善制度，通過推進(jìn)公司治理評價制度，督促公司治理規(guī)范運作，提升水平。通過細(xì)化獨立董事制度，提高獨立董事在董事會中的比例，通過配套規(guī)定細(xì)化獨立董事的職責(zé)。通過重構(gòu)監(jiān)事會制度，強化監(jiān)事會對董事會的監(jiān)督職能，促使“三會一層”開展各項工作有章可循、順利推進(jìn)。

2.制定實施戰(zhàn)略規(guī)劃，準(zhǔn)確定位、合理評估，夯實治理基礎(chǔ)。

公司治理既是農(nóng)商行持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是農(nóng)商行長遠(yuǎn)規(guī)劃得以穩(wěn)健推進(jìn)的“頂層設(shè)計”?，F(xiàn)階段，應(yīng)強化公司治理戰(zhàn)略指引的作用，對全行發(fā)展經(jīng)營明晰道路，搞清方向。這需要農(nóng)商行在戰(zhàn)略制定實施上做好“三高”。一是高起點規(guī)劃，做好前期設(shè)計。農(nóng)商行要發(fā)展，不能偏離社區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)及群眾，需要在頂層設(shè)計上發(fā)揮與生俱來的農(nóng)村群眾基礎(chǔ)優(yōu)勢，量體裁衣，設(shè)計適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中長期規(guī)劃。同時，積極承擔(dān)社會責(zé)任，提高服務(wù)“三農(nóng)”的有效覆蓋面。二是高標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。首先在業(yè)務(wù)層面初步探索出一套符合自身特色的戰(zhàn)略管理流程，待業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略管理流程相對成熟后，再將業(yè)務(wù)層面的局部經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為全行層面的固定模式。其次，探索建立一套清晰、完善、相對穩(wěn)定的持續(xù)性戰(zhàn)略管理流程，明確每項戰(zhàn)略管理活動的前后銜接順序、時間、責(zé)任部門以及相應(yīng)的激勵獎懲制度。最后，按照戰(zhàn)略規(guī)劃要求，對任務(wù)進(jìn)行分解和實施，運用量化指標(biāo)的方式，指引經(jīng)營層按照既定方向?qū)嵤?。三是高質(zhì)量評估。一方面，重視戰(zhàn)略執(zhí)行情況的監(jiān)控與評估。根據(jù)戰(zhàn)略流程中重要節(jié)點，明確戰(zhàn)略執(zhí)行的重要控制點及相關(guān)指標(biāo)，建立戰(zhàn)略執(zhí)行跟蹤、監(jiān)控臺賬；定期將戰(zhàn)略執(zhí)行情況與年度戰(zhàn)略實施計劃中的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比對，及時識別戰(zhàn)略執(zhí)行情況與戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略實施計劃中的偏差，分析原因，并采取糾偏措施以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。還應(yīng)對戰(zhàn)略執(zhí)行情況建立相應(yīng)的報告制度，以確保董事會及高級管理層能對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行及時跟蹤。另一方面，形成戰(zhàn)略規(guī)劃滾動修訂機制。一旦發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與實際評估結(jié)果存在不匹配性，及時調(diào)整方向，修訂規(guī)劃。

3.提升經(jīng)營管理水平，創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù)，優(yōu)化人才儲備，完善治理環(huán)境。

農(nóng)商行公司治理的成果，從本質(zhì)上反映經(jīng)營管理水平的高低，在提升經(jīng)營管理方面，需要做好“三新”標(biāo)準(zhǔn)。一是創(chuàng)新新組合。更新產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新組合模式，劃分城市發(fā)展圈、城鄉(xiāng)結(jié)合圈、農(nóng)村發(fā)展圈，找準(zhǔn)業(yè)務(wù)發(fā)展的主攻方向和著力點，結(jié)合區(qū)域特點和客戶結(jié)構(gòu)，把握“三農(nóng)”政策要求，分區(qū)域、分類型、分產(chǎn)品制定信貸政策、利率政策，研發(fā)信貸業(yè)務(wù)產(chǎn)品；同時要優(yōu)先保證信息技術(shù)發(fā)展、應(yīng)用和創(chuàng)新的要求，加快業(yè)務(wù)和管理系統(tǒng)建設(shè)，以信息技術(shù)引領(lǐng)業(yè)務(wù)和提升管理，創(chuàng)新電子渠道產(chǎn)品，豐富中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品，增強銀行核心競爭力。二是提供新可能。一方面，加強和創(chuàng)新引進(jìn)人才機制，吸納和培養(yǎng)年輕、優(yōu)秀的專業(yè)型、高素質(zhì)人才，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)。另一方面，推行市場化用人機制，建立有效的員工激勵機制，激發(fā)經(jīng)營活力；三是培植新優(yōu)勢。農(nóng)商行的發(fā)展區(qū)域性和服務(wù)對象，注定其在發(fā)展中對農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、鄉(xiāng)村經(jīng)濟(jì)的重點聯(lián)系，建議以供給側(cè)改革為著力點，對地方重點產(chǎn)業(yè)、重點項目、重視企業(yè)進(jìn)行對接，加強對綠色金融、鄉(xiāng)村振興、特色小鎮(zhèn)等方向的探索，回歸主業(yè)，做好普惠金融和支農(nóng)惠農(nóng)工作，努力實現(xiàn)服務(wù)“三農(nóng)”的經(jīng)營管理趨勢。