“一帶一路”倡議下,對中俄油氣合作的幾點思考
——參照小股東項目

楊桂榮

中國石油國際勘探開發(fā)公司, 北京 100034

0 前言

伴隨著經濟全球化和區(qū)域經濟一體化的深入,中國提出“一帶一路”倡議,其目標是實現利益共同體、責任共同體與命運共同體。中國石油企業(yè)是最早在“一帶一路”沿線地區(qū)開展投資合作的企業(yè)之一。中俄油氣合作已有20多年的歷史[1],俄羅斯是中國“一帶一路”倡議的支持和深度合作國。通過油氣合作促進兩國經貿關系,助力雙邊經濟和社會發(fā)展,利于中國油氣進口多元化和油氣供給的穩(wěn)定,保障國家能源安全,達到互利共贏的目的。

1 對俄投資情況

隨著中國經濟持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展和“一帶一路”倡議的實施,各行業(yè)對俄投資快速增長,據商務部統計數據,截止2016年,中國企業(yè)對俄非金融類直接投資已達140多億美元,繼續(xù)保持俄第四大投資來源國地位[2-3]。

俄羅斯擁有豐富的油氣資源,毗鄰中國,是中國油氣進口的安全穩(wěn)定供應地。兩國經濟互補性和戰(zhàn)略契合性為推進中俄油氣合作創(chuàng)造了良好的外部條件。

從1993年國家“走出去”戰(zhàn)略的實施開始,經過20多年的艱苦努力,中俄油氣合作的平臺已經筑就。2018年俄羅斯向中國供應7 149×104t原油、380×108m3管道天然氣和約300×104t LNG,俄羅斯已連續(xù)三年蟬聯中國最大原油供應國寶座,未來中俄油氣上游業(yè)務合作將成為國際化業(yè)務的主戰(zhàn)場[4]。

根據俄羅斯俄聯邦法律規(guī)定,外國資本投資上游油氣資源項目要通過一系列法律制度審查,且持股比例不能超過50%,對具有俄羅斯國家安全戰(zhàn)略資產進行投資時,外國投資者的持股比例甚至不能超過25%,因此對俄油氣投資項目必然是小股東的命運。中國石化投資俄羅斯國家石油公司下屬的烏德穆爾特石油公司,以及后來與俄羅斯國家石油公司合作的希布爾項目,均持股49%;2017年北京燃氣集團購買俄羅斯國家石油公司所屬的上喬納斯克石油天然氣公司20%股權;特別是2014年中國石油購買俄羅斯亞馬爾LNG公司20%股份,與法國道達爾(持股20%)、俄羅斯諾瓦泰克公司(持股50.1%)及中國絲路基金(持股9.9%)共同經營北極圈具有“風向標”意義的項目,即“一帶一路”倡議提出后中國對俄投資規(guī)模最大油氣合作的俄羅斯亞馬爾LNG項目[5],都是小股東角色。中國石油持股20%的俄羅斯亞馬爾LNG項目,參與管理年產1 650×104t LNG特大生產規(guī)模、上下游一體化、極地LNG加工的上百億美元資產,是典型的“小馬拉大車”項目,更考驗中國石油企業(yè)參股項目對外合作的駕馭能力,給小股東投資項目帶來新的問題和挑戰(zhàn)。

2 小股東項目存在問題及原因分析

2.1 風險控制能力弱,投資決策難

俄羅斯為加強對外合作,吸引外國投資者在本國投資,實行開放政策,盡量降低稅負負擔,努力給外國投資者營造良好的經營環(huán)境,增強吸引力。但俄羅斯國家法律的不完善及金融體系不穩(wěn)定給投資者未來收益帶來不確定性。特別是2014年美國金融制裁后,美國的“長臂管轄”及俄羅斯匯率波動影響使更多企業(yè)望而卻步,小股東對投資企業(yè)公司戰(zhàn)略的實施信心不足,金融制裁之后是否引發(fā)技術制裁同樣使投資者焦慮,風險評估有更多的不確定因素,小股東的每一步決策都考驗管理者的智慧和擔當,觀望情緒濃重。

2.2 各投資方決策過程不同頻

對俄投資進行油氣合作,投資伙伴之間的企業(yè)性質、管理特點及與之相應的決策程序各有差異。俄方企業(yè)性質決定其管理方式及決策程序與中方企業(yè)及西方公司不同。俄方石油公司逐利性更強,有時不計代價,內控體系與中國石油企業(yè)相比不完善,冒進傾向嚴重,監(jiān)督及追責程序不健全;而中方目前對俄油氣上游業(yè)務投資的是承擔社會責任的國有企業(yè),不僅追求經濟效益,還要兼顧國家能源安全及肩負能源外交的責任。因此在投資決策的制定及經營管理問題的表決上,在沒有深入了解、權衡利弊之前,不會輕易決策。同時中方對決策合規(guī)性要求更嚴格。俄方管理可理解為扁平化,決策鏈短。而中方是大企業(yè),專業(yè)分工細,程序嚴謹,縱向化管理,一些問題需跨部門協同決策,決策鏈長。在實踐中,決策效率成為企業(yè)文化沖突的一個重要表現,是造成溝通障礙因素之一。

2.3 信息不對稱,不能保障知情權

小股東是現代企業(yè)制度中的“弱勢群體”,相對于大股東而言,小股東獲得信息的能力非常有限。首先,小股東派員在合資公司中很難占據重要工作崗位,行使股東權利及掌握信息的能力都處在被動地位。如果大股東在行使決策權時,打“擦邊球”,或不及時提供資料,就不能保證小股東的知情權[6]，權益很難得到保障。

在公司治理中,一般會設有監(jiān)督機構即審計委員會,但審計委員會是由股東派員組成的,委員席位仍然按股東出資比例構成,監(jiān)督者不獨立,各自代表本方利益,大股東仍占據監(jiān)督機構的多數,如沒有其他補充監(jiān)督手段,小股東的權利很難得到保障[6]。

2.4 中方員工履職能力參差不齊

中方派到聯合公司的員工根據股東協議所確定的崗位而定,小股東項目一般都沒有高級別管理崗位[7]。特別在油氣生產、LNG加工及海運上下游一體化的合資公司中,對給定崗位的外方員工要求非常高,不僅要有專業(yè)知識,而且要精通俄語或英語。中方員工是合資公司員工和股東代表雙重身份,肩負中方股東代表參與合資公司管理的責任,派遣高素質員工在合資公司中從事低級別崗位存在困難。中方員工對角色定位把握不準,責任意識不到位。專業(yè)及語言雙過關的人員儲備顯得不足,港口運營、極地油氣生產管理、金融及法律方面后備人才短缺。國企受干部職數等條框限制挑選人才范圍窄,跨板塊跨公司選拔人員協調難,“出不去、回不來、輪換難、安置難”同時困擾員工,崗位要求與人員素質不匹配,導致給上級機關的管理及決策建議質量不高。

2.5 考核體系固化限制調動員工積極性

中方國有企業(yè)經營業(yè)績的考核體系是依照國資委對本單位考核指標來進行的,壓力層層傳導,人人承擔指標任務,使員工有責任感和參與感,完成上級考核指標更有獲得感。而境外投資小股東項目的最終結果是投資收益,投資收益與國內企業(yè)完成利潤指標不是同一個概念。投資收益有多種渠道,不僅僅是利潤的回收(分紅)。因此考核關鍵指標沒有針對性,就不能充分調動小股東項目公司的積極性,達不到投資效益最大化的目標,很難實現共贏。

小股東項目中方員工的考核與中方大股東公司、作業(yè)者項目、國內公司員工考核同一標準,很難考核出真正工作業(yè)績。小股東項目中方員工除了做好合資公司的本職工作外,還是股東代表,是母公司文化及品牌的宣傳者,是上級單位決策信息的來源,是決策建議方案的重要參與者,因此是否很好地履行中方賦予的職責,是否勇于擔當,也應該是考核小股東項目中方員工工作的重要指標。

中俄油氣合作前景廣闊,必須堅定對俄投資的信心,進一步解放思想,創(chuàng)新合作模式[8],充分發(fā)揮資源國伙伴的政府資源優(yōu)勢,聯手國際能源公司,攜手中國金融和有實力的企業(yè),通過市場化運作,超前謀劃,實現合作各方的互利共贏,打造利益共同體。

3 對小股東項目的思考及建議

3.1 正面溝通是最有效的方法

隨著經濟的發(fā)展,世界變成了一個村落,不同文化、不同思想、不同價值觀的人走在一起。無論與大股東的利益博弈及與其他小股東協同作戰(zhàn),都需要良好的溝通方法,而正面溝通則更有利于消除誤解和了解到最真實的信息資料,同時增加雙方的信任度。

1)用好語言,注意溝通方式。俄羅斯民族有自己的文化特點,骨子里傲氣,喜歡直來直去。中方員工如果能懂資源國語言,會讓對方有親切感,交流更暢通;在與俄方交流時就事論事,就問題解決問題,繞著彎子說話容易產生誤會,達不到交流目的,并容易產生不信任感。

2)建立股東間各層級的溝通機制,解決強化話語權的問題。小股東項目需要股東共同決策事項較多,并有時限性。由于小股東與大股東信息的不對稱,有些信息資料需要進一步澄清。如有疑問應該第一時間直接向對方提出來,如果不能在規(guī)定時間做出決策,提前做溝通工作。讓合作方沒有期望及期限的等待是不理想的處理問題方式,會使問題升級,導致被動決策而喪失話語權。建立多層次立體溝通機制,直面問題才是解決企業(yè)間文化差異、掌握決策時機及提高決策效率最有效的辦法。

3.2 加強風險防范及預警機制

國際油公司以小股東身份參與油氣開發(fā)已成為重要合作模式,一些大石油公司包括?？松梨凇P、殼牌等，50%的項目都不是作業(yè)者。以小股東身份投資,本身也是分散投資風險的一種方式。小股東管理大項目更要有強烈的風險意識[9],定期評估風險,及時進行有效識別并制定控制風險對策。項目經營風險通過健全項目內控體系來控制,以法律和《石油合同》《購股協議》《公司章程》等賦予小股東權利為抓手,介入項目日常運營,減少投資風險。在母公司層面要進行經營策略研究,制定地緣政治、財稅變動等重大風險對投資收益影響的預警機制,細化各類風險對投資收益影響的分析研究,適時調整經營策略。

3.3 善用監(jiān)督手段促進管理

注重以有法律效力的《石油合同》和《公司章程》為依據的股東審計,是最行之有效的監(jiān)督手段。股東審計要派出專業(yè)的審計團隊和人員,要從思想上高度重視監(jiān)督權的行駛,重視審計報告向合資公司董事會報告的程序及合資公司的整改方案,督促整改進度,引進“回頭看”監(jiān)督機制。如出現分歧意見,引入獨立第三方輔助機制,通過有效監(jiān)督提高管理效益,達到共贏的目的。

3.4 靈活多樣的用人機制

習近平總書記一貫強調“聚天下英才而用之”,要想最大限度發(fā)揮小股東項目各崗位派出員工的作用,應該不拘一格選拔人才,打破條條框框的限制。小股東項目的特質決定了小股東項目不是“練兵”之地,而是“將才”盡其所能之處,少數可能不是關鍵崗位卻要了解合資公司運營決策事項情況,因此所用之人應是德才兼?zhèn)?敢于擔當。不拘一格選人并用到適合的崗位,相應靈活的員工考核辦法,解決員工的后顧之憂,才能充分調動員工的積極性、主動性[10]。

亟需加強中方員工精神素養(yǎng)培育和業(yè)務素質的提高,特別是黨性教育刻不容緩。培養(yǎng)并盡快打造一支黨性強、具有新時代“石油精神”、既懂業(yè)務又善于同俄羅斯人溝通交流的國際化人才隊伍,適應對俄油氣業(yè)務開展需要[11],是選拔培養(yǎng)對俄合作人才的方向。

4 立足現實,建設利益共同體

“一帶一路”倡議能夠體現基礎設施互聯互通、資金融通、民心相通宗旨,擴大和深化對俄油氣合作,能幫助俄羅斯緩解西方制裁、油價波動帶來的困難,有利于加快中國能源進口渠道的戰(zhàn)略布局。既然受限于俄羅斯法律,就實事求是地立足于小股東項目,研究好小股東項目運作模式,發(fā)揮雙方的合作優(yōu)勢,達到與合作方建立利益共同體的目的。

4.1 國家層面

充分利用中俄兩國政府資源,重點利用中俄能源合作委員會領導人定期會晤機制和平臺,加強與俄羅斯政府相關部門溝通、協調,建立中俄雙方高級別協調機制,推動中俄油氣合作。

利用金融與能源的深度融合,在美國制裁俄羅斯的形勢下,通過協助提供融資爭取中方更多利益,增加中國元素,達到小股東行權最大化、項目影響最大化,全方位保證建設利益共同體,達到投資效益的最大化。

4.2 企業(yè)層面

加強內部溝通協調,提高決策效率,發(fā)揮集團資源一體化優(yōu)勢作用,展示企業(yè)實力形象。

4.3 項目層面

加強與其他伙伴員工之間交流溝通,信息互通有無,做好決策事項基礎信息的整理及收集工作,為決策提供先決條件。

5 結論

當前，中俄油氣上游合作的主要方式是參股項目，在運營過程中由于小股東項目權利的限制，可能會遇到一些問題和困難，但不會阻止油氣合作項目逐漸實施?！耙粠б宦贰背h給中俄油氣合作帶來更多的發(fā)展機遇，為打造利益共同體奠定良好的基礎，中俄油氣合作前景無限廣闊。