鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建研究

閆力斌

（中國(guó)國(guó)家鐵路集團(tuán)有限公司 財(cái)務(wù)部，北京 100844)

1 鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

1.1 現(xiàn)狀

近年來(lái),中國(guó)國(guó)家鐵路集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“國(guó)鐵集團(tuán)”)圍繞公司制改革、創(chuàng)新體制機(jī)制,堅(jiān)持目標(biāo)和問(wèn)題導(dǎo)向,樹(shù)立投入產(chǎn)出、效率效益理念,實(shí)行以收支利剛性約束為目標(biāo)導(dǎo)向的全面預(yù)算管理制度,完善鐵路客運(yùn)、貨運(yùn)市場(chǎng)化承運(yùn)清算辦法[1]。因此,應(yīng)深化鐵路全面預(yù)算管理,加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程控制,促進(jìn)業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算深度融合,實(shí)現(xiàn)鐵路企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提質(zhì)增效。

（1）完善預(yù)算管理制度建設(shè),提高經(jīng)營(yíng)管理水平。為積極適應(yīng)鐵路企業(yè)公司制改革,瞄準(zhǔn)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度目標(biāo),加快推動(dòng)鐵路運(yùn)輸企業(yè)從生產(chǎn)型向經(jīng)營(yíng)性轉(zhuǎn)變,不斷完善全面預(yù)算管理制度建設(shè),完善鐵路客貨運(yùn)承運(yùn)清算辦法,健全工資總額與安全、效益、運(yùn)輸總收入掛鉤的考核機(jī)制,提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和管理水平,為實(shí)現(xiàn)鐵路企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供制度保障。

（2）構(gòu)建全面預(yù)算管理體系,有效統(tǒng)籌配置資源。通過(guò)不斷完善鐵路企業(yè)預(yù)算編制方法和預(yù)算指標(biāo)體系,擴(kuò)大預(yù)算編制范圍,細(xì)化預(yù)算編制流程圖和過(guò)程指標(biāo)體系,逐步構(gòu)建財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)管理體系。強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)控執(zhí)行,推動(dòng)預(yù)算績(jī)效考評(píng),開(kāi)展績(jī)效目標(biāo)管理。這樣,使鐵路企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)納入全面預(yù)算管理,初步建立起全面預(yù)算管理體系,使全面預(yù)算管理更為有效地指導(dǎo)鐵路運(yùn)輸生產(chǎn)、資源統(tǒng)籌配置和優(yōu)化作用發(fā)揮,實(shí)現(xiàn)一切業(yè)務(wù)行為都要有預(yù)算,一切預(yù)算都要嚴(yán)格執(zhí)行。

（3）豐富優(yōu)化預(yù)算指標(biāo)設(shè)置,促進(jìn)指標(biāo)科學(xué)合理。鐵路企業(yè)全面預(yù)算指標(biāo)體系主要由業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算組成,建立完善鐵路企業(yè)效率效益指標(biāo)體系,以業(yè)務(wù)預(yù)算為起點(diǎn),通過(guò)效率效益指標(biāo)的有效串聯(lián),合理編制財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)的互控體系,形成全面預(yù)算管理3個(gè)關(guān)鍵抓手：預(yù)算指標(biāo)體系與責(zé)任分解圖(RBIS)、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量評(píng)價(jià)體系(MQES)、經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目定額體系(MPQS),有效提升鐵路企業(yè)預(yù)算的科學(xué)性、合理性和執(zhí)行力。

（4）建立健全預(yù)算評(píng)審機(jī)制,業(yè)財(cái)預(yù)算日趨融合。圍繞鐵路運(yùn)輸生產(chǎn)效率、設(shè)備維修工作量、預(yù)算指標(biāo)先進(jìn)性、預(yù)算目標(biāo)落實(shí)、體現(xiàn)投入產(chǎn)出效益,將鐵路企業(yè)全部資源納入預(yù)算評(píng)審范疇；建立健全鐵路預(yù)算評(píng)審制度,用好預(yù)算評(píng)審這個(gè)抓手,制訂預(yù)算評(píng)審類目,細(xì)化預(yù)算評(píng)審項(xiàng)點(diǎn),促進(jìn)業(yè)財(cái)預(yù)算有機(jī)銜接,切實(shí)提高預(yù)算的權(quán)威性和客觀性。

（5）發(fā)揮盈虧彈掛激勵(lì)作用,落實(shí)市場(chǎng)主體責(zé)任。始終以鐵路企業(yè)效益為主線,實(shí)行目標(biāo)動(dòng)態(tài)考核,引導(dǎo)鐵路局集團(tuán)公司積極落實(shí)市場(chǎng)主體地位,強(qiáng)化收入來(lái)自市場(chǎng)、支出自主控制、盈虧總額考核的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)理念,充分利用運(yùn)輸資源和區(qū)位優(yōu)勢(shì),積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),努力擴(kuò)大市場(chǎng)份額,堅(jiān)持盈虧總額與運(yùn)輸總支出“雙控制”的收支彈掛機(jī)制,強(qiáng)化鐵路企業(yè)預(yù)算結(jié)果考核,切實(shí)發(fā)揮盈虧彈掛激勵(lì)作用。

1.2 存在問(wèn)題

（1）預(yù)算指標(biāo)管控過(guò)細(xì),預(yù)算管理職責(zé)定位不清。①鐵路企業(yè)預(yù)算目標(biāo)缺乏自主性,增收節(jié)支創(chuàng)效受到制約。鐵路企業(yè)預(yù)算目標(biāo)確定,依然以“自上而下”為主,預(yù)算分項(xiàng)目標(biāo)過(guò)于細(xì)化,制約和束縛了鐵路局集團(tuán)公司編制預(yù)算的積極性和科學(xué)性。②預(yù)算評(píng)審機(jī)制尚待完善,影響預(yù)算編制效率。一是數(shù)據(jù)收集能力不足,預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、傳遞、審核耗費(fèi)大量時(shí)間。二是現(xiàn)有預(yù)算管理信息系統(tǒng)還不完善,評(píng)審前期主要精力都放在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)編制錄入和審核修正上。三是部分業(yè)務(wù)指標(biāo)公布不及時(shí),而且與財(cái)務(wù)指標(biāo)信息標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,橫向、縱向溝通在一定程度上影響評(píng)審工作的推進(jìn)。四是業(yè)務(wù)指標(biāo)臺(tái)賬不夠精細(xì),審核質(zhì)量、審核效率有待提高。

（2）業(yè)財(cái)融合有待深入,預(yù)算編制內(nèi)容的全面性不夠。①預(yù)算管理的全面性不夠深入,業(yè)務(wù)、收支利、資金、資產(chǎn)報(bào)表數(shù)據(jù)質(zhì)量,執(zhí)行過(guò)程聯(lián)動(dòng)及經(jīng)營(yíng)結(jié)果驗(yàn)證仍然存在差距。②鐵路系統(tǒng)各專業(yè)分類管理,各專業(yè)設(shè)置的經(jīng)營(yíng)效益較為局限,缺少相應(yīng)的考核機(jī)制進(jìn)行約束和衡量,有些鐵路企業(yè)投入與產(chǎn)出不匹配,缺乏增收增支、減收減支的動(dòng)態(tài)彈掛和剛性約束,運(yùn)輸生產(chǎn)部門(mén)往往更多關(guān)注安全生產(chǎn),而難以做到始終堅(jiān)持運(yùn)輸生產(chǎn)的效率效益導(dǎo)向,統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理的水平不足。③現(xiàn)階段鐵路運(yùn)輸生產(chǎn)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)為行業(yè)統(tǒng)計(jì)口徑,業(yè)務(wù)部門(mén)主要是對(duì)下屬運(yùn)輸生產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理,財(cái)務(wù)預(yù)算管理關(guān)注的是盈虧結(jié)果,財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)的不一致,導(dǎo)致支撐財(cái)務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)沒(méi)有做到精確匹配,導(dǎo)致鐵路企業(yè)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與過(guò)程控制掛鉤不緊,預(yù)算導(dǎo)向作用得不到有效發(fā)揮。

（3）成本定額體系缺失,預(yù)算指標(biāo)制訂的科學(xué)性不高。①定額完善與鐵路企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)變化不同步,成本定額實(shí)時(shí)監(jiān)控困難。修程修制、安全、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化后,由于成本數(shù)據(jù)獲取只是通過(guò)月、季度報(bào)表,成本定額管理停留在科目定額管理階段,對(duì)直接生產(chǎn)費(fèi)科目定額涵蓋的不同的項(xiàng)目變化情況掌握不夠深入,無(wú)法做到實(shí)時(shí)監(jiān)控。②對(duì)成本定額標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置重視程度不足,尚未建立全路統(tǒng)一定額標(biāo)準(zhǔn)體系?，F(xiàn)有的成本定額標(biāo)準(zhǔn)為鐵路局集團(tuán)公司各自制定,全路尚未建立統(tǒng)一的定額管理信息系統(tǒng),各系統(tǒng)各科目不統(tǒng)一、業(yè)務(wù)構(gòu)成不統(tǒng)一、核算內(nèi)容不統(tǒng)一,造成定額信息分散,缺少橫向的標(biāo)準(zhǔn)衡量,影響預(yù)算指標(biāo)的編制下達(dá)。

（4）預(yù)算分析水平不夠,預(yù)算管控過(guò)程的有效性不強(qiáng)。①預(yù)算分析系統(tǒng)尚待完善,信息處理手段單一?，F(xiàn)有的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)僅有預(yù)算編制功能,預(yù)算執(zhí)行中所需的分析、調(diào)整、考核功能尚在開(kāi)發(fā)過(guò)程中,與現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)尚未整合。②數(shù)據(jù)分析手段簡(jiǎn)單,分析內(nèi)容缺乏深度。鐵路企業(yè)預(yù)算分析僅停留在數(shù)據(jù)對(duì)比羅列,對(duì)生產(chǎn)要素的投入和生產(chǎn)結(jié)果之間的相互依存關(guān)系缺乏深入分析,對(duì)運(yùn)輸生產(chǎn)指標(biāo)與效率效益指標(biāo)分析缺少聯(lián)動(dòng)性。

2 鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建分析

鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程,應(yīng)圍繞鐵路企業(yè)“精準(zhǔn)定位、細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)、有效監(jiān)控、科學(xué)考評(píng)”4個(gè)方面,落實(shí)到全面預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核4個(gè)層面,需要進(jìn)一步深化全面預(yù)算管理,努力擴(kuò)大收入來(lái)源,嚴(yán)格控制成本支出,不斷提升鐵路企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平[2]。

2.1 瞄準(zhǔn)目標(biāo)管理導(dǎo)向，優(yōu)化預(yù)算指標(biāo)管理權(quán)限

（1）適應(yīng)公司制改革要求,科學(xué)劃分預(yù)算管理權(quán)限?，F(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵是“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”[3],應(yīng)明確預(yù)算目標(biāo)的前提下科學(xué)劃分和量化各級(jí)預(yù)算管理權(quán)限,通過(guò)預(yù)算指標(biāo)的編制、執(zhí)行和考核,將全部經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)有機(jī)聯(lián)系成管理閉環(huán),使考核獎(jiǎng)懲制度建立在科學(xué)、合理的基礎(chǔ)上,為鐵路企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。按照改制后的國(guó)鐵集團(tuán)、鐵路局集團(tuán)公司、基層站段職能定位,積極完善適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理體系,科學(xué)合理確定各層級(jí)經(jīng)營(yíng)管理職能和預(yù)算管理權(quán)限。國(guó)鐵集團(tuán)“訂規(guī)劃、立目標(biāo)、樹(shù)標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)考核”,以制度、標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ),抓好預(yù)算執(zhí)行過(guò)程監(jiān)控和績(jī)效評(píng)價(jià)；鐵路局集團(tuán)公司作為國(guó)鐵集團(tuán)全資子企業(yè),貫徹落實(shí)國(guó)鐵集團(tuán)全面預(yù)算管理制度和經(jīng)營(yíng)管理工作部署,同時(shí)作為市場(chǎng)主體和效益中心,追求效率效益最大化,制定措施保障預(yù)算執(zhí)行不偏離軌道,確保實(shí)現(xiàn)盈虧目標(biāo)責(zé)任；基層站段作為運(yùn)輸生產(chǎn)組織實(shí)施的作業(yè)中心,著力控制成本,進(jìn)一步提高資源運(yùn)用效率。

（2）提升管理效率,優(yōu)化預(yù)算評(píng)審流程。一是豐富預(yù)算編制方法。主動(dòng)適應(yīng)貨運(yùn)增量行動(dòng)、客運(yùn)提質(zhì)計(jì)劃、復(fù)興號(hào)品牌戰(zhàn)略三大舉措帶來(lái)的運(yùn)輸生產(chǎn)組織新變化,加強(qiáng)運(yùn)輸資源投入與運(yùn)輸收入關(guān)系的研究。收入預(yù)算根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查和趨勢(shì)分析,分線分車次確定收入目標(biāo),支出預(yù)算采用零基與滾動(dòng)相結(jié)合方式,涉及的影響因素按照區(qū)分共性和個(gè)性進(jìn)行分類測(cè)算,體現(xiàn)預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性。二是優(yōu)化預(yù)算編制流程。繼續(xù)完善預(yù)算編制流程圖,補(bǔ)充細(xì)化工作量指標(biāo)設(shè)置[4],理清從財(cái)務(wù)的收支利指標(biāo)到生產(chǎn)過(guò)程各個(gè)作業(yè)指標(biāo)的勾稽關(guān)系,樹(shù)立全面預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理權(quán)威,發(fā)揮“一張藍(lán)圖繪到底”的引領(lǐng)作用,鐵路企業(yè)預(yù)算編制嚴(yán)格按照預(yù)算管理思路和目標(biāo)導(dǎo)向,按照流程開(kāi)展工作,確保目標(biāo)一致,為業(yè)財(cái)真正融合奠定基石。三是完善預(yù)算評(píng)審制度。在近年來(lái)預(yù)算集體評(píng)審基礎(chǔ)上,前置預(yù)算評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)制定、數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系審核、業(yè)財(cái)指標(biāo)統(tǒng)一銜接,建立預(yù)算評(píng)審有效運(yùn)用機(jī)制,充分運(yùn)用信息化處理能力和信息平臺(tái)優(yōu)勢(shì),減少在數(shù)據(jù)處理中的人工消耗。預(yù)算評(píng)審堅(jiān)持以流程和標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)展工作,注重投入產(chǎn)出、收支匹配,以優(yōu)化資源配置、預(yù)算執(zhí)行到位為根本目的,緊抓業(yè)財(cái)有機(jī)融合,提高預(yù)算的權(quán)威性和客觀性,把好預(yù)算管理源頭關(guān),不斷提升預(yù)算編制質(zhì)量。

2.2 消除預(yù)算短板效應(yīng)，深化業(yè)財(cái)預(yù)算高度融合

（1）提高資金資產(chǎn)預(yù)算編制質(zhì)量,擴(kuò)充全面預(yù)算管理效能。梳理現(xiàn)金流量各板塊資金來(lái)源與運(yùn)用內(nèi)容,搭建完整的資金資產(chǎn)預(yù)算體系,完善全面預(yù)算管理信息系統(tǒng),搭建大數(shù)據(jù)應(yīng)用分析平臺(tái)。一是深化公司制改革,聚焦提升資金控制力,完善適應(yīng)鐵路經(jīng)營(yíng)建設(shè)實(shí)際的資金預(yù)算體系。在傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)、投資和籌資分類框架下,按照可操作性原則,將鐵路企業(yè)重要資金流入流出項(xiàng)目嵌入到各類活動(dòng)內(nèi)。二是緊盯企業(yè)籌資預(yù)期需求,防止有息負(fù)債過(guò)度累積,建立合理的債務(wù)籌資預(yù)算控制約束機(jī)制。根據(jù)年內(nèi)的貨幣資金壓縮目標(biāo)確定年末貨幣資金余額,測(cè)算年內(nèi)可動(dòng)用的貨幣資金,合理確定對(duì)外籌資方式和規(guī)模。三是理順資金預(yù)算合并抵銷流程,科學(xué)匯總編制全路資金預(yù)算,夯實(shí)國(guó)鐵集團(tuán)籌資決策依據(jù)。四是加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算管控,進(jìn)一步研究資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算預(yù)警指標(biāo),逐步落實(shí)國(guó)家降低杠桿要求,考慮年度固定資產(chǎn)投資計(jì)劃的債務(wù)權(quán)益結(jié)構(gòu)、盈虧目標(biāo)、內(nèi)部往來(lái)、固定資產(chǎn)調(diào)撥等相關(guān)因素,科學(xué)設(shè)置所屬企業(yè)年度資產(chǎn)負(fù)債率目標(biāo)。

（2）建立業(yè)財(cái)預(yù)算協(xié)同機(jī)制,實(shí)現(xiàn)“指標(biāo)、責(zé)任、考核”三統(tǒng)一。以標(biāo)準(zhǔn)化和信息化為基礎(chǔ),建立業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算協(xié)同機(jī)制,實(shí)現(xiàn)“指標(biāo)、責(zé)任、考核”統(tǒng)一流程,進(jìn)一步形成業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算相互依存、互為支撐的經(jīng)營(yíng)管理體系。一是建立定期工作協(xié)調(diào)會(huì)議機(jī)制和滾動(dòng)預(yù)算編報(bào)體系,業(yè)務(wù)部門(mén)按照“管生產(chǎn)也要管經(jīng)營(yíng)”的原則,全程參與預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核,不斷優(yōu)化預(yù)算編制流程圖,形成固化流程,實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理流程統(tǒng)一。二是強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的分析考核,以月度滾動(dòng)預(yù)算的推行為著力點(diǎn),財(cái)務(wù)預(yù)算以生產(chǎn)計(jì)劃為依據(jù)按月編制,動(dòng)態(tài)管理,生產(chǎn)任務(wù)的責(zé)任考核通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)量化,以此來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)考核責(zé)任統(tǒng)一,逐級(jí)傳遞到部門(mén)、個(gè)人。三是運(yùn)用信息化手段,加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行情況的分析和趨勢(shì)研判,推進(jìn)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的運(yùn)用[5],統(tǒng)一財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn),實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)指標(biāo)統(tǒng)一,為實(shí)施滾動(dòng)加零基預(yù)算編制、月度滾動(dòng)預(yù)算編制提供技術(shù)支撐。

（3）堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向,提高經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析質(zhì)量。一是做好數(shù)據(jù)收集,整合財(cái)會(huì)信息資源,建立財(cái)會(huì)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)集中管理體系,加大數(shù)據(jù)共享工作力度,推進(jìn)財(cái)會(huì)基礎(chǔ)字典完整統(tǒng)一。以會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)預(yù)算、運(yùn)輸清算、資金結(jié)算“四算合一”為目標(biāo),研究構(gòu)建財(cái)會(huì)信息大數(shù)據(jù),探索打造財(cái)務(wù)分析平臺(tái),利用成熟先進(jìn)的報(bào)表分析軟件工具,通過(guò)多維度、多角度的綜合分析,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)分析便捷化、顯性化,為管理決策提供數(shù)據(jù)支撐。二是豐富分析手段,全面比對(duì)、定性定量、把握重點(diǎn)。把全部會(huì)計(jì)報(bào)表以主要生產(chǎn)指標(biāo)完成情況、資產(chǎn)負(fù)債、損益、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用和現(xiàn)金流量五大報(bào)表為核心分類,做好全范圍、分層級(jí)覆蓋,通過(guò)信息系統(tǒng)展示、會(huì)議、報(bào)告、調(diào)研等多種途徑及形式,及時(shí)監(jiān)督、分析預(yù)算執(zhí)行情況[6],通過(guò)比對(duì)分析尋找差異,鼓勵(lì)正向差異,控制負(fù)向差異。堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析按月進(jìn)行,優(yōu)化生產(chǎn)指標(biāo)日?qǐng)?bào)模式,通過(guò)對(duì)指標(biāo)的連續(xù)描述,形成財(cái)務(wù)指標(biāo)變化趨勢(shì),反映工作成果,預(yù)測(cè)未來(lái)走勢(shì)。

2.3 強(qiáng)化生產(chǎn)要素分析，健全成本費(fèi)用定額體系

（1）構(gòu)建全路統(tǒng)一成本定額標(biāo)準(zhǔn)體系,提升預(yù)算管理水平。一是逐步構(gòu)建財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)管理體系,結(jié)合各鐵路企業(yè)組織架構(gòu)和運(yùn)輸生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)特點(diǎn),指導(dǎo)鐵路局集團(tuán)公司將歷史標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)有機(jī)結(jié)合,建立各鐵路企業(yè)預(yù)算指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)后,通過(guò)對(duì)標(biāo)、立標(biāo)和達(dá)標(biāo)的閉環(huán)式管理,不斷提高預(yù)算定額水平。二是借助全路財(cái)務(wù)管理信息化集成平臺(tái)優(yōu)勢(shì),積極推進(jìn)成本定額標(biāo)桿管理,通過(guò)定量化的比較查找自身差距,開(kāi)展定期對(duì)標(biāo)活動(dòng),從成本差異信息入手,分析查找系統(tǒng)內(nèi)各單位成本管理、定額管理乃至作業(yè)流程存在的問(wèn)題,提升定額管理的準(zhǔn)確性和時(shí)效性,促進(jìn)各單位瞄準(zhǔn)本系統(tǒng)內(nèi)或行業(yè)內(nèi)先進(jìn)定額,共同提高成本管理水平,不斷優(yōu)化成本支出。

（2）持續(xù)推進(jìn)成本寫(xiě)實(shí),增強(qiáng)成本控制能力。一是結(jié)合工電供綜合維修一體化、機(jī)輛修程修制改革和設(shè)備分等級(jí)管理實(shí)施推進(jìn),運(yùn)用作業(yè)成本法深入開(kāi)展維修成本寫(xiě)實(shí),分析大項(xiàng)成本支出性態(tài),充分發(fā)揮鐵路專業(yè)化、集約化管理優(yōu)勢(shì),加快推進(jìn)區(qū)域性物資采購(gòu)中心和配件中心建設(shè),挖掘自主維修潛力,降低委外維修成本。二是推進(jìn)成本定額管理向縱深發(fā)展,結(jié)合作業(yè)剖析科目涵蓋的主要項(xiàng)目,查找成本發(fā)生的內(nèi)在動(dòng)因及消耗,通過(guò)對(duì)生產(chǎn)成本進(jìn)行分析跟蹤、實(shí)地調(diào)研,運(yùn)用各種方法和手段,找到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)下或核定的一個(gè)成本最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。三是強(qiáng)化定額分析,在沒(méi)有可借鑒的經(jīng)驗(yàn)時(shí),必須首先進(jìn)行寫(xiě)實(shí),對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用和消耗進(jìn)行初步記錄總結(jié),在歷史成本數(shù)據(jù)不能有效反映實(shí)際成本定額的情況下,持續(xù)推進(jìn)成本寫(xiě)實(shí),分析定額與實(shí)際的差異,對(duì)現(xiàn)有的成本定額進(jìn)行校準(zhǔn),提高定額基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性,避免預(yù)算定額脫離實(shí)際。

2.4 提高過(guò)程管控水平，推行預(yù)算管理信息系統(tǒng)

（1）推廣運(yùn)用全面預(yù)算管理信息系統(tǒng),提高預(yù)算管理效率。全面推進(jìn)國(guó)鐵集團(tuán)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的推廣運(yùn)用,堅(jiān)持提質(zhì)提效的原則,優(yōu)化完善全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。以滿足落實(shí)全面預(yù)算管理為基本原則,實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制下達(dá)、預(yù)算審批流程、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控及分析、預(yù)算動(dòng)態(tài)調(diào)整、執(zhí)行預(yù)算考核五項(xiàng)核心需求,開(kāi)發(fā)兼具擴(kuò)展性、易用性和前瞻性的模塊化功能。理清預(yù)算項(xiàng)目在不同管理口徑下的指標(biāo)含義,盡快完成預(yù)算管理信息系統(tǒng)與財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的完整對(duì)接,推進(jìn)與業(yè)務(wù)部門(mén)數(shù)據(jù)接口的功能開(kāi)發(fā),實(shí)現(xiàn)全方位的數(shù)據(jù)共享。增加全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的管理縱深,完善系統(tǒng)總體技術(shù)方案的構(gòu)架設(shè)計(jì),將系統(tǒng)管理構(gòu)架從國(guó)鐵集團(tuán)、鐵路局集團(tuán)公司兩級(jí)縱向延伸至基層站段,匹配鐵路企業(yè)3級(jí)管理體系。通過(guò)信息系統(tǒng)獲取的全流程數(shù)據(jù),有力支撐預(yù)算閉環(huán)管理需求,有效提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析水平,為決策提供科學(xué)依據(jù)。

（2）強(qiáng)化預(yù)算動(dòng)態(tài)管理,促進(jìn)經(jīng)營(yíng)高質(zhì)量發(fā)展。一是加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程監(jiān)控管理,繼續(xù)堅(jiān)持對(duì)鐵路局集團(tuán)公司的預(yù)算督導(dǎo)制度,加強(qiáng)和業(yè)務(wù)部門(mén)聯(lián)動(dòng),強(qiáng)化過(guò)程指導(dǎo)和盯控,健全對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)異常情況或重大差異的通報(bào)、約談等監(jiān)控制度,確保財(cái)務(wù)預(yù)算和生產(chǎn)計(jì)劃銜接匹配。二是繼續(xù)加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程中的指導(dǎo)和服務(wù)工作,做好政策支持、業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng),持續(xù)推進(jìn)增收節(jié)支。深化設(shè)備大修、更改管理方式改革,實(shí)行大修和更改統(tǒng)籌歸口管理,探索大修資金由鐵路局集團(tuán)公司統(tǒng)籌投入產(chǎn)出的自決機(jī)制,全面推進(jìn)設(shè)備分級(jí)管理、分級(jí)維護(hù)修理工作,持續(xù)推進(jìn)各項(xiàng)修程修制改革,有效降低設(shè)備維修成本。積極推進(jìn)減稅降費(fèi)政策落實(shí),指導(dǎo)鐵路局集團(tuán)公司關(guān)注政策變化和落地情況,大力推進(jìn)直購(gòu)電管理工作,嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性支出,爭(zhēng)取企業(yè)利益最大化。

2.5 突出效率效益導(dǎo)向，建立企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系

（1）構(gòu)建經(jīng)營(yíng)質(zhì)量評(píng)價(jià)體系,體現(xiàn)投入產(chǎn)出效率效益導(dǎo)向。一是落實(shí)中央關(guān)于全面實(shí)施預(yù)算績(jī)效管理的要求,結(jié)合鐵路企業(yè)實(shí)際,制定貫徹落實(shí)方案,圍繞預(yù)算管理的主要內(nèi)容和環(huán)節(jié),建立涵蓋績(jī)效目標(biāo)管理、績(jī)效運(yùn)行監(jiān)控、績(jī)效評(píng)價(jià)管理、評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用等環(huán)節(jié)的管理流程,預(yù)算編制環(huán)節(jié)突出績(jī)效導(dǎo)向,預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)加強(qiáng)績(jī)效監(jiān)控[7],加快預(yù)算績(jī)效管理信息化建設(shè),打破“信息孤島”,促進(jìn)各層級(jí)、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)間的信息互聯(lián)互通。二是根據(jù)鐵路運(yùn)輸企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域,從創(chuàng)收能力、盈利能力、投入產(chǎn)出、主要效率、發(fā)展?jié)摿?個(gè)方面,突出重點(diǎn),篩選關(guān)聯(lián)度、適應(yīng)性強(qiáng)、反應(yīng)度高的關(guān)鍵性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。三是初步建立鐵路局集團(tuán)公司運(yùn)輸經(jīng)營(yíng)指標(biāo)與所在地區(qū)域宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)關(guān)聯(lián)關(guān)系,促進(jìn)鐵路局集團(tuán)公司有效提升把握發(fā)展機(jī)遇、深挖內(nèi)部潛力的意識(shí),不斷推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量提升。

（2）優(yōu)化盈虧考核機(jī)制,突出“做大蛋糕”目標(biāo)導(dǎo)向。發(fā)揮目標(biāo)激勵(lì)導(dǎo)向作用,優(yōu)化盈虧考核機(jī)制,設(shè)置職工工資增長(zhǎng)兌現(xiàn)考核指標(biāo)以調(diào)動(dòng)職工工作積極性為目標(biāo),盈虧總額、運(yùn)輸總收入與工資總額掛鉤考核實(shí)施“設(shè)置基數(shù)底限,預(yù)算自主確定”模式,鐵路局集團(tuán)公司在保證完成基于國(guó)鐵集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)核定的盈虧、收入基數(shù)的前提下,結(jié)合企業(yè)實(shí)際,自主確定工資增幅及對(duì)應(yīng)的盈虧總額目標(biāo)和收入預(yù)算目標(biāo),給予鐵路運(yùn)輸企業(yè)更大自主權(quán)。

3 結(jié)束語(yǔ)

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要工具,鐵路企業(yè)推進(jìn)全面預(yù)算管理對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立具有重要意義。由于鐵路行業(yè)具有一定的特殊性,既是運(yùn)輸市場(chǎng)主體承擔(dān)著國(guó)有資產(chǎn)保值增值責(zé)任,同時(shí)又承擔(dān)了大量的公益性運(yùn)輸任務(wù),需要根據(jù)鐵路企業(yè)的實(shí)際狀況,以強(qiáng)化全面預(yù)算管理為抓手,促進(jìn)鐵路企業(yè)充分挖掘生產(chǎn)潛力、降本增效[8],探索適合鐵路企業(yè)的預(yù)算管理模式和方法,不斷提高鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理水平。