從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的7種質(zhì)變

邁克爾·沃特金斯

從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者，不僅意味著一個人自身需要一些角色的轉(zhuǎn)變，而且在能力方面和自身的要求方面都有新的調(diào)整。其實對于領(lǐng)導(dǎo)者，某種意義上也有領(lǐng)袖的概念。最形象的表示，就是一個人在前面走，后面有跟隨的人。領(lǐng)導(dǎo)是走在隊伍前面的，管理者則是在隊伍中或者隊尾的人。從后面走向前面，并不是一件容易的事，尤其是對那些非常擅于管理的人而言。

哈拉爾德（化名）是一位頗具潛力的職場高管，在歐洲一家知名化學(xué)公司擁有15年的工作經(jīng)驗。最初他不過是公司塑料部門一名產(chǎn)品經(jīng)理助理，不久被調(diào)去香港，參與塑料部門新建亞洲業(yè)務(wù)中心。隨著那里的銷售業(yè)績一路飆升，他很快被提拔為銷售經(jīng)理。3年后，他被調(diào)回歐洲，擔(dān)任分管歐洲、中東及非洲市場的營銷總監(jiān)，管理一支80多人的專業(yè)團隊。他的晉升之路并未止于此，之后，他升為公司聚乙烯部門的營銷副總裁，負責(zé)多個產(chǎn)品線及相關(guān)服務(wù)，手下員工近200人。

如此多年的輝煌經(jīng)歷，最終將哈拉爾德帶向了又一個職業(yè)高峰——出任集團塑料樹脂子公司的“一把手”，管理公司遍及全球的3000多名員工。公司精心安排，為他配備精兵強將去負責(zé)一塊規(guī)模不大但蒸蒸日上的業(yè)務(wù)。公司希望他能借此機會超越銷售與市場的思維，從復(fù)雜問題或危機中跳出來，依賴經(jīng)驗豐富的團隊去駕馭整體、放眼全局，從而進入一個更高的領(lǐng)導(dǎo)層面。公司如此安排可謂用心良苦，但僅僅數(shù)月，這個新職位就讓曾經(jīng)一帆風(fēng)順的哈拉爾德備受煎熬。

哈拉爾德的故事具有典型意義。從一個部門主管（管理者）到公司領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)者），是職場中人一次重要的職位升遷：開始跨部門管理多個業(yè)務(wù)版塊，第一次負起盈虧責(zé)任，但這一轉(zhuǎn)變過程令許多人飽受艱難和挫敗。常言道，高處不勝寒，但“寒”從何來，“寒”在何處？

為此，我們訪問了40余位高階管理者，既包括潛力無限的管理人才與高級人力資源專家，也有首次成為領(lǐng)導(dǎo)者的人。

一系列訪談和研究的成果顯示：優(yōu)秀的管理者要成為稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在領(lǐng)導(dǎo)重心與核心技能方面做出一系列調(diào)整，必須經(jīng)過重重風(fēng)暴，涉過條條險灘，最終才能實現(xiàn)質(zhì)變。

我把這一過程總結(jié)為“7種質(zhì)變”：從專才到通才、從分析者到整合者、從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家、從泥瓦匠到建筑師、從被動者到主動者、從急先鋒到外交家、從踐行者到倡導(dǎo)者。

而哈拉爾德像很多職場新星一樣，在經(jīng)歷這些蛻變的過程中麻煩不斷。究竟有哪些麻煩？我們不妨跟隨哈拉爾德逐一去探個究竟，看他如何應(yīng)對突如其來的意外、如何妄自揣測、如何在自己的時間與想象力被侵蝕時拼命反抗、如何無知無畏地做決定、又如何從種種昏招中學(xué)習(xí)并成長。

1.從專才到通才

橫在哈拉爾德面前的一項最緊迫難關(guān)是：從管理一個獨立職能部門過渡到掌控全局。在頭兩個月，這一轉(zhuǎn)變幾乎讓他喪失了判斷力，甚至對自己做決定的能力都有了懷疑。他陷入到一個典型陷阱里——對自己熟悉的部門管理過度，而對于其他部門則管理不善。幸運的是，人力資源副總裁的一句話點醒了他，“你快把克萊爾（營銷副總裁）逼瘋了，你要給她點兒空間?！?/p>

哈拉爾德更愿意逗留于自己得心應(yīng)手的領(lǐng)域，這是巨大壓力下的正常反應(yīng)。如果新晉領(lǐng)導(dǎo)者在所有業(yè)務(wù)上都是世界級的專家，那么固然很棒，但顯然，這是天方夜譚。

有些情況下，他們可以通過部門輪職或者跨部門項目合作獲得一些經(jīng)驗。但現(xiàn)實是，要想具備領(lǐng)導(dǎo)整個企業(yè)的能力，他們需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的了解。

怎樣才是“足夠”？領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠（1）做出有利于全局的決定；（2）分門別類評估人才。為此，他們需要認識到，各個業(yè)務(wù)部門都有其獨特的管理子文化，有各自的思維模式和語言。作為“一把手”，領(lǐng)導(dǎo)者要了解財務(wù)、營銷、運營、人力和研發(fā)這些部門解決業(yè)務(wù)問題的不同方式，每個部門使用的管理工具也是五花八門。領(lǐng)導(dǎo)者要通曉各個部門的語言，并在必要時為他們翻譯。關(guān)鍵是，領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長的領(lǐng)域。

通過直接投入，公司在每個部門建立起標(biāo)準(zhǔn)化的評估體系，能夠確保新領(lǐng)導(dǎo)者更快掌握局面。即使公司沒有這類系統(tǒng)，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者可以與其他部門同事建立起關(guān)系，從中學(xué)到有用的洞見，從而開發(fā)出他們自己的模板，正可謂他山之石可以攻玉。

2.從分析者到整合者

部門領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)是招聘、培養(yǎng)和管理專注于具體業(yè)務(wù)的分析型人才。而公司領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是管理和統(tǒng)籌職能部門中的各種知識，解決重要的組織問題。

哈拉爾德發(fā)現(xiàn)，從一開始，這一角色轉(zhuǎn)換就讓他感到窮于應(yīng)付，因為他需要去解決很多相互沖突的業(yè)務(wù)要求。例如，他的營銷副總裁希望把一款新產(chǎn)品大力推向市場，而運營部門的負責(zé)人擔(dān)心，無法迅速提高產(chǎn)能，滿足銷售團隊的需求。哈拉爾德的團隊希望他去平衡內(nèi)部供應(yīng)方（運營部門）和需求方（營銷部門）的要求；希望他在關(guān)注季度結(jié)果（財務(wù)）和投資于未來（研發(fā)）方面心中有數(shù)；希望他在執(zhí)行、創(chuàng)新以及其他事物中合理分配精力。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要讓自己變成對各個部門知識都懂一點的通才，這樣才能解決相互沖突的問題，但是，光有分析能力遠遠不夠，他們還要知道如何做取舍，就自己的決定給出合理解釋。之前從主管到高管的那段歷程也能提供一些前車之鑒。但是，正如哈拉爾德看到的那樣，領(lǐng)導(dǎo)者除了切實地做出決定之外沒有其他退路，你只能從結(jié)果中去吸取經(jīng)驗教訓(xùn)。

3.從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家

上任伊始，哈拉爾德一頭扎進了龐雜的業(yè)務(wù)細節(jié)中。人們會不由自主地投入到戰(zhàn)術(shù)細節(jié)中去，因為這些活動是如此具體，結(jié)果立等可見。接下來，他又在日復(fù)一日的會議、決策以及項目中迷失了自我。

之所以會出現(xiàn)這些問題，是因為哈拉爾德忘記了，新角色的一個核心職能是子公司的總戰(zhàn)略師。要做到這點，他需要忽略那些細枝末節(jié)，把思想和時間都解放出來，用于關(guān)注更高級別的事物。他需要具備一種戰(zhàn)略性思維。

那么曾以戰(zhàn)術(shù)見長的領(lǐng)導(dǎo)者如何錘煉戰(zhàn)略性思維？他們需要培養(yǎng)三種技能：水平切換能力、模式識別能力以及思維模擬能力。水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力，即知道何時關(guān)注細節(jié)、何時關(guān)注大局，以及二者間的關(guān)系。模式識別能力是在一項復(fù)雜業(yè)務(wù)中，能區(qū)分出偶然聯(lián)系和重要模式，即把有用信號和無用噪聲區(qū)分開來。思維模擬能力是能夠預(yù)料到外部各方對你的行為作何反應(yīng)，通過預(yù)測他們的行動和反應(yīng)，找到最佳應(yīng)對辦法。

在哈拉爾德上任的第一年，一家亞洲競爭對手針對他們的一款重要樹脂產(chǎn)品，推出了一種成本更低的替代產(chǎn)品。哈拉爾德不僅需要考慮迫在眉睫的威脅，還要揣摩競爭對手未來的意圖。這家亞洲公司是否希望憑借這款低端產(chǎn)品打通客戶關(guān)系，然后推出更多產(chǎn)品？若是如此，那么哈拉爾德的子公司有什么出路？對于哈拉爾德選擇的做法，競爭對手會作何反應(yīng)？對于這些問題，他之前作為營銷部門負責(zé)人都不會遇到。結(jié)果，在與高層團隊分析了各種行動方案后，他選擇下調(diào)價格，放棄一部分眼前利潤，藉此來減緩市場份額的流失速度，他永遠不會為這一舉動感到后悔。

戰(zhàn)略性思維是與生俱來還是后天培養(yǎng)？答案是兼而有之。毫無疑問，戰(zhàn)略性思維，與其他任何技能一樣，可以通過訓(xùn)練得到提升。但是，在不同分析層面之間來回切換的能力、模式識別能力以及在腦海中設(shè)計模型的能力需要一定的天分。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的一個悖論就是，那些能夠晉升到高層的人往往都擅長實戰(zhàn)，而具備戰(zhàn)略性思維的人在基層時往往不得志，因為他們不太關(guān)注細節(jié)。如果公司不通過制定一些明確的政策，在早期就發(fā)現(xiàn)并在一定程度上庇護這些人才的話，那么，根據(jù)達爾文進化論適者生存的理論，這些人用不了多久就會被排擠出晉升通道。

4.從泥瓦匠到建筑師

很多時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在組織設(shè)計方面簡直像一幫菜鳥，結(jié)果往往會把事情搞砸。在首次擔(dān)任公司層領(lǐng)導(dǎo)時，他們渴望留下個人印記，然后著手改變組織中相對容易改變的元素，比如戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)，但是，至于這些舉動會給整個組織帶來什么樣的影響，他們毫無成算。

例如，在上任4個月后，哈拉爾德認為，需要進行業(yè)務(wù)重組，把更多的注意力從產(chǎn)品線上轉(zhuǎn)到客戶身上。作為一位營銷部門前負責(zé)人，他理所當(dāng)然這么想。在他看來，當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)深受業(yè)務(wù)成立之初及成長期時的思路影響，過分倚重產(chǎn)品開發(fā)和運營。因此，他提出了重組提議，員工們起初反應(yīng)是一片靜默，之后是激烈反對，對此哈拉爾德頗感意外。

事情很快真相大白：現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和人才考核之間有著千絲萬縷且不易察覺的關(guān)聯(lián)。例如，為了銷售化學(xué)產(chǎn)品，銷售員需要具備深厚的產(chǎn)品知識以及為客戶提供咨詢的能力。而向“客戶至上”轉(zhuǎn)型則意味著，他們需要銷售的產(chǎn)品范圍更廣泛，需要掌握大量新的專業(yè)知識。因此，盡管向“客戶至上”的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型有一定的益處，但是，對此也需要做一些權(quán)衡。例如，要執(zhí)行這一轉(zhuǎn)型方案，需要對流程進行大規(guī)模調(diào)整，并且需要在員工培訓(xùn)方面大舉投入。在進行這些調(diào)整前，領(lǐng)導(dǎo)者需要在前期進行大量的思考和分析。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者晉升至公司管理層時，他們將負責(zé)設(shè)計和改變組織架構(gòu)——戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程和基礎(chǔ)技能。要成為出色的組織設(shè)計師，他們需要具備系統(tǒng)性思維。他們必須明白核心要素之間的關(guān)系，而不是像哈拉爾德當(dāng)時那樣，天真地認為，只改變一個要素就能實現(xiàn)目的，而無需考慮該要素對其他要素的影響。哈拉爾德為此付出了沉重的代價，之前的經(jīng)歷并沒有給他提供借鑒的機會，讓他對組織進行系統(tǒng)性的思考。此外，他也沒有大規(guī)模組織變革經(jīng)驗，也就無從通過觀察學(xué)習(xí)。

哈拉爾德的例子很典型：公司領(lǐng)導(dǎo)者需要了解組織變革和組織管理的原則，包括組織設(shè)計機制、業(yè)務(wù)流程改進以及過渡性管理。然而，新晉領(lǐng)導(dǎo)者中，鮮有人在這方面受過正式的培訓(xùn)，導(dǎo)致多數(shù)人在組織設(shè)計方面都不合格，或者干脆把這些工作甩手交給組織發(fā)展專家們?nèi)プ?。相比之下，哈拉爾德還是幸運的，那些經(jīng)驗豐富的員工成為他的左膀右臂，針對很多他未曾預(yù)料的、組織內(nèi)部相互依存的關(guān)系，都能提出中肯的建議。當(dāng)然，他也有意識地依靠那些元老們。但并非所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都像他這么幸運。不過，如果公司花錢讓他們?nèi)⒓庸芾眄椖颗嘤?xùn)，學(xué)習(xí)組織轉(zhuǎn)型的話，他們應(yīng)對起來會更加游刃有余。

5.從被動者到主動者

很多管理者都是因為高超的問題解決能力才獲提拔。一旦他們成為公司領(lǐng)導(dǎo)者之后，不應(yīng)滿足于僅僅扮演被動救火者的角色，而要把更多的精力放在組織應(yīng)該解決的問題上，即去主動發(fā)現(xiàn)火情。

要做到這些，哈拉爾德對業(yè)務(wù)面臨的全部機會和威脅都要做到洞若觀火，然后將團隊注意力聚焦到最重要的事情上，所謂好鋼用在刀刃上。他還要能發(fā)現(xiàn)“空白地帶”，即那些無法清晰地歸入任何一個部門，但對業(yè)務(wù)至關(guān)重要的事情，諸如多元化。

目前，哈拉爾德需要應(yīng)付的事情千頭萬緒，令人頭暈。當(dāng)他還是營銷部門負責(zé)人時，就對業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的難處深有體會；對下屬在任何一天、一周、一個月里拋給他的事，他都要分出輕重緩急。然而，升到公司領(lǐng)導(dǎo)層之后，面對的問題之復(fù)雜、涉及的范圍之廣仍出乎他的意料。他不知道如何合理分配自己的時間，并且很快就感覺自己如同一張繃得太緊的弓箭，快撐不住了。他知道應(yīng)把更多工作分配下去，但是，他不能確定，哪些任務(wù)能放心地交給別人去辦。

哈拉爾德?lián)尾块T領(lǐng)導(dǎo)者時學(xué)到的那些能力顯然力不從心，盡管他熟知營銷工具和技巧，具備組織方面的專業(yè)知識，甚至有能力凝聚人心促進團隊合作。但是，要找出團隊需要關(guān)注的問題——設(shè)定日程表——他需要學(xué)會應(yīng)對更多不確定性和模糊的環(huán)境。此外，他還需要學(xué)會如何讓手下明白事情的優(yōu)先次序，用何種方式傳遞信息才能得到響應(yīng)。鑒于他在營銷方面的工作背景，溝通是他的強項，他面臨的挑戰(zhàn)是搞清楚日程表是什么。雖然他也可以邊干邊學(xué)，但遠水解不了近渴。好在班子成員又一次伸出援手，針對那些需要“一把手”考慮的問題，班子成員會敦促他去做出指示。與此同時，公司的年度計劃也助了他一臂之力，提供了一個框架，藉此確定子公司的核心目標(biāo)。

6.從急先鋒到外交家

在之前的角色中，哈拉爾德的注意力都放在集結(jié)隊伍、一舉擊敗對手上面。擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者之后，他的大把時間都花在了影響外部各方上，包括監(jiān)管者、媒體、投資者和非政府組織。他的屬下幾乎為爭取他的時間而打起來：是出席一個由政府部門贊助的行業(yè)或政府論壇，還是愿意接受一家知名商業(yè)出版物的專訪，還是與一群重要的機構(gòu)投資者會面？這里有些是他所熟知的，有些則不然。他面對的一項全新挑戰(zhàn)是，不僅僅要與各色各樣的股東互動，還需要主動出擊，去解決他們關(guān)心的問題，而所有這些最終都要與公司利益相契合。哈拉爾德之前的經(jīng)歷并沒有教會他如何成為一名企業(yè)外交家。

稱職的企業(yè)外交家能做什么？他們利用外交手段——談判、說服、沖突管理和建立聯(lián)盟——去塑造外部業(yè)務(wù)環(huán)境，以支持戰(zhàn)略目標(biāo)。與此同時，他們還要學(xué)會與競爭對手合作。

要做到位，領(lǐng)導(dǎo)者需要一種全新的思維模式，找到共同利益，了解不同組織的決策模式，以及設(shè)計出有效的戰(zhàn)略去影響他人。他們還必須知道如何招聘并管理之前從未監(jiān)管過的員工：主要支持部門的專業(yè)人士，比如政府關(guān)系部門和公司傳播部門。他們還需清楚，員工所提的動議視野更廣，而不像業(yè)務(wù)部門那樣只專注季度、乃至年度業(yè)績。有些動議，比如對政府立法進程施加影響，需要數(shù)年的時間方能見效。哈拉爾德著實花了一些時間才搞明白，而這還要歸功于下屬們的反饋。下屬們告訴他，處理那些久拖不決的問題是多么的勞心費力；當(dāng)?shù)貌坏健耙话咽帧钡年P(guān)注時，他們偶爾也會心有怨言。

7.從踐行者到倡導(dǎo)者

最后，成為一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者意味著要站在聚光燈下。眾人矚目以及幾乎時刻不能放松警惕的生活讓哈拉爾德感到不知所措。

當(dāng)他發(fā)現(xiàn)人們是多么重視他的一言一行時，多少有些震驚。例如，當(dāng)他剛接手工作時，他與研發(fā)副總裁開了個會，會上他不經(jīng)意地提到對現(xiàn)有產(chǎn)品采取新的包裝方式。兩周后，一份初步可行性報告就擺在了他的辦公桌上。

可見，這一轉(zhuǎn)型還意味著，榜樣的力量更大了。從某種程度上說，各級管理者都扮演著榜樣的角色。但是，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層面，他們的影響被放大了，因為無數(shù)雙眼睛緊盯著他們，希望從他們那里尋找愿景、靈感和關(guān)于“正確”行為及做事態(tài)度的線索。不論好壞，領(lǐng)導(dǎo)者的個人風(fēng)格甚至怪癖均具有感染力。這種感染力不可避免。但是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過控制言行，令這一影響不會過于隨意，比如花些時間去了解下屬的想法。畢竟，他們也曾受到過老板的影響。

接踵而至的問題是，領(lǐng)導(dǎo)一大群人意味著什么，如何勾勒出一個引人關(guān)注的愿景，并以一種激動人心的方式傳遞出去。哈拉爾德本身是一位有效的溝通者，他過去常常在賣產(chǎn)品的同時也把他的思想灌輸給客戶，但是，他仍然需要調(diào)整思維方式。之前，他與多數(shù)員工都保持著適度的人際關(guān)系，以及一些零星的接觸。而今，他需要管理全球范圍內(nèi)3000多人，要繼續(xù)保持這種接觸簡直不可能。

當(dāng)他與管理班子設(shè)計年度戰(zhàn)略時，這點變得清晰起來。他需要把這項戰(zhàn)略傳遞給整個公司，這時，他意識到不能單憑一己之力，需要加強與直接下屬的合作，并尋找其他渠道，比如利用視頻去傳播這些信息。在走訪了子公司旗下的多數(shù)工廠之后，哈拉爾德?lián)膶σ痪€情況的掌握猶如霧里看花。后來，他不僅要會見領(lǐng)導(dǎo)層，還會與一些一線員工吃便飯。他還會加入網(wǎng)上討論組，了解更多實際情況。因為那是個員工們可以暢所欲言的地方。

總體上，上述7種質(zhì)變是從左腦的分析性思維方式向右腦的形象化思維方式的轉(zhuǎn)變。但是，這并不意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以把策略性或部門事務(wù)拋到腦后。只是說，相比之前的角色，花在這上面的時間要少得多。事實上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能讓其他人——董秘、首席運營官或者項目經(jīng)理——專注于執(zhí)行，往往會大有裨益，這能讓他們更專注于新角色。

哈拉爾德的故事有一個完美的結(jié)局。他有幸供職于一家相信領(lǐng)導(dǎo)力是可以通過后天培養(yǎng)獲得的公司，并且擁有一個經(jīng)驗豐富的管理班子，這個班子能夠并且愿意給他提供有效的建議。因此，盡管難關(guān)重重，但是公司業(yè)務(wù)仍實現(xiàn)了蓬勃發(fā)展，作為一名公司領(lǐng)導(dǎo)者，哈拉爾德最終也大展宏圖。3年后，經(jīng)過這段經(jīng)歷的歷練，公司派他去管理一個規(guī)模大得多、陷入困境的子公司，而他帶領(lǐng)這家公司打了一個漂亮的翻身仗。