企業(yè)創(chuàng)新的八大要素

Marc de Jong,Nathan Marston,Erik Roth

作為世界上最大的制造業(yè)經(jīng)濟體，中國有利于持續(xù)創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)似乎超出了預(yù)期。這個生態(tài)系統(tǒng)包括比日本大四倍多的供應(yīng)商體系，1億5千萬具有經(jīng)驗的工廠工人和現(xiàn)代化基礎(chǔ)設(shè)施。中國在效率驅(qū)動的創(chuàng)新上的顯著成功包括太陽能板（占全球的51%），中國市場巨大的規(guī)模和發(fā)展健全的供應(yīng)鏈，給中國企業(yè)家提供了約15%至20%的成本優(yōu)勢。中國的創(chuàng)新能力會決定中國向基于消費的穩(wěn)健經(jīng)濟增長的轉(zhuǎn)型有多順利。

眾所周知，創(chuàng)新對于老牌企業(yè)來說絕非易事?？傮w而言，這類企業(yè)的執(zhí)行力比創(chuàng)新力強，成功更多依靠的是優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)，而非對游戲規(guī)則的改寫。

盡管如此，仍不乏大型組織走在了創(chuàng)新前列，如美鋁公司、探索集團（Discovery Group）和美國國家航空航天局（NASA）艾姆斯研究中心等等。這些創(chuàng)新組織有哪些值得學(xué)習(xí)的特質(zhì)呢？圍繞這一核心問題，我們開展了長達(dá)數(shù)年的研究，對300多家企業(yè)的2500多位管理精英進行了訪談、研討和調(diào)查，其中既有業(yè)界翹楚，也有落于人后者，涵蓋各行各業(yè)和多個國家。

通過調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，所有在產(chǎn)品、業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)模式上取得成功創(chuàng)新的大型企業(yè)皆表現(xiàn)出八大基本特質(zhì)或其中的部分特質(zhì)。

創(chuàng)新是一個復(fù)雜、牽涉組織方方面面的活動。它需要一整套相互呼應(yīng)的實踐方法和流程來架構(gòu)、設(shè)計和激勵。我們可將其分為兩組。前四項本質(zhì)上具有戰(zhàn)略性和創(chuàng)新性，有助于對創(chuàng)新成功的條件進行設(shè)定和劃分優(yōu)先順序。后四項指向如何組織和實現(xiàn)長期及持續(xù)的創(chuàng)新，給整體業(yè)績帶來實質(zhì)性價值。

我們深信，只要企業(yè)仔細(xì)考量自身的情況、能力、企業(yè)文化和風(fēng)險承擔(dān)能力等，用適合自己的方式吸收并應(yīng)用以上要素，哪怕是微弱的創(chuàng)新火焰也可以熊熊燃燒。

遠(yuǎn)見

1962年，肯尼迪總統(tǒng)雄心勃勃的航天計劃——“十年內(nèi)登月”激發(fā)了美國人前所未有的創(chuàng)造力。任何富有前瞻性的遠(yuǎn)見，只要貼近現(xiàn)實，激發(fā)行動，就能成為強有力的催化劑。

但是，企業(yè)CEO常常發(fā)現(xiàn)，哪怕是最為激勵人心的目標(biāo)，無論重復(fù)多少次，也不一定管用。量化“創(chuàng)新增長目標(biāo)”并將其納入未來戰(zhàn)略，有利于明確創(chuàng)新的重要性和需要承擔(dān)的責(zé)任。目標(biāo)必須要足夠遠(yuǎn)大，大到管理者不得不將創(chuàng)新投資納入業(yè)務(wù)規(guī)劃之中。

當(dāng)然，只是設(shè)立一個量化的創(chuàng)新目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。創(chuàng)新目標(biāo)的價值還要分配到相關(guān)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人身上，然后再落實到其管理的部門，同時明確業(yè)績目標(biāo)和實現(xiàn)期限。一味偏好低風(fēng)險往往會導(dǎo)致不作為或者把創(chuàng)新推給別人。

以北歐一家大型農(nóng)業(yè)公司Lantm·nnen為例，緩慢的內(nèi)生增長和漫無計劃的創(chuàng)新令發(fā)展面臨挑戰(zhàn)。高管們懷抱宏偉愿景，制定了戰(zhàn)略計劃，直指財務(wù)目標(biāo)——核心業(yè)務(wù)業(yè)績增長6%，新投資業(yè)績增長2%。量化指標(biāo)逐級下放到業(yè)務(wù)部，最終落實到產(chǎn)品小組。Lantm·nnen成功上市了多條新產(chǎn)品線，業(yè)績年度增長從4%提高到了13%。在進入預(yù)制食品市場的短短四年內(nèi)，Lantm·nnen開創(chuàng)了新的優(yōu)質(zhì)細(xì)分市場，成為市場領(lǐng)導(dǎo)者。

量化指標(biāo)可能會讓傳統(tǒng)型管理者苦不堪言。但經(jīng)驗告訴我們，如果CEO不去評估高管們對創(chuàng)新的貢獻(xiàn)，不用薪酬激勵掛鉤他們的成績，那么高管們只會走走過場。

選擇

經(jīng)驗表明，許多企業(yè)之所以陷入困境并不是因為缺乏新創(chuàng)意，而是難以選出值得支持和發(fā)展的創(chuàng)意。創(chuàng)新毫無疑問蘊含著風(fēng)險。如何從創(chuàng)新項目組合中獲得最大效益，不是看怎么消除風(fēng)險，而是看怎么控制風(fēng)險。沒有人清楚有價值的創(chuàng)意藏在哪里，也不可能每一個項目都去試。因此，高管們必須設(shè)立條件，框定值得探索的商機范圍。

在這個過程中，企業(yè)立項數(shù)量應(yīng)超出其財力上限，這樣更容易淘汰掉前景欠佳的項目。例如，RELX Group每年都針對各主要細(xì)分客戶群進行10到15次實驗，每一項的初步預(yù)算約為20萬美元。他們在每年的創(chuàng)新組合中順次選擇一到兩項重點，投入主要資金，然后淘汰其余項目。“最難的是淘汰時機的把握?！?RELX Group首席戰(zhàn)略官Kumsal Bayazit說，“如果有豐富的創(chuàng)意項目組合，那倒是容易很多?！?p>

一旦鎖定商機，企業(yè)就要增加員工工作透明度，監(jiān)管流程不但要涵蓋對創(chuàng)新組合各項舉措的預(yù)期價值、時機以及風(fēng)險的持續(xù)評估，還包括對組合構(gòu)架的不懈權(quán)衡。沒有哪個組合永遠(yuǎn)都是對的。大多數(shù)成熟企業(yè)的錯誤是，傾向于相對安全、短期見效的項目，但這些項目卻難以實現(xiàn)增長目標(biāo)，或死守風(fēng)險參數(shù)。有些企業(yè)創(chuàng)新項目過多，而不能專注于成功潛力最大的項目。

資源再配置的滯后讓情況變得更糟糕。我們發(fā)現(xiàn)，那些年復(fù)一年只是拿出一小部分資源進行重新配置的“漸進派”企業(yè)，創(chuàng)新往往難以為繼 。

發(fā)現(xiàn)

創(chuàng)新還需要切實可行的獨特見解——既能讓消費者欣喜，又能開發(fā)出新的品類、開拓出新的市場。企業(yè)該如何開發(fā)創(chuàng)新項目呢？我們可以通過有條理、系統(tǒng)化地仔細(xì)分析以下三大問題：要解決什么重要問題、什么樣的科技能解決問題、什么樣的業(yè)務(wù)模式能產(chǎn)生利潤。可以說幾乎所有成功的創(chuàng)新都出現(xiàn)在這三個因素的交集中。美鋁公司董事長兼首席執(zhí)行官Klaus Kleinfeld則說：“如果你能發(fā)現(xiàn)消費者的痛點，又能深入了解即將問世的最新科技，然后探索出兩者的結(jié)合機制，那么你將獲得巨大的收益?！?/p>

獲取洞察是創(chuàng)新造血的過程，它需要企業(yè)超越界限，與外部合作伙伴攜手挖掘。探討這一問題的相關(guān)論文和書籍不勝枚舉，本文不再贅述。我們想要補充的是，發(fā)現(xiàn)具有重復(fù)性，而積極利用原型可以幫助企業(yè)在研發(fā)、測試、驗證和細(xì)化創(chuàng)新的過程中不斷學(xué)習(xí)。

演進

商業(yè)模式創(chuàng)新一直都是強大創(chuàng)新組合中的重要部分，它會改變價值鏈中的經(jīng)濟學(xué)規(guī)則，實現(xiàn)利潤流多樣化，并/或修改交付模型。如今，智能手機和手機應(yīng)用給傳統(tǒng)行業(yè)帶來了顛覆式的威脅，商業(yè)模式的創(chuàng)新愈發(fā)緊迫：成熟企業(yè)必須在科技新貴崛起前改造商業(yè)模式。領(lǐng)先企業(yè)的做法是：押注市場情報，從紛繁蕪雜的信息中去偽存真；為不能與當(dāng)今時代結(jié)構(gòu)相融的新業(yè)務(wù)創(chuàng)建新的融資工具；持續(xù)評估企業(yè)在價值鏈的位置，認(rèn)真審視能夠給新的重要客戶群帶來價值的商業(yè)模式；支持非核心業(yè)務(wù)的試點和試驗，突破對自我認(rèn)知的局限性；對新興的價值主張進行壓力測試與運營模式，以抵擋競爭對手的反擊。

亞馬遜做得非常成功，它把很多供應(yīng)商變成了自己的顧客，也就是通過為供應(yīng)商提供范圍越來越廣的服務(wù)——從托管服務(wù)到倉庫管理。英國《金融時報》（FT）是又一起成功范例。面對數(shù)字化挑戰(zhàn)，F(xiàn)T早在2007年就開始了對商業(yè)模式的創(chuàng)新探索，推出數(shù)字化訂閱模式，顛覆了長久以來和廣告商以及讀者的關(guān)系。“我們迎著當(dāng)時最流行的戰(zhàn)略逆向思考?！盕T董事會成員與B2B業(yè)務(wù)總經(jīng)理Caspar de Bono說，“結(jié)構(gòu)性變革越演越烈，我們就是要走到變革的風(fēng)口浪尖，現(xiàn)在看來這個決策非常成功?！痹诩堎|(zhì)傳媒業(yè)的鼎盛時期，F(xiàn)T80%的收入來自于廣告。如今，超過一半收入來自內(nèi)容，2/3的發(fā)行量來自數(shù)字訂閱。

提速

許多大企業(yè)自帶的“病毒抗體”阻礙了創(chuàng)新。謹(jǐn)慎的管理模式很容易讓官僚主義得以在市場營銷、法律、IT和其他部門蔓延，阻礙或拖慢了審批。很多時候，阻礙創(chuàng)新的往往就是企業(yè)自身。一大批重大創(chuàng)新之所以能橫空出世，全靠“持異見”的管理者一開始就清除了障礙。顯然，兩者要保持平衡：一方面必須打擊各部門的官僚主義，另一方面仍然要注重跨部門合作、持續(xù)周期性學(xué)習(xí)和明確決策路徑，因為這些都能助力創(chuàng)新。而管理者是否擁有必要的知識、技術(shù)和經(jīng)驗，是否能及時做出重要決策，使創(chuàng)新走到哪個環(huán)節(jié)都能創(chuàng)造活力與保持優(yōu)勢，同時又能防范不必要的風(fēng)險？

要實現(xiàn)創(chuàng)新理念的最初創(chuàng)想，就必須掃清卓越創(chuàng)意和終端用戶之間的障礙。企業(yè)需要一個運籌帷幄的管理者來負(fù)責(zé)項目，控制預(yù)算、時機以及關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)——一個會說“行”而不是“不行”的人。此外，項目團隊必須在實踐中真正做到跨部門，而非紙上談兵。這就意味著，要給成員一個獨立空間，并確保他們?yōu)轫椖客度胱銐驎r間（至少一半時間），以此培育一種視創(chuàng)新項目成功高于部門成功的企業(yè)文化。

跨職能協(xié)作可以確保在整個研發(fā)過程中終端用戶都能參與其中。在很多企業(yè)，市場營銷的責(zé)任就是確保研發(fā)團隊升級產(chǎn)品的終極目標(biāo)能夠捍衛(wèi)消費者的利益。但是這一職責(zé)大多未能履行。還有一些企業(yè)認(rèn)為消費者有時也不知道自己需要什么，直到產(chǎn)品出來后才發(fā)現(xiàn)需求。話雖如此，但是消費者肯定知道自己不喜歡什么。研發(fā)團隊越快和越頻繁地獲得和使用這些反饋，就能越快獲得令人滿意的最終結(jié)果。

規(guī)模

某些創(chuàng)意面向的是小眾市場，比如奢侈品和某些智能手機應(yīng)用。而有些創(chuàng)意則面向大眾，比如社交網(wǎng)絡(luò)。對每個具體的創(chuàng)意而言，詳細(xì)地考慮其合理的輻射程度與范圍非常重要——這樣才能保證發(fā)展的過程有相應(yīng)的資源支持，風(fēng)險在可控的范圍。有時候看似安全的擴張，隨著時間的推移可能最終變成噩夢。調(diào)動有關(guān)資源和能力，確保新產(chǎn)品或服務(wù)能按質(zhì)按量快速交付。生產(chǎn)設(shè)備、供應(yīng)商、分銷商和其他資源應(yīng)當(dāng)各就各位，為執(zhí)行快速全面推廣做好準(zhǔn)備。

以導(dǎo)航領(lǐng)先品牌TomTom為例，2004年發(fā)布了被搶購一空的首款觸屏導(dǎo)航設(shè)備，到2006年，TomTom的便攜導(dǎo)航設(shè)備產(chǎn)品線年銷售量達(dá)到約500萬件。2008年銷量突破1200萬件。 TomTom聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Harold Goddijn表示：“比移動電話的市場滲透速度還快?！彪m然TomTom一開始獲得成功主要歸因于把精準(zhǔn)的消費者需求與廣泛使用的技術(shù)設(shè)備匹配起來，但后期的快速擴張也是產(chǎn)品持續(xù)獲得成功的關(guān)鍵?！拔覀儗ΜF(xiàn)金流、運營、質(zhì)控等方面付出雙倍努力，雖然這些并不為外人所知，” Goddijn補充道，“我們的管理井井有條?！?h3>延伸

幾乎每個行業(yè)的企業(yè)都認(rèn)識到創(chuàng)新需要外部合作。人才和知識的流動越來越跨越企業(yè)和地理的界限。成功的創(chuàng)新者可以借力于外部技術(shù)和外來人才，讓花在創(chuàng)新的每一分錢都值得。這一方式加快了創(chuàng)新步伐，并為顧客和生態(tài)圈合作伙伴帶來全新的價值創(chuàng)造渠道。

要與外部伙伴達(dá)成最完美的合作，除了尋找新創(chuàng)意和洞見，還包括成本分?jǐn)偤蛯ふ仪腥胧袌龅淖羁炻窂健Ｗ顬橹睦赢?dāng)屬蘋果公司第一代iPod的零件研發(fā)——完全依靠外部力量完成。通過有效管理外部合作伙伴，蘋果公司只用了短短9個月就將概念變成產(chǎn)品上市。再如美國國家航空航天局艾姆斯研究中心不僅與立陶宛、沙特阿拉伯和瑞典等國家合作共同發(fā)射衛(wèi)星——還與馬斯克創(chuàng)辦的SpaceX這類民營公司合作。

優(yōu)秀的創(chuàng)新者會全力打造一個產(chǎn)生這些效益的生態(tài)圈。實際上，他們盡最大努力要使自己成為他人首選的合作伙伴，以提高吸引到優(yōu)秀創(chuàng)意和人才的可能性。這需要一個系統(tǒng)化的方法才能實現(xiàn)。首先，企業(yè)需要了解哪些是可能的合作伙伴。讓人意外的是，很少企業(yè)清楚這點。然后確定哪幾個——比如說四到五個——是發(fā)展創(chuàng)新戰(zhàn)略所需要的。這一步驟有助于企業(yè)集中精力管理篩選后的合作關(guān)系，從而有效管理外部各種可能利用的資源。出色的創(chuàng)新者還會定期評估合作網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)需要進行延伸或者收縮，采用精心設(shè)計的激勵政策或契約式架構(gòu)來激發(fā)合作伙伴更卓越的表現(xiàn)。

另外，那些充分利用外部網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的企業(yè)清楚地知道創(chuàng)新過程中各個階段哪些資源最有價值?？傮w而言，通常初期會普遍撒網(wǎng)。但隨著新產(chǎn)品或服務(wù)越來越接近上市，他們在尋找合作關(guān)系時會變得更精準(zhǔn)、更具體，因為這個時候新產(chǎn)品的設(shè)計差不多已經(jīng)定下來了。

動員

優(yōu)秀的企業(yè)會想方設(shè)法，將創(chuàng)新意識深植于企業(yè)文化的血液中，從內(nèi)到外貫穿始終。

它們回到初心，一切從頭開始，懷抱著雄心壯志，誓將創(chuàng)新、戰(zhàn)略和業(yè)績緊密結(jié)合。當(dāng)企業(yè)為創(chuàng)新定下財務(wù)目標(biāo)，明確市場空間，就會更加專注。隨著各個項目逐步實現(xiàn)設(shè)立的愿景，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者便通過恰當(dāng)?shù)募詈酮剟钍侄?，進一步明確責(zé)任分工。

以探索集團（Discovery Group）為例，它顛覆了南非的醫(yī)藥和人壽保險行業(yè)，同時業(yè)務(wù)延伸到英國、美國、中國等多個國家和地區(qū)。創(chuàng)新是該企業(yè)年中和年終部門考核的重要標(biāo)準(zhǔn)——這樣可以調(diào)動員工積極性并對1000名業(yè)務(wù)管理者施加影響。探索集團創(chuàng)始人兼CEO艾德里安·戈爾（Adrian Gore）這樣評論業(yè)務(wù)管理者：“他們每年都被要求創(chuàng)新，他們別無選擇?！?/p>

組織變革成為必需，不是因為組織內(nèi)部的新技術(shù)確實存在，而是為了促進合作、學(xué)習(xí)以及試驗。企業(yè)必須幫助員工自由分享創(chuàng)意和知識，把專注不同領(lǐng)域的創(chuàng)新團隊齊聚一堂，審視項目團隊結(jié)構(gòu)，保證新鮮血液的不斷注入，確保學(xué)習(xí)和吸收成功的經(jīng)驗與失敗的教訓(xùn)，表揚員工為創(chuàng)新所作的努力，即使未能成功也應(yīng)認(rèn)可他們的付出。

可能要花數(shù)年時間才能建立內(nèi)部協(xié)作和試驗機制，尤其是大型成熟企業(yè)，有著根深蒂固的企業(yè)文化和工作方式。有些企業(yè)會為一些小組專門設(shè)立“創(chuàng)新工作室”，在那里各個小組可以不受條條框框的制約。各個小組創(chuàng)建新的工作方式，并將合適的方式發(fā)展推廣，融入到更大的組織架構(gòu)中。比如，美國國家航空航天局有10個研究中心。位于硅谷的艾姆斯研究中心一直是NASA“整個組織的實驗室”，用該中心前主任皮特·沃登博士（Dr. Pete Worden）的話來說，艾姆斯研究中心扮演著NASA的“叛逆者”。

大企業(yè)很難讓自己變成創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者。因為有太多的固定程序和文化因素阻礙著創(chuàng)新的腳步。對于那些還沒有開始創(chuàng)新的企業(yè)來說，創(chuàng)新的甜蜜往往要等到多年以后才能品嘗到。在這以前絕大多數(shù)部門，甚至整個企業(yè)，都要為之奮斗。我們的經(jīng)驗和研究表明，任何想品嘗創(chuàng)新果實的企業(yè)，都會仔細(xì)研究優(yōu)秀創(chuàng)新者的先進經(jīng)驗，活學(xué)活用，竭盡所能向成功邁進?？偠灾?，本文所列的八大要素構(gòu)成了創(chuàng)新的基本運作體系，讓創(chuàng)新能在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和文化框架下得以實現(xiàn)。

作者Marc de Jong系麥肯錫全球董事，常駐阿姆斯特丹分公司；Nathan Marston是麥肯錫全球董事，常駐倫敦分公司；Erik Roth是麥肯錫全球資深董事，常駐上海分公司。