淺析F集團(tuán)應(yīng)收賬款的內(nèi)控管理

中國建材檢驗(yàn)認(rèn)證集團(tuán)股份有限公司 戴郁瑋

面對日益激烈的市場競爭，為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持營業(yè)收入的穩(wěn)定增長，除了拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域、推動業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，還經(jīng)常采用賒銷這種信用銷售方式。應(yīng)收賬款就是因賒銷而產(chǎn)生的應(yīng)收債權(quán)，它的產(chǎn)生擴(kuò)大了市場份額，給企業(yè)帶來了收入增長和經(jīng)營業(yè)績，但同時也造成了資金占壓，增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，賬款逾期未能收回形成呆賬壞賬，最終勢必會影響企業(yè)資金流動和經(jīng)營業(yè)績。因此加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的管理，實(shí)現(xiàn)收入最大化、信用風(fēng)險(xiǎn)最小化，是公司內(nèi)控管理的重要部分。

1 F集團(tuán)應(yīng)收賬款內(nèi)控管理現(xiàn)狀及成效

F集團(tuán)是一家國有控股上市公司，屬于建筑、裝飾裝修材料及建設(shè)工程領(lǐng)域內(nèi)第三方高技術(shù)服務(wù)企業(yè)。在公司集團(tuán)化戰(zhàn)略指引下，不斷整合資源，已經(jīng)在華北、華南、華東、西北、西南等區(qū)域擁有30多家分、子公司，逐步發(fā)展成為行業(yè)內(nèi)具有品牌、技術(shù)、平臺、規(guī)模等核心優(yōu)勢的集團(tuán)企業(yè)。

1.1 嚴(yán)格賒銷、預(yù)借發(fā)票的逐級審批制度

集團(tuán)高度重視應(yīng)收賬款的管理，頒布了一系列有關(guān)銷售、收費(fèi)、賒銷審批的管理辦法。賒銷合同簽訂及發(fā)票的開具，嚴(yán)格按照審批權(quán)限，分別按金額大小，由業(yè)務(wù)經(jīng)辦人、主管領(lǐng)導(dǎo)及上及主管領(lǐng)導(dǎo)審批。重大合同，需要公司管理層集體審批。嚴(yán)格的分級審批制度，可以堵塞銷售環(huán)節(jié)的漏洞，防止銷售人員為了片面追求銷售業(yè)績，盲目賒銷，損害公司利益?？刂茰p少新的應(yīng)收款項(xiàng)的形成、降低應(yīng)收賬款的回款風(fēng)險(xiǎn)。如圖1所示，集團(tuán)近三年?duì)I業(yè)收入一直保持20%以上的高增長率，但應(yīng)收賬款的增長一直控制在“兩金”壓控的目標(biāo)范圍內(nèi)，資產(chǎn)負(fù)債率一直維持在20%以下的較低水平。

1.2 日常管理和專項(xiàng)清理結(jié)合

集團(tuán)銷售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是交易金額小但客戶數(shù)量巨多，呈現(xiàn)碎片化分布。有時候業(yè)務(wù)部門對于應(yīng)收和到款情況并不清楚，財(cái)務(wù)部按月整理發(fā)送應(yīng)收賬款和到款明細(xì)給業(yè)務(wù)部門核對，讓其及時了解欠款、回款情況，以便于發(fā)現(xiàn)異常，及時聯(lián)系客戶催收欠款。對于大額應(yīng)收，財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)部重點(diǎn)加以關(guān)注，做好大客戶的聯(lián)系與溝通、跟進(jìn)合同的執(zhí)行，對回款過程跟蹤監(jiān)控。

為了加大應(yīng)收賬款的催收力度、清理歷史遺留呆賬，定期開展“往來款清理專項(xiàng)工作”，針對各種掛賬往來款項(xiàng)進(jìn)行全面清查，把每一筆應(yīng)收賬款落實(shí)到每個部門每個人，逐筆去與客戶核對、溝通、催款。

日常管理和專項(xiàng)清理結(jié)合下，應(yīng)收賬款呈現(xiàn)良性發(fā)展，回款情況良好，減少了資金占壓。賒銷信用，穩(wěn)定、維護(hù)、開發(fā)了客戶，提高了市場份額，營業(yè)收入增長穩(wěn)定，提高了整體經(jīng)濟(jì)效益。

1.3 將應(yīng)收賬款納入績效考核

圖1

圖2

現(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)一體化、市場競爭日益激烈，企業(yè)要生存就需不斷占領(lǐng)市場，但如果過度使用銷售信用，會使?fàn)I業(yè)成本增加、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)上升。為了管控片面追求收入、利潤指標(biāo)，忽視應(yīng)收賬款帶來的信用風(fēng)險(xiǎn)、資金占壓，集團(tuán)將應(yīng)收賬款全面納入經(jīng)營目標(biāo)考核體系，應(yīng)收賬款余額將會直接影響最終的經(jīng)營業(yè)績考核和員工薪酬?？己梭w系建立后，業(yè)務(wù)部門賒銷時會權(quán)衡利弊，平衡風(fēng)險(xiǎn)和利潤，對應(yīng)收的回款情況從被動關(guān)注轉(zhuǎn)化成主動關(guān)注、積極催收。

2 不足

2.1 缺乏對風(fēng)險(xiǎn)的科學(xué)評估、預(yù)警

應(yīng)收賬款回款時間長短及金額取決于客戶的信用?？蛻粜庞貌?，回款期過長或長期欠款形成壞賬，將削弱應(yīng)收賬款的流動性，影響資金運(yùn)營。對哪些客戶賒銷、賒銷金額大小以及收款期限的判斷，盡管需要逐級審批，但主要是根據(jù)個人對于市場、客戶的主觀分析，未建立系統(tǒng)的評價指標(biāo)體系。催收管理，也是人為地去跟蹤，未建立規(guī)范的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警提示系統(tǒng)。這種“以人為本”的管理方式，缺乏對應(yīng)收風(fēng)險(xiǎn)的客觀評估、及時預(yù)警。個人的誤判、不能及時提示風(fēng)險(xiǎn)，是管理中一種潛在的危險(xiǎn)因素，一旦發(fā)生將會給集團(tuán)造成經(jīng)濟(jì)損失。

2.2 催收程序不規(guī)范、管理成本高

未建立統(tǒng)一的應(yīng)收賬款催收管理部門，管理職能主要由財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)部門及眾多的業(yè)務(wù)員承擔(dān)。由于缺乏統(tǒng)一部門管理，流程不夠精簡，信息溝通傳遞不順暢，消耗了大量的人力物力，管理效率不高。催收過程不規(guī)范，往往是業(yè)務(wù)員電話、微信催收，缺乏全面規(guī)范的函證催收。催收信息未能很好記錄、建檔保存，如果涉及訴訟，不利于證據(jù)的提供。

3 解決對策

3.1 建立客戶信用評級、授信管理

針對集團(tuán)情況，建議建立完善客戶檔案，設(shè)立應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)評價指標(biāo)體系及評價標(biāo)準(zhǔn)，對客戶進(jìn)行信用審核、風(fēng)險(xiǎn)評級。對于新客戶及信用評級不合格的客戶不予授信，采用“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的結(jié)算方式。評級合格的客戶，綜合考慮市場、集團(tuán)資金運(yùn)營等情況按照信用級別授予不同的信用額度和信用期限。后續(xù)監(jiān)管中對于一些多次超過信用期付款的客戶應(yīng)當(dāng)縮短信用期、調(diào)減直至取消其信用額度。對風(fēng)險(xiǎn)級別較高的授信客戶的應(yīng)收款項(xiàng)也可以考慮購買信用保險(xiǎn)，以規(guī)避防范重大壞賬風(fēng)險(xiǎn)。

3.2 加大信息化投入，優(yōu)化、規(guī)范內(nèi)控管理

集團(tuán)應(yīng)收賬款客戶數(shù)量多，利用現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)對其管理，需要額外投入大量人力，也很難滿足每個內(nèi)控環(huán)節(jié)的要求。建議梳理應(yīng)收賬款的內(nèi)控環(huán)節(jié)和流程，如圖2所示。

在此基礎(chǔ)上加大信息化投入，在現(xiàn)有信息化平臺上加入應(yīng)收賬款的內(nèi)控部分。從客戶檔案、信用評級、賒銷審批、催收提醒、催收函證與記錄、到款通知、逾期預(yù)警、應(yīng)收考核等全方位信息化，規(guī)范管理，提高管理的效率。

4 結(jié)語

應(yīng)收賬款管理是內(nèi)控管理的重要組成部分，F(xiàn)集團(tuán)管理層應(yīng)予以高度重視，分析總結(jié)管控中的成效與不足，結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)，加大信息化投入，利用信息平臺的優(yōu)勢，對應(yīng)收賬款全過程加強(qiáng)管控，降低和避免信用風(fēng)險(xiǎn)，借助信用銷售創(chuàng)造更大的經(jīng)營業(yè)績，推動集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。