CEO的財(cái)務(wù)管理

■文/王能光

關(guān)于財(cái)務(wù)管理，CEO需要清楚：如何實(shí)施有效的財(cái)務(wù)管理，最應(yīng)關(guān)注哪些財(cái)務(wù)指標(biāo)，在財(cái)務(wù)管理中與CFO職責(zé)分工是怎樣的，如何挑選、培養(yǎng)和考核CFO。

通常，首席執(zhí)行官（CEO）最關(guān)注的財(cái)務(wù)問(wèn)題集中在兩個(gè)方面：一是CEO在財(cái)務(wù)上需要關(guān)注什么;二是如何挑選和培養(yǎng)首席財(cái)務(wù)官（CFO），如何讓CFO更好地協(xié)助CEO進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。

CEO在財(cái)務(wù)上應(yīng)關(guān)注的方面

●CEO實(shí)施財(cái)務(wù)管理的抓手有哪些

CEO的主要職責(zé)是通過(guò)公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)定位、組織和運(yùn)作，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)公司的愿景和目標(biāo)。公司定位決定著公司的方向，以及在市場(chǎng)中的生存機(jī)會(huì)。公司的組織、運(yùn)作決定著戰(zhàn)略的實(shí)施與落地。財(cái)務(wù)管理是組織和運(yùn)作的重要組成部分，由此我們可以找到財(cái)務(wù)管理在公司中的位置。

財(cái)務(wù)管理通過(guò)一系列財(cái)務(wù)制度規(guī)定、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)務(wù)活動(dòng)數(shù)量化的分類、計(jì)算和表達(dá)，告訴管理層本公司一段時(shí)間的運(yùn)作情況，以及這個(gè)時(shí)候的資產(chǎn)、負(fù)債等狀況。

制度規(guī)定代表的是CEO和管理層的管理思路，以財(cái)務(wù)的名義發(fā)布并要求公司相關(guān)部門人員執(zhí)行。因此，CEO需要思考：公司在不同階段要管什么，管得多細(xì)。即使CFO經(jīng)驗(yàn)豐富，制度規(guī)定也需要CEO認(rèn)可，不然將無(wú)法實(shí)施。如果某條規(guī)定不能發(fā)揮作用，則直接選擇廢除這條規(guī)定。

業(yè)務(wù)流程一定是公司現(xiàn)階段業(yè)務(wù)部門之間有效銜接的流程，如哪個(gè)節(jié)點(diǎn)需要控制、記錄等。這就要求CFO比較熟悉業(yè)務(wù),并與業(yè)務(wù)部門商議而定。通常在制訂流程的時(shí)候大家是很認(rèn)真的，但執(zhí)行的時(shí)候就希望有一定的靈活性。這就需要有個(gè)度的考慮，主要把握高效而可控。

業(yè)務(wù)活動(dòng)數(shù)量化的分類、計(jì)算和表達(dá)應(yīng)交給CFO及其同事完成。他們根據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)的理解和專業(yè)的要求進(jìn)行分類、計(jì)算和報(bào)告。

由此可見(jiàn)，CEO實(shí)施有效的財(cái)務(wù)管理的抓手主要包括：明確在這個(gè)階段應(yīng)該管什么，管到什么程度；有適合公司這個(gè)階段的CFO，則依靠他的專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)；如果一時(shí)沒(méi)有，可以請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士和顧問(wèn)咨詢（關(guān)鍵是咨詢后采納多少、執(zhí)行多少，這個(gè)就是CEO的事情）。

財(cái)務(wù)視角的經(jīng)營(yíng)分析就是圍繞著資產(chǎn)負(fù)債表、損益表以及表內(nèi)的每一項(xiàng)變動(dòng)情況分析好與壞。

●如何做財(cái)務(wù)視角的經(jīng)營(yíng)分析

業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程會(huì)產(chǎn)生許多業(yè)務(wù)活動(dòng)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)能清楚地反映業(yè)務(wù)的狀況，CEO對(duì)這方面的數(shù)據(jù)一定非常清楚。那么，為什么還要強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)視角的經(jīng)營(yíng)分析呢？

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)最大的特點(diǎn)是以貨幣為單位來(lái)計(jì)量業(yè)務(wù)情況和公司的投入產(chǎn)出情況，不同業(yè)務(wù)單元的數(shù)據(jù)可以加總，所以說(shuō)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是比較綜合的，有利于管理層、股東、債權(quán)人了解公司的整體情況。

通常說(shuō)的財(cái)務(wù)3張報(bào)表中，資產(chǎn)負(fù)債表和損益表最為重要。資產(chǎn)負(fù)債表體現(xiàn)的是某一時(shí)點(diǎn)的信息，包括資產(chǎn)、負(fù)債和股東權(quán)益。損益表告訴我們某一階段的業(yè)務(wù)投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)，投入通常稱作成本、費(fèi)用，產(chǎn)出通常稱作收入或銷售收入。

財(cái)務(wù)視角的經(jīng)營(yíng)分析就是圍繞著資產(chǎn)負(fù)債表、損益表以及表內(nèi)的每一項(xiàng)變動(dòng)情況分析好與壞。如何定義什么是好，什么是壞？事實(shí)上，好與壞是比較出來(lái)的，有的與預(yù)算比較，有的與過(guò)往比較，有的與成熟的、類似的業(yè)務(wù)公司比較，只有比較才有鑒別。

有些項(xiàng)目之間有合理的邏輯關(guān)系，比如存貨周轉(zhuǎn)速度隱含業(yè)務(wù)邏輯，這些合理的邏輯關(guān)系也是公司運(yùn)作追求的一個(gè)方面。

總之，建立一個(gè)目標(biāo)，首先需要對(duì)實(shí)際與目標(biāo)進(jìn)行比較，找出之間的差別，再判斷是目標(biāo)的問(wèn)題還是執(zhí)行的問(wèn)題。

●不同階段CEO應(yīng)關(guān)注哪些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

公司處于不同階段時(shí)，CEO應(yīng)關(guān)注的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有很大分別。在初創(chuàng)期，CEO最需要關(guān)注資金使用范圍和進(jìn)度，即已經(jīng)獲得的資金能夠用多大范圍和多長(zhǎng)時(shí)間，這個(gè)非常關(guān)鍵。由于剛剛獲得新一輪的資金，公司正在上臺(tái)階，對(duì)未來(lái)有新的展望，往往由于信心過(guò)高和期望過(guò)大導(dǎo)致投入過(guò)快或分散，這是很常見(jiàn)的事情。

一切投入都是為了產(chǎn)出，只是不同階段產(chǎn)出形態(tài)不同，有產(chǎn)品的形成、業(yè)務(wù)模式的形成、客戶認(rèn)知的形成等。沒(méi)有產(chǎn)出就是無(wú)效的投入。因此，投入一定階段后，CEO需要特別關(guān)注產(chǎn)出。但是，早期時(shí)段，也就是通常說(shuō)的“燒錢”階段，可能不能用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表達(dá)產(chǎn)出情況。

有了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上的產(chǎn)出（即收入），CEO需要關(guān)心的是產(chǎn)出效率是否逐漸提升，也就是常說(shuō)的毛利水平、費(fèi)用水平、盈利能力以及運(yùn)作效率等。公司有了多個(gè)業(yè)務(wù)后，CEO還要關(guān)注不同業(yè)務(wù)之間的效率情況。

公司發(fā)展，不僅有業(yè)務(wù)擴(kuò)展方面的內(nèi)涵投入，還有新業(yè)務(wù)投資性的外延投入。這關(guān)系到公司的持續(xù)發(fā)展，做得好是發(fā)展、再發(fā)展，做得不好就是非常大的風(fēng)險(xiǎn)。許多公司問(wèn)題都出在這個(gè)階段，CEO認(rèn)為之前的業(yè)務(wù)能發(fā)展得好，無(wú)所不能，結(jié)果事與愿違。因此，這個(gè)階段CEO應(yīng)關(guān)心的是新投入評(píng)估，尤其是時(shí)機(jī)的評(píng)估。

至于CEO關(guān)注數(shù)據(jù)的周期是每月、每星期還是每日，這取決于業(yè)務(wù)特點(diǎn)，也取決于CEO的性格。有的CEO每天關(guān)注也不一定管得好，因?yàn)樗麤](méi)有發(fā)揮下屬的作用。但不管怎樣，CEO每個(gè)月都應(yīng)該認(rèn)真關(guān)注一次數(shù)據(jù)。

●CEO的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)關(guān)注哪些

除了在制度、流程、計(jì)算方面的分工外，資金的使用規(guī)劃、預(yù)算和融資也需要關(guān)注。CFO負(fù)責(zé)統(tǒng)籌資金使用規(guī)劃，并提出建議，CEO根據(jù)建議方案綜合平衡。在創(chuàng)業(yè)公司，合理的資金統(tǒng)籌、合適的時(shí)點(diǎn)融資，與業(yè)務(wù)發(fā)展是否順利、能否成為行業(yè)的領(lǐng)先者有密切的關(guān)系，這是一個(gè)非常重要的工作。制度、流程、計(jì)算是基礎(chǔ)，融資是關(guān)鍵，而且是每一階段的關(guān)鍵，一直到上市、上市后以及并購(gòu)階段等。

在創(chuàng)業(yè)公司，合理的資金統(tǒng)籌、合適的時(shí)點(diǎn)融資，與業(yè)務(wù)發(fā)展是否順利、能否成為行業(yè)的領(lǐng)先者有密切的關(guān)系，這是一個(gè)非常重要的工作。

CEO如何挑選和培養(yǎng)CFO

●什么是合適的財(cái)務(wù)人員

財(cái)務(wù)人員的特質(zhì)簡(jiǎn)單說(shuō)有三點(diǎn)：職業(yè)道德、粗細(xì)結(jié)合、愿意深入業(yè)務(wù)且不死板。這三點(diǎn)特別重要。當(dāng)然，專業(yè)能力、經(jīng)驗(yàn)積累是基礎(chǔ)，但職業(yè)道德應(yīng)該是基礎(chǔ)的基礎(chǔ)。

●如何考核財(cái)務(wù)人員

如何考核財(cái)務(wù)人員，尤其是CFO？在這個(gè)問(wèn)題上，我們常聽(tīng)到的是“我們的財(cái)務(wù)這樣不行，那樣不行”，說(shuō)行的很少。什么情況能說(shuō)行呢？一類是與CEO長(zhǎng)期共事的；一類是投資人幫忙花大價(jià)錢請(qǐng)來(lái)的。

其實(shí)，考核是一件非常簡(jiǎn)單的事情，就是一個(gè)階段（一年也好、半年也好），管理者和被管理者坐下來(lái)，一起討論：應(yīng)該做什么，能做什么，不能做什么，最后要做什么。定下來(lái)后，被管理者去執(zhí)行、落實(shí)，管理者經(jīng)常提醒，有差別時(shí)坐下來(lái)討論、分析、修正。

現(xiàn)實(shí)中為什么常出現(xiàn)問(wèn)題，或者事后常不滿意呢？其實(shí)就是少了上面說(shuō)的幾個(gè)環(huán)節(jié)。缺少這些環(huán)節(jié)，可能是因?yàn)椴皇煜す芾憝h(huán)節(jié)，也可能是因?yàn)闆](méi)有下工夫，但最可怕的是不知道討論要做什么，到頭來(lái)只會(huì)“看著別人家美麗”。

要解決這個(gè)問(wèn)題，首先需要多花一點(diǎn)時(shí)間想想制度、流程方面的問(wèn)題，至于財(cái)務(wù)計(jì)算方面，現(xiàn)在的財(cái)務(wù)人員大多都能完成得很好。其次，如果打算花大價(jià)錢請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人士，那么要客觀分析以公司的業(yè)務(wù)、行業(yè)地位能否請(qǐng)到名副其實(shí)的專業(yè)人士。

過(guò)去常說(shuō)“時(shí)間就是金錢，效率就是生命”，想要優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理人員，CEO要么花時(shí)間下工夫培養(yǎng)，要么花成本找來(lái)合格的專業(yè)人士。

●如何處理業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)出現(xiàn)的矛盾

如果財(cái)務(wù)的制度、規(guī)定和流程已經(jīng)制訂清楚，出現(xiàn)矛盾時(shí)如何解決就非常明了，不外乎三種情況：一是沒(méi)有執(zhí)行制度、規(guī)定、流程；二是制度、規(guī)定、流程不符合業(yè)務(wù)發(fā)展的要求；三是缺少制度、規(guī)定、流程。

結(jié)論是：糾正業(yè)務(wù)過(guò)程的問(wèn)題，討論修改或補(bǔ)充制度、規(guī)定、流程。

有一種情況可能出現(xiàn)，業(yè)務(wù)部門“惡人先告狀”，這就考驗(yàn)CEO的支持力度。財(cái)務(wù)人員要多與CEO溝通，避免這些“無(wú)緣無(wú)故”的事情發(fā)生。

關(guān)于節(jié)儉的意識(shí)，看似與成本相關(guān)，其實(shí)與公司的文化和氛圍相關(guān)，也有個(gè)人習(xí)慣、珍惜程度的原因，還有可能是當(dāng)事人認(rèn)為自己創(chuàng)造的價(jià)值更多，這些支出微不足道。公司該花的錢一定要花，但“怎樣花錢”體現(xiàn)的是一個(gè)公司的風(fēng)格，也反映花錢的能力。如果小錢都不精打細(xì)算，大錢更別想有效率。