以麥肯錫的方法論解讀曾國藩的成事學(xué)

我從商學(xué)院畢業(yè)之后就進(jìn)了麥肯錫。近10年后，加入了我的一個(gè)客戶，然后在體制內(nèi)創(chuàng)業(yè)，如今在做一級(jí)市場(chǎng)投資，一直從事管理工作。一眨眼，都有20年工作經(jīng)驗(yàn)了。

我清楚地記得在大學(xué)時(shí)，偶爾看到招聘廣告，說要求有8年以上某種經(jīng)驗(yàn)，總是拉著同宿舍的人一起驚詫：什么工作需要有這么長的經(jīng)驗(yàn)？這是真笨呢，還是真笨?。?/p>

后來，殘酷的事實(shí)教育了我，8年不算長，管理是一生的日常，成事是一生的修煉。

原始禪宗的標(biāo)準(zhǔn)是：一個(gè)偈子答錯(cuò)了，即使之前10萬個(gè)偈子都答對(duì)了，還是錯(cuò)了，這個(gè)人還是沒有悟到塵世的本質(zhì)。成事也一樣，不在乎失敗，在乎的是成事的人，怕的是有些成事的人不知道事是如何成的，也不知道事是如何敗的。機(jī)會(huì)來臨，這些人再?zèng)_上去，我只好在背后默念，阿彌陀佛。

我一直試圖找?guī)妆具m合中國管理者讀的管理類書，我的書單包括《道德經(jīng)》《論語》《史記》《漢書》《資治通鑒》《曾文正公嘉言鈔》《毛澤東選集》等等。

我不得不承認(rèn)，我讀曾國藩的書最多、最勤、最有收獲。

在成事一項(xiàng)上，曾國藩鶴立雞群，千古一人。他為師為將為相，立德立功立言，寫過幾千萬字（不確定多少是他寫的、多少是幕僚寫的）。更重要的是，他做實(shí)事，在非常難做事的晚清。而且，他做很大的實(shí)事;而且，他持續(xù)做很多很大的實(shí)事;而且，他寫的東西都圍繞著如何成事，提供了前無古人、后無來者的方法論和修煉法門。

《成事》兩則

信只不說假話耳，然卻極難，吾輩當(dāng)從此一字下手。今日說定之話，明日勿因小利害而變。（復(fù)李少荃）

這句話很簡(jiǎn)單，但很有意味， 放在晚清的歷史大背景里，讓人慨嘆，因?yàn)檫@句話是說給李鴻章聽的。

曾胡左李，中興四大名臣。曾國藩和李鴻章之間，先是上下級(jí)，后是師友，然后是同事。兩人都是翰林，既飽讀詩書，又帶兵打仗，有理論有實(shí)踐，能密謀能周旋。以上級(jí)和老師的身份，曾國藩教給李鴻章的，卻是大白話：講信用，不 說假話，極難！

為什么曾國藩要教育李鴻章這個(gè)“大道理”？

一、李鴻章太聰明。聰明的人容易機(jī)巧、權(quán)變，有利益就占，講信用卻是個(gè)笨功夫。

二、李鴻章辦外交。中國近代的外交事務(wù)，實(shí)力不如人，遭受百般屈辱，李鴻章身在其中，深諳三昧。但外交的核心，一方面講實(shí)力，另一方面講信用。

弱國也有外交。實(shí)力不如人，更要講信用。不是“你弱你更有理”，而是“弱者更要講理”，講道理， 講信用，不說假話，遵守規(guī)則，遵守合同。弱者不講理、說假話、不講信用，損失更大，承受不起。

李鴻章是得到國際社會(huì)承認(rèn)的外交家。中國近代，另一個(gè)得到國際承認(rèn)的外交家是曾紀(jì)澤，曾國藩的兒子。辦外交，講信用、不說假話而已。辦外交，如此;做人、做事、做生意，亦如此。

我在一個(gè)叫麥肯錫的管理咨詢公司做了近10年。如果用大實(shí)話講，這個(gè)公司的商業(yè)模式是一小撮極其聰明、教育背景極好的人服務(wù)于大公司的CEO們，讓這些大公司更大更強(qiáng)更牛，同時(shí)讓這一小撮人解決商業(yè)問題的功力在極短的時(shí)間內(nèi)迅速提升，并過上體面的生活。麥肯錫管理極度扁平，各個(gè)合伙人共用管理平臺(tái)，有很大的自主權(quán)。這種商業(yè)模式最重要的基石是“信任”——CEO們對(duì)麥肯錫合伙人的信任，合伙人之間的信任，合伙人和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)理、咨詢顧問之間的信任，咨詢團(tuán)隊(duì)成員之間的信任?！靶湃巍睒O難建立，又極其容易被破壞，特別是CEO和合伙人之間的信任。

在我眼里，曾國藩最了不起的是在風(fēng)雨飄搖的晚清還能反復(fù)強(qiáng)調(diào)誠信的至關(guān)重要，還能以身作則。從這點(diǎn)看，成事之神曾國藩還是堅(jiān)信誠信是成事的第一要素的。

曾國藩在潛意識(shí)里把麥肯錫的誠信簡(jiǎn)化成了“信，只不說假話耳”。還強(qiáng)調(diào)，就這么一個(gè)“不說假話”，也是“極難”，常常“今日說定之話，明日因小利害而變”。而且，這句話還是和自己的親密戰(zhàn)友李鴻章說的。

唉。唉。唉。

大非易辨，似是而非難辨。竊謂居高位者，以知人、曉事二者為職。知人誠不易學(xué)，曉事則可以閱歷黽勉得之。曉事，則無論同己異己，均可徐徐開悟，以冀和衷。不曉事，則挾私固謬秉公亦謬，小人固謬君子亦謬，鄉(xiāng)原固謬狂狷亦謬。重以不知人，則終古相背而馳，絕非和協(xié)之理。故恒言以分別君子、小人為要，而鄙論則謂天下無一成不變之君子，無一成不變之小人。今日能知人能曉事，則為君子，明日不知人不曉事，即為小人，寅刻公正光明，則為君子，卯刻偏私晻曖，即為小人。故君譽(yù)群毀之所在，下走常穆然深念，不敢附和。（復(fù)郭筠仙）

這段話，講的是管理的藝術(shù)。

在曾國藩看來，管理學(xué)的難度有幾個(gè)層次：

第一，一切皆模糊。大是大非容易辨，但似是而非難辨。而在成人的真實(shí)世界里，絕大多數(shù)管理決策似是而非、似非而是，絕大多數(shù)人似奸而忠、似忠而奸。每個(gè)成年人做任何事情，都能找出借口和理由，每件成年人做出的事，都能從不同角度去解讀。

第二，知人最難。只面試半小時(shí)，怎么知道這個(gè)被面試的人能否勝任某個(gè)工作？怎么知道他有潛力成為10年后的領(lǐng)袖？平時(shí)老實(shí)勤謹(jǐn)，怎么知道在危難時(shí)刻、關(guān)鍵時(shí)刻此人還是能老實(shí)勤謹(jǐn)？怎么知道此人在連續(xù)勝利后能繼續(xù)老實(shí)勤謹(jǐn)？怎么知道此人在手握重權(quán)后不起殺心？

第三，曉事也難，但比知人容易一點(diǎn)點(diǎn)。兩難擇其輕，曉事是更好的著力點(diǎn)。努力多讀書（比如《資治通鑒》），努力多做事，閱歷多了，徐徐開悟，也就多少明白事兒了，商業(yè)判斷也就多少平和公允了。

第四，不曉事，君子也沒用。錯(cuò)就是錯(cuò)，好人也做錯(cuò)事：“挾私固謬，秉公亦謬，小人固謬，君子亦謬，鄉(xiāng)原固謬，狂狷亦謬。”

第五，對(duì)事不對(duì)人。綜合第三和第四，還是以對(duì)事不對(duì)人為妥，以成事為第一。先別忙著定某人是君子還是小人，沒有一成不變的小人，也沒有一成不變的君子。簡(jiǎn)單處理，看人先看事兒，看他成事的能力：“今日能知人能曉事，則為君子，明日不知人不曉事，即為小人，寅刻公正光明，則為君子，卯刻偏私晻曖，即為小人?！?/p>

以上五點(diǎn)推演之后，曾國藩開始群居守口，遇上大家一致夸某人或者一致罵某人，絕不附和。

居高位者，做管理的人，職責(zé)就是兩個(gè)：第一，知人善用;第二，懂得做事的規(guī)則和邏輯（曉事）。“曉事”，更是管理的根本——不講規(guī)則，不講邏輯，無論怎么做事，都是錯(cuò)。能夠做到這兩點(diǎn)，就是好的管理者（君子）;做不到，就是壞的管理者（小人）。但今天能做到，明天可能就做不到;早上在董事會(huì)上能做到，下午到工地上可能就做不到。

曾國藩對(duì)“居高位者”可謂深有體會(huì)——大是大非，黑白分明，但黑白分明的事是少數(shù)，實(shí)際發(fā)生的事情更多處于灰色領(lǐng)域，實(shí)際做事的人面對(duì)諸多困境，是非成敗，都在變化。

在成事這個(gè)領(lǐng)域里，我在很大程度上認(rèn)同曾國藩所有重要觀點(diǎn)。針對(duì)這第一段話，我也理解曾國藩的苦衷，知人難，人心變得快，老實(shí)和尚不老實(shí)，正人君子辦傻事（連續(xù)辦傻事），特別是在末世。但我還是反對(duì)他的這個(gè)觀點(diǎn)，此觀點(diǎn)突破了他成事方法論的底線，是他的污點(diǎn)。

我還是堅(jiān)定地認(rèn)為：人先于事，寧用樸拙君子，不用聰穎小人。當(dāng)然要有業(yè)績文化，但更要先講價(jià)值觀文化。業(yè)績不向辛苦低頭，價(jià)值觀不向業(yè)績低頭。否則，一個(gè)團(tuán)隊(duì)里必然有相當(dāng)比例的小人。小人不惜使用降維攻擊，業(yè)績文化越強(qiáng)，小人使用降維攻擊的可能性越大，小人勝出君子的概率越大，小人在團(tuán)隊(duì)高層中的比例越大。這樣的團(tuán)隊(duì)，成就的事功越來越大，控制的難度也越來越大。

在末世，成事的人容易求速效、看短期，容易忽略對(duì)樸拙君子的培養(yǎng)，容易向聰穎小人和降維攻擊低頭。這種心態(tài)和實(shí)踐也加速了末世的敗亡。曾胡左李的晚清中興之后，再也沒出現(xiàn)過像樣的成事人，大清很快就在內(nèi)憂外患中煙消云散。

這條用人原則或許對(duì)曾國藩去世之后晚清的速朽做出了重要貢獻(xiàn)。

（摘自《成事：馮唐品讀曾國藩嘉言鈔》）