種業(yè)企業(yè)并購決策風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別研究

黃珊珊 侯軍岐

（北京信息科技大學(xué)經(jīng)管學(xué)院/中國信息化與鄉(xiāng)村振興研究院，北京100192）

種業(yè)是國家基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性的核心產(chǎn)業(yè)，對促進(jìn)我國農(nóng)業(yè)穩(wěn)定發(fā)展、保障國家糧食安全具有重要意義。目前我國種業(yè)企業(yè)數(shù)量眾多，但具有核心競爭力的優(yōu)勢企業(yè)較少，實(shí)行企業(yè)并購整合是我國種業(yè)企業(yè)現(xiàn)階段快速做大做強(qiáng)的必由之路[1-2]。由于種業(yè)并購過程中存在技術(shù)開發(fā)難度大、投入資金多、產(chǎn)品周期長等特征，直接降低了種業(yè)企業(yè)并購的成功率，增加了風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生率，不利于種業(yè)企業(yè)的并購整合。風(fēng)險(xiǎn)是指受到損失、傷害等不利情況的可能性，風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的。種業(yè)企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)指企業(yè)并購所取得收益的不確定性，或未來實(shí)際收益達(dá)不到預(yù)期收益的可能性。因此，對種業(yè)企業(yè)而言，有必要準(zhǔn)確識(shí)別出并購過程中的風(fēng)險(xiǎn)要素，而對并購決策中存在的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)要素進(jìn)行識(shí)別更值得關(guān)注。分析內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)要素，目的是為了識(shí)別種業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)來源、風(fēng)險(xiǎn)影響的大小，進(jìn)而從源頭上減少或規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，大大提高企業(yè)并購的有效性[3-4]。

整理已有的學(xué)者研究成果，關(guān)于我國種業(yè)企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)的研究已取得了一定成果。侯軍岐等[5]根據(jù)種業(yè)企業(yè)并購的4個(gè)階段劃分得出種業(yè)企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)診斷識(shí)別的4個(gè)步驟；王迪[6]在進(jìn)行種業(yè)企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別時(shí)采取分段分析法，以并購前、中、后3個(gè)時(shí)間段劃分，逐一分析并識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，在此基礎(chǔ)上提出具有針對性的風(fēng)險(xiǎn)控制措施。目前，對于種業(yè)企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)的研究主要集中在并購的整合階段，而對于并購的決策階段研究較少，本研究試圖從種業(yè)企業(yè)在進(jìn)行并購決策時(shí)存在的內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn)要素出發(fā)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，從而為我國種業(yè)企業(yè)應(yīng)對并購風(fēng)險(xiǎn)提供一些思路。

1 種業(yè)企業(yè)并購決策風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及其分類

種業(yè)企業(yè)極其特殊，種子屬于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料，市場大且穩(wěn)定。但受季節(jié)性強(qiáng)、經(jīng)營難度大、產(chǎn)品周期長等因素的影響，使種業(yè)企業(yè)成為高收益和高風(fēng)險(xiǎn)并存的行業(yè)。種業(yè)企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)存在難識(shí)別、周期長、難預(yù)測、震蕩大的特點(diǎn)。依據(jù)上述特點(diǎn)，分別對影響種業(yè)企業(yè)并購決策的內(nèi)外部要素風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別。

1.1影響種業(yè)企業(yè)并購決策的外部要素風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

1.1.1自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)種業(yè)企業(yè)產(chǎn)品受自然環(huán)境的影響較大，其對地理區(qū)域、氣候條件等自然條件的要求較高，這些條件將直接或間接影響企業(yè)的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí)，由于種業(yè)的自然特性，相比其他行業(yè)，自然災(zāi)害如旱災(zāi)、洪澇、凍害、農(nóng)林病蟲害等對種業(yè)的影響更大。一旦出現(xiàn)重大自然災(zāi)害，種業(yè)企業(yè)將面臨巨大的虧損。自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)要素加大了種業(yè)企業(yè)在進(jìn)行并購決策時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。

1.1.2制度環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)種業(yè)關(guān)乎國計(jì)民生，對我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展作出了巨大的貢獻(xiàn)，這也使種業(yè)企業(yè)必須更加關(guān)注國家宏觀政策制度的調(diào)整變動(dòng)。國家政策制度通常較為穩(wěn)定，但一經(jīng)調(diào)整，種業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)可能就要隨之改變。特別是當(dāng)新的品種準(zhǔn)備投入某一地區(qū)市場時(shí)，市場壁壘可能會(huì)阻止種業(yè)企業(yè)的正常進(jìn)入。

1.1.3信息不對稱風(fēng)險(xiǎn)在市場經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，信息不對稱風(fēng)險(xiǎn)普遍存在，被并購方企業(yè)為了促使并購方實(shí)施并購，可能會(huì)規(guī)避不利信息，呈現(xiàn)有利信息，并購方企業(yè)短時(shí)間內(nèi)較難全面、準(zhǔn)確地辨別這些信息。企業(yè)進(jìn)行并購時(shí)常常不能深入分析被并購方企業(yè)的盈利狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、或有事項(xiàng)等指標(biāo)，不能識(shí)別出潛在的債務(wù)、法律糾紛、資產(chǎn)問題等風(fēng)險(xiǎn)要素，造成種業(yè)企業(yè)并購的決策風(fēng)險(xiǎn)加大。

1.2影響種業(yè)企業(yè)并購決策的內(nèi)部要素風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

1.2.1技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)種業(yè)企業(yè)的競爭很大程度上取決于企業(yè)所掌握的核心技術(shù)，技術(shù)的有效并購整合可以減少技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。從技術(shù)方面分析，技術(shù)吸收能力直接關(guān)系到企業(yè)在并購后能否達(dá)到更高的技術(shù)水平，通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新可以為種業(yè)企業(yè)帶來更高的收益。此外，企業(yè)還應(yīng)制定合理的技術(shù)分配決策，以應(yīng)對技術(shù)并購整合過程中可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。

1.2.2財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行并購需要大量的資金，企業(yè)很難依靠自有資金成功并購。企業(yè)并購后面臨如何獲得收益以償還貸款以及滿足整合所需資金的風(fēng)險(xiǎn)。綜合來看，進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)要素識(shí)別時(shí)主要考慮籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、資金回收風(fēng)險(xiǎn)和收益分配風(fēng)險(xiǎn)。

1.2.3管理風(fēng)險(xiǎn)一方面，如果管理者的管理能力有限，企業(yè)制度存在問題，缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理的文化，這些問題都有可能導(dǎo)致并購決策失誤；另一方面，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理也會(huì)影響企業(yè)的管理經(jīng)營。結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理會(huì)使企業(yè)上下信息交流不暢，加之各層級(jí)執(zhí)行力不強(qiáng)，會(huì)阻礙企業(yè)迅速、準(zhǔn)確地識(shí)別并購決策時(shí)的管理風(fēng)險(xiǎn)。

1.2.4人員風(fēng)險(xiǎn)人力資源是種業(yè)企業(yè)的重要資源，識(shí)別企業(yè)并購決策風(fēng)險(xiǎn)時(shí)也應(yīng)重視人力資源風(fēng)險(xiǎn)。員工的整體素質(zhì)水平較低，或者處在關(guān)鍵崗位的人員離職，都會(huì)對種業(yè)企業(yè)構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)。識(shí)別這些風(fēng)險(xiǎn)時(shí)主要考慮關(guān)鍵人員離職、人才培養(yǎng)、員工流失、員工素質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)。

1.2.5決策主體偏好風(fēng)險(xiǎn)在進(jìn)行并購決策時(shí)，企業(yè)管理者個(gè)人的能力素質(zhì)、氣質(zhì)類型、對并購持有的價(jià)值觀念和態(tài)度、對內(nèi)外部環(huán)境的判斷等都將對企業(yè)實(shí)施并購產(chǎn)生重要作用，對并購的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不同會(huì)產(chǎn)生不同的并購決策，從而影響企業(yè)并購整合的效果。

1.2.6整合風(fēng)險(xiǎn)整合工作是種業(yè)并購的關(guān)鍵環(huán)節(jié)[7]，并購后就要進(jìn)行整合，以達(dá)到協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)并購后如果不能有效地整合現(xiàn)有的人財(cái)物等資源，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，就會(huì)給企業(yè)帶來整合風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)進(jìn)行并購決策風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略整合、組織整合、產(chǎn)品價(jià)值鏈整合、財(cái)務(wù)整合、技術(shù)整合、文化整合，同時(shí)處理好各項(xiàng)內(nèi)外部矛盾。

2 我國種業(yè)企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施

種業(yè)企業(yè)為提高并購整合的成功率，必須在實(shí)行并購前進(jìn)行決策，正確識(shí)別并購風(fēng)險(xiǎn)要素，采取有效措施應(yīng)對和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

2.1制定相關(guān)政策，加大研發(fā)資金支持力度國家應(yīng)制定相關(guān)政策加大對種子研發(fā)技術(shù)專利的保護(hù)力度，對非法盜用核心技術(shù)的行為做出懲處。種業(yè)是特殊的行業(yè)，其產(chǎn)品需要經(jīng)歷較長時(shí)間的研發(fā)過程和較高的技術(shù)水平，精品種子長期以來供不應(yīng)求，保護(hù)技術(shù)專利有利于促進(jìn)企業(yè)投入研發(fā)，激發(fā)從業(yè)人員的積極性與創(chuàng)造性。而且開發(fā)核心技術(shù)需要使用大量的人財(cái)物資源，因此國家應(yīng)給予更多的資金支持和適當(dāng)?shù)恼邇A斜，加快形成種業(yè)企業(yè)核心技術(shù)成果。

2.2關(guān)注外部環(huán)境，防范戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌外部環(huán)境和內(nèi)部系統(tǒng)，制定外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對戰(zhàn)略。外部環(huán)境一般是穩(wěn)定的，企業(yè)無法進(jìn)行過多改變，但企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)并購戰(zhàn)略與外部環(huán)境之間的偏差，從實(shí)際情況出發(fā)進(jìn)行靈活調(diào)整。

2.3全面收集和分析目標(biāo)企業(yè)信息實(shí)行并購前要全面收集并分析目標(biāo)企業(yè)的信息，包括目標(biāo)企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境信息，如產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；財(cái)務(wù)狀況信息，如償債能力、營運(yùn)能力、資本結(jié)構(gòu)、盈利能力；核心管理者信息，如能力特長、工作經(jīng)歷、性格品質(zhì)；以及生產(chǎn)經(jīng)營模式、產(chǎn)品價(jià)值鏈、企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀、組織結(jié)構(gòu)、管理制度、企業(yè)文化等信息，要對信息的信效度進(jìn)行測評(píng)，規(guī)避并購過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)。

2.4明確并購資金和債務(wù)關(guān)系

2.4.1明確并購資金需求和制定財(cái)務(wù)預(yù)算企業(yè)實(shí)行并購前應(yīng)首先做好各階段的資金預(yù)算，規(guī)范資金支出程序，確保資金支出的時(shí)間和數(shù)量合理，從而確保企業(yè)并購時(shí)的資金投入有效。

2.4.2事先與債權(quán)人商定債務(wù)償還事宜企業(yè)進(jìn)行并購時(shí)往往存在債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)事先明確債務(wù)關(guān)系，與被并購方債權(quán)人商定債務(wù)償還等事項(xiàng)。

2.4.3注重產(chǎn)品質(zhì)量和市場需求，提高資金回收的能力為了提高資金回收能力，種業(yè)企業(yè)就要提升產(chǎn)品的質(zhì)量和市場需求，制定市場價(jià)格，保證種子的市場占有率，從而獲得較高的收益。同時(shí)還要注意防范資金風(fēng)險(xiǎn)，綜合評(píng)估企業(yè)利益相關(guān)方的經(jīng)濟(jì)和信用情況，促進(jìn)貨幣資金的回籠。

2.4.4制定合理的收益分配制度收益分配涉及收益留存和發(fā)放紅利兩個(gè)方面，這兩個(gè)方面既相互制約又相互促進(jìn)。因此企業(yè)在進(jìn)行并購決策時(shí)應(yīng)正確衡量企業(yè)的發(fā)展階段、經(jīng)濟(jì)狀況、投資者的積極性等因素的影響程度，以減少或規(guī)避收益分配風(fēng)險(xiǎn)。

2.5健全企業(yè)組織管理體系組織方面，由于并購后的企業(yè)規(guī)模較大，企業(yè)要綜合考慮目標(biāo)企業(yè)和本企業(yè)的現(xiàn)有制度，及時(shí)調(diào)整制定新的制度，同時(shí)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況合理調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)新的內(nèi)部環(huán)境；管理者方面，為了規(guī)避并購風(fēng)險(xiǎn)，管理者應(yīng)征詢多方意見，避免因個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)偏好導(dǎo)致決策出現(xiàn)偏差，影響企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略[8]；人員方面，應(yīng)適時(shí)開展員工培訓(xùn)，特別是技術(shù)研發(fā)人員的培訓(xùn)，建立員工管理數(shù)據(jù)庫，建立人員勝任力模型，完善配套激勵(lì)制度；文化方面，為了使被并購方企業(yè)能夠盡快調(diào)整以適應(yīng)新的工作要求，并購方企業(yè)可以保留其文化上的自主性，但要保證宏觀層面上的調(diào)控。

2.6建立價(jià)值認(rèn)同系統(tǒng)，提高并購整合能力在實(shí)施并購的過程中，為使員工更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，管理者應(yīng)確立并購整合目標(biāo)和配套的管理制度，建立企業(yè)價(jià)值認(rèn)同系統(tǒng)，結(jié)合實(shí)際情況提出符合企業(yè)并購整合目標(biāo)的核心價(jià)值觀和一系列口號(hào)，塑造企業(yè)文化，從而促使企業(yè)上下員工轉(zhuǎn)變思想和行為。同時(shí)，分層對企業(yè)員工進(jìn)行有關(guān)企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀、目標(biāo)戰(zhàn)略、企業(yè)文化方面的培訓(xùn)，使他們更加認(rèn)同企業(yè)并購戰(zhàn)略，推動(dòng)企業(yè)并購整合戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。