心理契約視角下的外派員工管理

隨著我國企業(yè)的國際化以及跨國公司對我國市場的重視，跨國外派越來越受到重視，同時，國內(nèi)企業(yè)經(jīng)過多年的穩(wěn)定發(fā)展，進入全國化、集團化發(fā)展階段，國內(nèi)跨區(qū)域之間的外派越來越多，相應的問題也隨之出現(xiàn)。普華永道和克蘭菲爾德管理學院共同進行的一項研究稱；外派員工在結(jié)束國外任職的管理者中，有25%的人想離開公司；在回國兩年內(nèi)，流動率竟高達50%；平均有約15%的外派員工在回國后一年內(nèi)辭職。此外，外派員工的薪酬制訂、績效考核、人事管控、培訓發(fā)展等方面都存在著一定的困難。

研究外派員工心理契約的特征以及外派對員工心理契約的沖擊，提出構建企業(yè)心理契約的方法，在外派環(huán)節(jié)重視員工心理契約的變化，提出合理的解決方案，通過對組織文化的構建，員工職業(yè)生涯的規(guī)劃等來降低企業(yè)外派人才的流失率，對于提高外派員工的工作效率具有十分重要的意義。

一、心理契約的概念

心理契約這一概念是相對于經(jīng)濟契約而言的。員工加入一個組織，都要和組織簽訂一個經(jīng)濟契約（勞動合同）。經(jīng)濟契約規(guī)定，勞動者及用人單位的權利和義務，用來約束雙方的勞資關系。與此同時，雙方還根據(jù)經(jīng)濟契約、企業(yè)通行慣例、招聘者的許諾等各種信號，形成心理契約。

有關研究對狹義的心理契約也提出含義界定，認為“心理契約不僅具有期望的性質(zhì)，還包括對責任和義務的承諾和互惠。它包括的內(nèi)容是那些員工相信他們有資格得到的和應該得到的東西”，心理契約是基于對組織應盡義務的員工對組織的期望，具有主觀性、動態(tài)性和組織互惠的特征。一般所指的外派員工的心理契約通常是指狹義上的心理契約。

二、外派對員工心理契約的沖擊

1．預期收益的不確定性風險

從心理契約的交易維度來看，員工為企業(yè)工作，企業(yè)為員工提供薪資報酬。

穩(wěn)定的工作地域和工作環(huán)境使得這種交易變得穩(wěn)定，從而員工和企業(yè)之間的利益是可以預期的。從企業(yè)角度來說，外派是企業(yè)實現(xiàn)跨區(qū)域、跨國發(fā)展的必經(jīng)之路，但對員工來說，外派具有較大的經(jīng)濟風險。員工在一個相對熟悉的領域工作，對于自己的工作績效和預期收入都是比較了解的。員工派往外地后，其經(jīng)濟收入預期的不確定性風險知覺被擴大了。一般來說，派往的目的地與企業(yè)所在地的社會文化背景差距越大，這種風險也越大。

2．環(huán)境壓力

員工外派，面臨著兩種環(huán)境方面的心理壓力。一個是工作環(huán)境方面。主要是指企業(yè)員工目前工作的物理環(huán)境和工作方式方法。另一個是人際環(huán)境方面。去外地工作意味著公司已有的人際關系的失落，現(xiàn)有工作團隊已不復存在，去外派目的地后，必須重新認知新的工作環(huán)境，組建工作團隊，締結(jié)新的人際關系，從而形成心理壓力。

3．生涯發(fā)展的不連貫風險

員工在企業(yè)本部工作的過程中，會逐漸摸索出個人在企業(yè)中如何成長的一般性規(guī)律。如知識技能的積累、人際網(wǎng)絡的構建、職稱系列的提高以及職務提升等。

外派任務使得員工的職業(yè)生涯發(fā)展存在一定風險，對于員工來說，外派意味著自己已有的工作資源和職業(yè)發(fā)展路線的斷檔，從而使得自己已經(jīng)形成的職業(yè)發(fā)展方面的心理契約受到?jīng)_擊。特別是有的員工認為，外派后主要從事非核心的外圍工作，崗位技能要求低，很少有晉升機會，也不介入正式員工的考核評估體系，他們只要完成規(guī)定的工作任務即可，即使表現(xiàn)優(yōu)秀也得不到獎勵。缺乏職業(yè)發(fā)展目標和發(fā)展空間，這會對他們的工作態(tài)度和滿意感產(chǎn)生極大的消極影響。

4．對企業(yè)產(chǎn)生不良印象甚至誤解

突然的外派任務會讓員工產(chǎn)生對企業(yè)的種種猜測。一是關于企業(yè)經(jīng)營管理方面。臨時的外派任務，會讓員工認為企業(yè)經(jīng)營不善，不得不拓展外地市場，從而對企業(yè)的經(jīng)營狀況產(chǎn)生擔憂。二是外派人選方面，外派的員工會認為自己是不是不受重視，甚至受到排擠，公司領導將自己外派到本部以外的區(qū)域工作，從而產(chǎn)生了不切實際的誤解。

三、外派后員工心理契約的變化

員工接受外派后，其心理契約會逐漸出現(xiàn)變化，一般來說，外派員工的心理契約會突出的表現(xiàn)出如下幾個方面的特點。

1．權力期望增高

員工派往外地后，希望有更多的管理權力，以獨立處理外派地區(qū)的事務。特別是管理人員，派往外地后，總部的監(jiān)督和考核機制都跟不上，對其權力的約束小了，他們的權力期望會迅速增高，并希望從本部獲得更多的財務、人事和管理權力。

從表6可以看出， 沙荒地蘋果樹體大小差異明顯，行間清耕的株高、樹冠大小明顯高于間作小麥，與自然生草的株高差異不明顯。分枝數(shù)量是果樹成花的基礎，間作小麥單株分枝、長枝、短枝數(shù)量明顯小于行間清耕、自然生草。

2．溝通期望增加

外派員工由于受到地域的阻隔，由于陌生地域的人際關系、社會背景等的不了解，在外派區(qū)域一時難以建立起新的人際關系。又由于外派任務的難度較大，因此，他們的溝通期望會較一般員工多很多，他們希望參與本部所有的會議、企業(yè)文化活動和培訓，一方面是為了延續(xù)本部已有的人際關系和職業(yè)發(fā)展路線，另一方面也是為了打發(fā)外地的寂寞心理。

3．生涯發(fā)展預期提升

外派員工經(jīng)過外派以后，對于自己的生涯發(fā)展預期會迅速提升。通過成功的執(zhí)行外派任務，外派人員的能力得到了提升，外派人員通過努力工作，他們的人際資源得到了擴展，其自身價值不斷提高，有的還逐步控制了區(qū)域市場，具備了和公司本部叫板的實力。因此，他們在內(nèi)心都希望執(zhí)行完外派任務后能得到職位上的提升。

4．經(jīng)濟期望增高

成功的執(zhí)行外派任務后，外派人員往往希望能加薪提職。一方面，外派任務較為辛苦，希望獲得高薪回報是十分自然的事情，另一方面，完成外派任務后，員工會認為自身價值理應得到體現(xiàn)，從而希望獲得加薪提職方面的回報。

四、心理契約違背知覺后的外派員工行為特征

心理契約違背對外派員工的行為會產(chǎn)生重要影響。大量的研究表明，員工在心理契約得到有效兌現(xiàn)的情況下，會表現(xiàn)出更高的工作滿意度、留職意愿和組織信任感。組織破壞心理契約則會給員工的工作態(tài)度及行為產(chǎn)生重大的負面影響。

對于外派員工來說，當他們體驗到心理契約的違背時，會產(chǎn)生大量的消極行為。

離職是員工體驗到心理契約違背時的最強烈反應。當外派員工認為外派任務沒有必要、超出自己的承受能力或者違背了招聘和勞動合同的相關規(guī)定，那么，離職是十分常見的。在外派過程中，外派員工一旦知覺到心理契約的違背，同樣會消極的行為，例如：更多的關注物質(zhì)利益，而不是企業(yè)戰(zhàn)略和個人成長；選擇消極怠工的行為方式，玩世不恭或者伺機跳槽。外派結(jié)束后，員工沒有獲得加薪、提職待遇時，人為性的工作績效降低，離職傾向增加，有的還會帶走外派區(qū)域的客戶和市場資源，成為競爭對手。

五、基于心理契約的外派員工管理對策建議

1．外派信息公開

招聘過程是員工和組織建立心理契約的第一個環(huán)節(jié)。在招聘時，應將員工可能會外派的情況如實告知求職者，從而使員工對外派工作有一定的思想準備。此舉雖然會略微降低員工對工作的接受率，但卻提高了員工對組織的滿意感和對組織的承諾，更能促進員工和組織之間的相互接納，使得雙方有一個滿意的心理契約。

外派戰(zhàn)略公開。為什么要外派，外派對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要意義，外派人員需要符合什么條件，外派人員如何甄選，外派員工績效如何考核，外派員工享受何種待遇，外派經(jīng)歷在職位、職稱提升中有什么作用，這些信息也應公開。對于外派員工來說，一方面可以增加外派的吸引力，另一方面，可以減少外派員工不必要的猜想和誤會。

2．做好外派人員的挑選工作

如果企業(yè)缺少外派人員的連續(xù)和規(guī)范的程序，當它面臨突發(fā)性的經(jīng)理或者重要崗位的空缺時，臨時性的人員外派任務會形成混亂局面。這對于外派人員和非外派人員的良好心理契約的形成都是不利的。并且由于選拔過程不夠嚴謹和周密，選拔方法不夠完善導致選出的結(jié)果不理想，從而影響企業(yè)跨國、跨區(qū)域戰(zhàn)略的實施。

對于經(jīng)常有外派任務的企業(yè)來說，要規(guī)范外派人員的選拔過程，需要建立一套循序漸進的選拔程序，建立外派人員的勝任素質(zhì)模型，根據(jù)勝任素質(zhì)模型挑選外派經(jīng)理、技術人員和一般人員，能減少用人風險，提高外派工作效率。

對于挑選出的外派人員，十分重要的崗位可以預先采取短期派遣到外派目的地進行實驗性的短期任職，以考察是否勝任，不合適的進行培訓或調(diào)換。

3．做好派前的培訓工作

充分的派前培訓可以減少外派員工的社會文化壓力和工作勝任壓力。一般來說，外派前應該做好如下幾種方式的培訓。一是知識提供方式的培訓，如東道國和外派地區(qū)的文化和相關知識講座、跨文化理論課等，培訓往往通過授課、電影、錄像、閱讀背景資料等方式。時間一般不超過一周。培訓強度較低，目標是提供有關東道國商業(yè)和國家文化的背景信息，以及有關公司經(jīng)營情況等。二是情感方式培訓。包括：文化模擬培訓、壓力管理培訓、文化間的學習訓練、強化外語訓練等，培訓方法往往使用案例分析、角色扮演、主要跨文化情景模擬等。時間一般為期1～4周不等。培訓強度為中等，目的是培養(yǎng)有關外派目的地文化的一般知識和具體知識，減少民族中心主義。三是沉浸方式的培訓。培訓一般在東道國進行，與東道國有經(jīng)驗的經(jīng)理會談。培訓內(nèi)容包括：跨文化能力評估分析、實地練習、文化敏感能力培訓等等。培訓時間一般為1～2個月。培訓強度較高，目標是達到能與東道國國家文化、商業(yè)文化和社會制度和睦相處。

4．做好員工職業(yè)生涯管理

職業(yè)生涯管理分為企業(yè)職業(yè)生涯管理和外派員工自我職業(yè)生涯管理兩部分。

企業(yè)職業(yè)生涯管理分為人員外派前、外派期間和人員調(diào)回本部三個階段。外派前主要是幫助員工制定未來的職業(yè)計劃，就外埠地區(qū)的風俗習慣、工作環(huán)境、職業(yè)生涯發(fā)展機會以及生活可能遇到的問題進行交底；外派工作期間企業(yè)向外派人員提供工作培訓，保持密切聯(lián)系，提供職業(yè)生涯發(fā)展的有關信息；外派人員調(diào)回本部后，企業(yè)主要向他們提供工作和生活的幫助，以及以職業(yè)生涯為導向的考核。外派人員的自我職業(yè)生涯管理是外派成功的關鍵所在，也是企業(yè)進行外派人員職業(yè)生涯管理的基礎，外派人員要確定與企業(yè)需要相一致的職業(yè)發(fā)展的目標與需求，制定切實可行的職業(yè)計劃，運用自我職業(yè)生涯管理措施，解決工作過渡中的難題等。

針對外派員工對于職業(yè)生涯發(fā)展的風險，企業(yè)應根據(jù)外派員工的個人情況，探討員工外派后可能晉升的方向：管理綜合復合型、管理技術復合型、技術管理復合型和技術綜合復合型，其相應的職位：項目經(jīng)理、技術總工或負責、企業(yè)經(jīng)營管理者等。

5．盡量解決外派人員的生活困難

針對外派人員長期駐外這一工作特點，公司應建立完善的后勤保障制度，盡量解決外派人員的生活困難。例如，盡量解決外派人員的住宿問題、給予探親假、及時辦理駐外就醫(yī)手續(xù)、開通外派人員辦事綠色通道，提高辦事效率等。對外派員工的家庭情況專門登記造冊，指派專人負責與家屬進行定期的聯(lián)絡，一旦有需要協(xié)助解決的問題，由企業(yè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)解決，為外派員工排憂解難，從感情上拴住外派員工的心，使其更忠心地為公司服務。

6．提供有競爭力的薪資

一般來說，外派員工的薪酬要高于企業(yè)本部員工的薪資，同時也要考慮到外派目的地同類公司的薪資水準，使得外派員工的薪資不低于外派地區(qū)同類性質(zhì)的崗位薪資標準。企業(yè)也可有重點地建立員工持股計劃。員工持股是穩(wěn)定員工隊伍的一種很有效的方法。在積極提高外派員工待遇的同時，根據(jù)其對公司不同的貢獻，獎勵其持有不同的股份。這些舉措，有利于員工良好心理契約的形成。

7．做好外派員工的心理輔導

外派人員面臨著更多的心理壓力，因此，企業(yè)要重視外派員工的思想工作，特別是心理輔導工作。企業(yè)可以指定專業(yè)的心理咨詢機構，為外派員工提供24小時心理問題咨詢、個人職業(yè)生涯發(fā)展輔導、家庭情感咨詢以及人際關系問題咨詢，妥善解決外派員工在外派前、外派中和外派后遇到的各種心理問題。

8．加強外派人員的溝通

被派往與原住地社會生活文化差異較大的員工往往會產(chǎn)生孤獨和失落感，企業(yè)可以采取多種方式加強與外派人員的溝通。如采取經(jīng)理巡查制和工作情況返匯方式，進行定期的溝通。利用網(wǎng)絡視頻系統(tǒng)，讓外派員工同步參與企業(yè)本部的會議和企業(yè)文化活動，拉近他們和本部的距離感。