為什么說這些明星企業(yè)家都是戰(zhàn)略家？

他們有遠大的愿景，致力于建設(shè)平臺，敢于為看準的業(yè)務(wù)下大賭注。

全球知名企業(yè)家通常都是戰(zhàn)略家。

谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇、FacebookCEO馬克·扎克伯格、亞馬遜董事會主席杰夫·貝佐斯，這些新一代“明星企業(yè)家”都是擅長戰(zhàn)略規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)者，他們有遠大的愿景，致力于建設(shè)平臺，敢于為看準的業(yè)務(wù)下大賭注。

拉里·佩奇在創(chuàng)立創(chuàng)立谷歌時，就將“做更好的搜索引擎”定為企業(yè)目標，不久他又將目標升級——將谷歌建設(shè)成以搜索為基礎(chǔ)的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)平臺。

為實現(xiàn)愿景，佩奇接連投下大賭注。之后，谷歌預(yù)測互聯(lián)網(wǎng)體量將迅速擴大，于是收購光纖光纜布局服務(wù)器；谷歌認為視頻是網(wǎng)絡(luò)消費的趨勢，便在2006年以16.5億美元收購了Youtube，此后多年即使虧損也堅持運營。安卓免費化是谷歌在移動時代的賭注。2005年收購安卓公司后，佩奇決定免費提供安卓系統(tǒng)，讓安卓成為移動互聯(lián)網(wǎng)的支配平臺。

Facebook在社交領(lǐng)域的“霸主”地位，根源于平臺戰(zhàn)略。馬克·扎克伯格允許外部開發(fā)者使用Facebook數(shù)據(jù)開發(fā)應(yīng)用，并鼓勵用戶使用和分享這些應(yīng)用。扎克伯格在接受采訪時說，F(xiàn)acebook創(chuàng)立之初，他就想將之建設(shè)成各種網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的“操作系統(tǒng)”。

平臺戰(zhàn)略讓Facebook從哈佛的小眾社區(qū)，迅速發(fā)展成連接全球用戶、廣告商和應(yīng)用開發(fā)者的生態(tài)系統(tǒng)。為拓展平臺，近年來扎克伯格領(lǐng)導(dǎo)Facebook完成了幾筆重資收購——2012年以7.5億美元收購Instagram，2014年以220億美元收購Whatsapp，以20億美元收購虛擬現(xiàn)實公司Oculus，每一筆交易都是大賭注。目前Facebook仍在持續(xù)“豪賭”，不斷擴展平臺邊界。

杰夫·貝佐斯同樣是平臺戰(zhàn)略的設(shè)計大師，創(chuàng)業(yè)之初他就決定將亞馬遜建設(shè)成為平臺而不是商店。亞馬遜不僅允許競爭對手在平臺上銷售商品，還為他們提供配送和快遞服務(wù)。

成為互聯(lián)網(wǎng)零售的“王者”是亞馬遜的愿景，為此貝佐斯頻下重注。面對圖書供應(yīng)商，貝佐斯寧愿虧損，也要壓低出版商定價以維持線上低價。2009年，為了收購鞋類零售商Zappos，貝佐斯再次使出“七傷拳”——在承擔(dān)虧損風(fēng)險的情況下，以價格戰(zhàn)不斷降低Zappos的利潤率，最后迫使對方接受收購報價。

時間再往前推，互聯(lián)網(wǎng)時代的第一代明星企業(yè)家——比爾·蓋茨、安迪·格魯夫、史蒂夫·喬布斯等，也都主張“向前看”設(shè)立愿景，“向回推理”明確首要任務(wù)，規(guī)劃路徑，持續(xù)調(diào)整。

戰(zhàn)略思考習(xí)慣，讓明星企業(yè)家擁有比對手更快預(yù)判未來的能力。預(yù)判不是每次都對，但高頻的思考培養(yǎng)了戰(zhàn)略家的嗅覺——一旦機遇出現(xiàn)，他們絕不錯過。

當(dāng)IBM為電腦尋找新操作系統(tǒng)時，蓋茨抓住了讓微軟控制軟件行業(yè)的機會——通過將DOS系統(tǒng)授權(quán)給IBM，同時向IBM競爭對手銷售DOS系統(tǒng)，微軟成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。格魯夫最先發(fā)現(xiàn)微處理器重塑計算機行業(yè)的潛力，領(lǐng)導(dǎo)公司放棄最重要的收入來源存儲器業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向微處理器領(lǐng)域，奠定了英特爾未來發(fā)展的基礎(chǔ)。蘋果不是創(chuàng)造圖形交互界面（GUI）的公司，但喬布斯首先發(fā)現(xiàn)了GUI的潛力，并領(lǐng)導(dǎo)蘋果采用該技術(shù)研發(fā)出麥金塔電腦，徹底革新了個人電腦行業(yè)。

哈佛商學(xué)院的大衛(wèi)·B.尤費（David B.Youffie）教授與MIT斯隆管理學(xué)院的邁克爾·A.庫蘇馬羅（Michael A.Cusumano）教授研究發(fā)現(xiàn)，兩代明星企業(yè)家擁有非常相似的戰(zhàn)略法則。

第一代明星企業(yè)家最初沒有選擇平臺戰(zhàn)略，但隨著市場環(huán)境的變化，他們都帶領(lǐng)企業(yè)走向了平臺化。微軟的Windows，蘋果的mac OS和iOS等平臺已經(jīng)成為他們的重要價值來源。

值得一提的戰(zhàn)略家是喬布斯。盡管他始終堅持“產(chǎn)品第一，平臺第二”的理念，但在其治下，蘋果就已開始建設(shè)平臺。蘋果以自身為硬件平臺，其產(chǎn)品集成了來自全球700多家供應(yīng)商的零部件。蘋果也是軟件生態(tài)系統(tǒng)。通過構(gòu)建開放的電腦系統(tǒng)和移動終端系統(tǒng)，蘋果為軟件開發(fā)者提供了良性的創(chuàng)新環(huán)境，應(yīng)用市場的持續(xù)活躍提升了產(chǎn)品的吸引力。

第一代明星企業(yè)家也是敢于“冒險”的勇士，即使項目前景不確定，也不懼投入。蓋茨開發(fā)Windows，與大客戶IBM展開競爭是一次“冒險”，但微軟最終在這場下注中獲勝成為軟件巨頭。英特爾“壯士斷腕”，投入重資轉(zhuǎn)向存儲器業(yè)務(wù)，格魯夫的這場“豪賭”讓英特爾從小型企業(yè)成長為行業(yè)巨頭。2005年，喬布斯放棄PowerPC芯片，采用英特爾芯的“冒險”，最終幫助Mac機與蘋果成功度過了危機。

戰(zhàn)略家有勇有謀，賭注雖大卻不會影響公司的生死。蓋茨在其他業(yè)務(wù)為微軟提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流之后才與IBM決裂；格魯夫是通過分階段引入資本，減少投資風(fēng)險的方式領(lǐng)導(dǎo)英特爾轉(zhuǎn)型；而喬布斯則是精明地計算好轉(zhuǎn)型時間點，降低風(fēng)險之后才替換蘋果芯。

很多領(lǐng)導(dǎo)者成為企業(yè)“掌門”之后，喜歡思考戰(zhàn)略，卻忽視戰(zhàn)術(shù)。明星企業(yè)家不僅思考宏觀戰(zhàn)略，還會把戰(zhàn)略變成服務(wù)客戶、阻擋競爭對手的戰(zhàn)術(shù)行動。《戰(zhàn)略思維》一書提到，蓋茨、格魯夫和喬布斯既是運籌帷幄的元帥，也是沖鋒陷陣的將軍，他們儲備了豐富的戰(zhàn)術(shù)策略，主動參與戰(zhàn)術(shù)制定和執(zhí)行。

1990年代的蓋茨喜歡深入研究代碼，在算法層面挑戰(zhàn)公司工程師，幫助產(chǎn)品團隊完善產(chǎn)品。格魯夫喜歡深潛于市場部門，研究每周銷售數(shù)據(jù)，親身參與營銷方案制定，以確保戰(zhàn)略能夠與一線工作相契合。喬布斯對產(chǎn)品設(shè)計和營銷十分癡迷，重掌蘋果后不僅變革了蘋果的戰(zhàn)略，還深入前線主導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計，被譽為“產(chǎn)品大師”。

戰(zhàn)略落實離不開高管團隊和員工的信賴與幫助。兩代明星企業(yè)家并非完美領(lǐng)導(dǎo)者，他們或是對下屬嚴厲，或是出了名的偏執(zhí)。盡管如此，企業(yè)成員對他們十分信任。尤費與庫蘇馬羅認為，這是因為戰(zhàn)略家善于將個人獨特優(yōu)勢嵌入日常管理，并以此形成強勢領(lǐng)導(dǎo)力。

對技術(shù)敏銳的蓋茨，擅長的是領(lǐng)導(dǎo)微軟員工理解軟件技術(shù)和業(yè)務(wù)。擅長管理的格魯夫通過制定鋼鐵紀律，在英特爾員工心中注入強烈責(zé)任感。喬布斯帶給蘋果則是獨特的產(chǎn)品設(shè)計感，他培養(yǎng)了非技術(shù)人員使用復(fù)雜技術(shù)設(shè)計產(chǎn)品的能力。

獨特的個性是一柄“雙刃劍”，在培育獨特企業(yè)文化時，領(lǐng)導(dǎo)者的部分缺點也會被放大，甚至?xí)拗平M織行動，影響企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境。但人們無須擔(dān)憂，因為明星企業(yè)家的戰(zhàn)略思維方式再次發(fā)揮了作用。

戰(zhàn)略家從企業(yè)大局出發(fā)，他們都會主動承認并面對自身不足，通過找尋合適的伙伴形成互補，減少對企業(yè)的負面影響。擅長銷售、競爭的史蒂夫·鮑爾默與喜歡沉思的蓋茨互補，“動靜結(jié)合”組成了微軟的黃金搭檔，擅長管理但不諳技術(shù)的格魯夫也離不開半導(dǎo)體物理學(xué)家和計算機科學(xué)家的配合。喬布斯是三人中最依賴團隊的戰(zhàn)略家，不善運營的他起初蔑視運營，重返蘋果后他意識到自己的不足，在1998年引入了蒂姆·庫克，提升了蘋果制造、分銷和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運營效率。