大中型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算集中管控的實(shí)踐與思考

畢研勛

摘 要 隨著我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)間通過并購、劃轉(zhuǎn)、新設(shè)，涌現(xiàn)了大批企業(yè)集團(tuán)。如何整合下屬公司的戰(zhàn)略資源，提高企業(yè)整體的競爭力，是每一個(gè)做大做強(qiáng)企業(yè)面臨的首要問題。大部分企業(yè)進(jìn)行了治理和管控模式的轉(zhuǎn)變，采用了財(cái)務(wù)集中管控模式，這在很大程度上發(fā)揮了企業(yè)財(cái)務(wù)核算、資金管理、預(yù)算管理等多個(gè)方面的集中管控優(yōu)勢，產(chǎn)生了資源的協(xié)同效應(yīng)，為企業(yè)創(chuàng)造了效益。本文以Z集團(tuán)財(cái)務(wù)核算集中管控為例，闡述Z集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)核算管控后帶來的實(shí)際效果以及對進(jìn)一步發(fā)展方向的思考，為逐步成長為大中型企業(yè)集團(tuán)的中小企業(yè)提供了參考。

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)核算集中管控模式 決策支持

一、財(cái)務(wù)核算集中管控模式

財(cái)務(wù)核算集中管控依托于企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的模式。根據(jù)國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的相關(guān)理論研究，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式可分為：集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合管理模式。[1]目前，大中型企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)主要以集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合管理模式，這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，對可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)傾注力度，實(shí)行關(guān)鍵點(diǎn)控制。

本文所述Z集團(tuán)結(jié)合自身發(fā)展中遇到的問題及其業(yè)務(wù)特點(diǎn)，采用了集權(quán)與分權(quán)相組合的組織模式，實(shí)現(xiàn)了對各子企業(yè)的財(cái)務(wù)核算集中管控，發(fā)揮了人財(cái)物集中管控優(yōu)勢。

二、Z集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)核算集中管控前的狀況及存在的問題

（一）Z集團(tuán)簡介

Z集團(tuán)是國內(nèi)外知名的商用汽車研發(fā)、制造、銷售企業(yè)，產(chǎn)品涵蓋了重卡、中卡、輕卡、客車等。企業(yè)產(chǎn)品自制率較高，小到車內(nèi)橡塑件，大到發(fā)動(dòng)機(jī)、車橋等，圍繞著整車產(chǎn)業(yè)鏈組織研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，形成了復(fù)雜化的業(yè)務(wù)發(fā)展模式。Z集團(tuán)總部下屬各級(jí)獨(dú)立核算單位近百家，生產(chǎn)基地遍布全國12個(gè)城市，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷100多個(gè)國家和地區(qū)。

（二）實(shí)施財(cái)務(wù)核算集中管控前的狀況

2009年以前，Z集團(tuán)未實(shí)行財(cái)務(wù)核算集中管控，下屬各企業(yè)財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)為單機(jī)版軟件且軟件不一，僅能滿足單一企業(yè)的財(cái)務(wù)核算要求。各企業(yè)雖然統(tǒng)一了一級(jí)科目，但二級(jí)科目設(shè)置卻存在較大差異，使Z集團(tuán)無法實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)語言標(biāo)準(zhǔn)化。此外，合并報(bào)表是根據(jù)各單位上報(bào)的Excel表格匯總、抵消而成，財(cái)務(wù)人員將絕大部分精力用于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的歸集和分析，工作效率較低。

（三）存在的主要問題

隨著Z集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大、下屬企業(yè)數(shù)量不斷增長，產(chǎn)業(yè)金融、跨區(qū)域經(jīng)營漸成常態(tài)，原財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)愈發(fā)不能滿足Z集團(tuán)公司層面對各項(xiàng)資源的監(jiān)督及統(tǒng)一調(diào)度，不能發(fā)揮集團(tuán)整體規(guī)模優(yōu)勢和信息優(yōu)勢。存在的主要問題：一是下屬各單位存在會(huì)計(jì)核算軟件不統(tǒng)一，未形成標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)語言，不利于Z集團(tuán)集中管控;二是隨著下屬各單位財(cái)務(wù)核算內(nèi)容和數(shù)量日益復(fù)雜，工作效率出現(xiàn)下降，財(cái)務(wù)信息的時(shí)效性、準(zhǔn)確性和可比性得不到保障，影響了財(cái)務(wù)工作的效果;三是因財(cái)務(wù)信息不暢，不能實(shí)現(xiàn)對下屬各單位營運(yùn)情況的實(shí)時(shí)監(jiān)控，不能有效地實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化整合，不能充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)，財(cái)務(wù)信息支持決策的程度相對較低。

三、財(cái)務(wù)核算集中管控的實(shí)施和取得的效果

2009年Z集團(tuán)決定實(shí)施財(cái)務(wù)核算集中管控系統(tǒng)項(xiàng)目，采用了J2EE架構(gòu)和先進(jìn)開放的集團(tuán)級(jí)開發(fā)平臺(tái)UZP，用以實(shí)現(xiàn)對下屬各企業(yè)財(cái)務(wù)核算集中管控，并取得了良好的效果。主要體現(xiàn)在以下幾方面：

第一，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算平臺(tái)。全部下屬企業(yè)采用統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算平臺(tái)，從單機(jī)狀態(tài)實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)互通，從粗獷式核算向精細(xì)化核算轉(zhuǎn)變，全面提升財(cái)務(wù)系統(tǒng)的工作效率，強(qiáng)化了財(cái)務(wù)核算集中管控力度。

第二，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算體系，規(guī)范了會(huì)計(jì)語言，實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)政策的統(tǒng)一，保障了財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性和可比性，大大提高了財(cái)務(wù)核算的效率和質(zhì)量，提升了財(cái)務(wù)管理水平。

第三，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程穿透式查賬功能，通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)機(jī)，滿足集團(tuán)總部對各層次財(cái)務(wù)賬套數(shù)據(jù)及財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)的查詢及財(cái)務(wù)管理需求，同時(shí)可由財(cái)務(wù)報(bào)表項(xiàng)目追溯查詢到每筆業(yè)務(wù)發(fā)生的記賬憑證，有力保證了各下屬企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、可靠性，實(shí)現(xiàn)了對下屬企業(yè)營運(yùn)情況的實(shí)時(shí)監(jiān)控和資源的優(yōu)化整合，發(fā)揮了集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)。

第四，按照財(cái)務(wù)核算需求，基本實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、稅務(wù)系統(tǒng)等的對接，初步實(shí)現(xiàn)了業(yè)財(cái)一體化。使會(huì)計(jì)核算效率大幅提升，讓更多的財(cái)務(wù)人員由從事具體的核算工作轉(zhuǎn)向了財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)了向管理會(huì)計(jì)的初步轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)信息支持決策的程度大幅提升。

四、財(cái)務(wù)核算集中管控的進(jìn)一步思考

Z集團(tuán)的財(cái)務(wù)核算集中管控已運(yùn)行多年，基本滿足了集團(tuán)管控的需求，但是隨著信息技術(shù)的日新月異，共享中心、財(cái)務(wù)機(jī)器人、大數(shù)據(jù)、智能制造等新技術(shù)的出現(xiàn)，特別是新技術(shù)的交叉應(yīng)用與互聯(lián)，對財(cái)務(wù)核算提出了更高的要求。如財(cái)務(wù)共享中心的出現(xiàn)，強(qiáng)化了企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，大幅提高了運(yùn)營效率，降低了運(yùn)營成本。更重要的是，它使管理人員的精力聚焦在公司的核心業(yè)務(wù)上，為公司業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理和高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的支持，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展。[2]

因此，我認(rèn)為財(cái)務(wù)核算集中管控的進(jìn)一步發(fā)展方向是依靠現(xiàn)代信息化技術(shù)更深層次的統(tǒng)一會(huì)計(jì)語言，精簡財(cái)務(wù)核算流程，極大地提高財(cái)務(wù)核算效率，使財(cái)務(wù)核算這一“橋梁”更寬、更暢、更通達(dá)。通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的“萬物”相連，使財(cái)務(wù)信息實(shí)時(shí)共享，提高財(cái)務(wù)管理水平，及時(shí)深入挖掘數(shù)據(jù)，真正把決策支持放在財(cái)務(wù)職能的首位，力促企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行落地，使企業(yè)在激烈的市場競爭中，始終立于不敗之地！

（作者單位為中國重汽集團(tuán)濟(jì)南動(dòng)力有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 馮春曉.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控模式研究——以A新能源公司為例[D].北京交通大學(xué)，2010.

[2] 鄭海威.淺談財(cái)務(wù)共享中心的建立[J].管理觀察，2015（09）.