國有企業(yè)兩化融合建設(shè)的實踐與思考

孫興雷，王有臣，張俊超

（河南豫光金鉛集團有限責(zé)任公司 河南省濟源市 459001）

1 引言

工業(yè)經(jīng)濟在我國經(jīng)濟發(fā)展中具有重要的地位，在信息化技術(shù)高度發(fā)展的今天，可以說信息化為工業(yè)化提供了重要的支持，同樣，工業(yè)化也助推了信息化的發(fā)展。兩化融合是工業(yè)化和信息化發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，也是企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的必由之路。所以，兩化融合的研究對企業(yè)發(fā)展來說具有重要的意義。河南豫光金鉛集團有限責(zé)任公司（下稱豫光集團）是一家連續(xù)十年入選中國企業(yè)500強的大型國有企業(yè)，是我國有色行業(yè)的龍頭企業(yè)。下面以豫光集團為例，剖析國有企業(yè)兩化融合的建設(shè)歷程，為其他企業(yè)提供借鑒。

2 兩化融合建設(shè)的重要意義

習(xí)近平總書記在十九屆中央政治局第二次集體學(xué)習(xí)時，指出要推動實體經(jīng)濟和數(shù)字經(jīng)濟融合發(fā)展，推動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能同實體經(jīng)濟深度融合，繼續(xù)做好信息化和工業(yè)化深度融合這篇大文章，推動制造業(yè)加速向數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化發(fā)展。早在2008年，工業(yè)和信息化部就確立了兩化融合“系統(tǒng)推進、多維推進、關(guān)鍵突破”的總體思路。至2013年，經(jīng)過連續(xù)五年對企業(yè)兩化融合的理論研究和應(yīng)用實踐，工業(yè)和信息化部發(fā)布了《信息化和工業(yè)化深度融合專項行動計劃（2013-2018）》，就全面深化信息技術(shù)在工業(yè)企業(yè)的應(yīng)用，促進工業(yè)發(fā)展質(zhì)量的提升，實現(xiàn)信息技術(shù)應(yīng)用、產(chǎn)業(yè)發(fā)展與工業(yè)轉(zhuǎn)型升級融合互動、協(xié)調(diào)發(fā)展提出了行動綱領(lǐng)?？梢妵覍用鎸ζ髽I(yè)兩化融合發(fā)展的重視。

處于中等收入階段的我國面臨著舊動力過快喪失而新動力尚未培育起來的戰(zhàn)略風(fēng)險，亟待通過從工業(yè)化促進路徑轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒒瘞勇窂降膬苫诤蟿?chuàng)新來加快新增長動力的培育。國家推動兩化融合的最終目的，一是要以信息化帶動路徑為主、工業(yè)化促進路徑為輔，形成市場領(lǐng)先的融合創(chuàng)新來應(yīng)對發(fā)達國家再工業(yè)化挑戰(zhàn)；二是要以工業(yè)化促進路徑為主、信息化帶動路徑為輔，形成體系性領(lǐng)先的融合創(chuàng)新來應(yīng)對發(fā)展中國家的同類競爭。

3 豫光集團兩化融合建設(shè)實踐

豫光集團始建于1957年，1997年組建集團。核心企業(yè)為河南豫光金鉛股份有限公司和河南豫光鋅業(yè)有限公司。河南豫光金鉛股份有限公司于2002年7月在上海證券交易所上市，是中國最大的鉛冶煉企業(yè)。河南豫光鋅業(yè)有限公司主要產(chǎn)品鋅冶煉產(chǎn)能目前位居全國第三位。經(jīng)過60余年的發(fā)展，豫光集團已經(jīng)發(fā)展成為一個以有色金屬冶煉為主兼多元化經(jīng)營的大型企業(yè)集團。2018年，豫光集團根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求，結(jié)合內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)發(fā)展，提出了“立足有色主業(yè)，統(tǒng)籌兩化融合，延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，打造智慧豫光”的兩化融合方針。

3.1 企業(yè)面臨的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢

豫光集團所從事的鉛鋅工業(yè)屬于資源型產(chǎn)業(yè)，相對來說，鉛的再生循環(huán)率較高，可以達到98%以上，而鋅的再生率則是基本金屬中最低的，礦產(chǎn)資源對鉛鋅工業(yè)的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。鉛鋅行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈不長，主要環(huán)節(jié)是采選業(yè)和冶煉業(yè)，深加工和高附加值產(chǎn)品不多。目前，國內(nèi)鉛鋅行業(yè)競爭日趨激烈，競爭焦點集中于資金實力、原料供應(yīng)、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和綜合利用水平等幾個重要方面。豫光集團是目前國內(nèi)領(lǐng)先的鉛鋅綜合冶煉企業(yè)，在鉛鋅生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)和環(huán)保技術(shù)水平、綜合回收、原料組織能力、品牌影響力、市場占有能力和價格話語權(quán)等方面均居國內(nèi)領(lǐng)先水平，部分技術(shù)裝備水平和技術(shù)指標(biāo)世界領(lǐng)先。但是，由于本身固有的產(chǎn)業(yè)鏈不完善的缺陷和地域性限制，發(fā)展空間受到制約，特別是面對行業(yè)產(chǎn)業(yè)布局的巨大變化，在原料競爭等方面面臨新的巨大挑戰(zhàn)。豫光集團唯有強力推進公司信息化和工業(yè)化深度融合，提升公司在信息化環(huán)境下的管理能力和競爭優(yōu)勢，才能全面支撐公司的轉(zhuǎn)型升級和高質(zhì)量發(fā)展。

3.2 企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的識別

根據(jù)集團戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略舉措、SWOT和標(biāo)桿對比分析，豫光集團提出在以下方面獲取或提升相應(yīng)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢：

（1）市場的競爭主要是成本的競爭，在原材料價格話語權(quán)不高的情況下，企業(yè)唯有眼睛向內(nèi)，節(jié)約挖潛，搞好成本精細(xì)化管理，才能獲得成本優(yōu)勢。豫光集團分子公司和孫公司較多，礦產(chǎn)資源有限，因此，成本優(yōu)勢是需要保持和進一步提升的優(yōu)勢。

（2）實現(xiàn)效益最大化是企業(yè)的共同追求，有色行業(yè)傳統(tǒng)的依賴資源消耗的線形經(jīng)濟增長模式，已轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽可鷳B(tài)型資源循環(huán)來發(fā)展的循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展模式，豫光集團如何通過對人才、資金、物資、能源、公用工程、安全環(huán)保等資源的集中管控，優(yōu)先向附加值高的產(chǎn)品配置，是急需解決的問題，也是豫光集團需要獲取的基礎(chǔ)優(yōu)勢。

（3）資金是企業(yè)運行的血液。資金鏈斷裂，企業(yè)將無法生存。因此，實行財務(wù)集中管控，需要通過建立虛擬資金池有效放大資本功能，并利用公司資本上市擴大融資規(guī)模等途徑來打造資本優(yōu)勢，也是豫光集團需要不斷獲取的優(yōu)勢。

（4）企業(yè)要發(fā)展壯大,必須走轉(zhuǎn)型升級之路。集團層面如何加強對各分子公司以及孫公司之間財務(wù)、人力、采購、銷售、項目、風(fēng)險、績效等進行一體化綜合管控，如何推動經(jīng)營管理活動的流程化、網(wǎng)絡(luò)化，是必然面臨的問題。

綜上所述，豫光集團只有在成本、資源優(yōu)化配置、資本、一體化高效經(jīng)營管控等方面不斷獲取新的優(yōu)勢，才能獲得規(guī)?；б?，才能提高市場覆蓋面和占有率，獲取更多的利潤空間，成為行業(yè)領(lǐng)先、國內(nèi)一流的有色冶煉標(biāo)桿企業(yè)。

3.3 兩化融合新型能力的打造

兩化融合是一項系統(tǒng)工程，更是一個不斷完善、循序漸進的過程。近年來，豫光集團企業(yè)層級和規(guī)模逐漸擴大，企業(yè)在多地、多層架構(gòu)、人力分散情況下，如何保持溝通效率和資源利用效率，已成為集團管理者最關(guān)注的問題。而其中集團對各分子公司財務(wù)的有效監(jiān)督管理，更是集團管控的當(dāng)務(wù)之急。公司屬于重資產(chǎn)行業(yè)，存貨占用較高，資金占用量大，資產(chǎn)負(fù)債率較高。因此，公司把集團型企業(yè)財務(wù)集中管控能力作為第一階段新型能力打造的目標(biāo)。實施過程如下：

通過建設(shè)新的財務(wù)信息系統(tǒng)，代替原來的財務(wù)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)在集團及各分子公司、孫公司間建立統(tǒng)一的財務(wù)集中管控平臺，包括財務(wù)核算、預(yù)算管理、資金管理、供應(yīng)鏈管理，實現(xiàn)財務(wù)核算、預(yù)算、資金的分層管控模式，各分子公司、孫公司在上級公司的授權(quán)范圍之內(nèi)，落實財務(wù)核算、預(yù)算和資金的使用。

通過新系統(tǒng)，對各分子公司、孫公司的財務(wù)信息和經(jīng)營狀況進行實時監(jiān)控和匯總，建立包括合并報表、內(nèi)部管理報表等數(shù)據(jù)分析體系，對各分子公司、孫公司的相關(guān)數(shù)據(jù)進行分析，及時發(fā)現(xiàn)問題并反饋、解決。

通過新系統(tǒng)，建立集團級的虛擬資金池，對分公司、全資子公司的銀行資金進行上劃下?lián)芄芾恚锰摂M資金池，平衡不同企業(yè)之間的存款和貸款；實現(xiàn)集團統(tǒng)一授信管理，資金統(tǒng)一調(diào)配，提高資金使用效率，降低資金成本，通過集團內(nèi)部不同企業(yè)間的資金拆借實現(xiàn)資金創(chuàng)效。

3.4 兩化融合新型能力打造所取得的成效

豫光集團的兩化融合建設(shè)處于綜合集成階段，通過浪潮ERP技術(shù)在跨部門、跨業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)集成中的全面應(yīng)用，持續(xù)推動了業(yè)務(wù)的深度優(yōu)化和高效集成化發(fā)展。在集團型企業(yè)財務(wù)集中管控新型能力的打造過程中初步取得了以下成效：

（1）財務(wù)信息的集中化與透明化：以前財務(wù)軟件不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)不能共享，切換繁瑣，效率低下；目前，集團財務(wù)已經(jīng)可以實時進入浪潮系統(tǒng)中任何一家子孫公司賬務(wù)系統(tǒng)，監(jiān)督子孫公司的賬務(wù)及核算，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險和違規(guī)問題；現(xiàn)有系統(tǒng)核算和數(shù)據(jù)分析更加準(zhǔn)確、快捷。

（2）資金池的建立：集團本部通過有效歸集、調(diào)劑、利用閑置資金，2018年節(jié)約財務(wù)費用、增加貿(mào)易盈利近600萬元。

（3）集團管控：通過集團財務(wù)集中管控，利用平臺提供的數(shù)據(jù)，對集團公司內(nèi)同行業(yè)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)進行分析，查找指標(biāo)異常原因，為生產(chǎn)經(jīng)營提供依據(jù)，全年節(jié)省生產(chǎn)費用550萬元。

4 結(jié)束語

兩化融合是一個PDCA循環(huán)發(fā)展的過程，是一個長期的、戰(zhàn)略性的發(fā)展目標(biāo)。在豫光集團兩化融合建設(shè)過程中，筆者認(rèn)識到兩化融合不是簡單的信息化技術(shù)在工業(yè)化生產(chǎn)中的運用，它更是一種方法論，指導(dǎo)企業(yè)在經(jīng)營活動中運用信息化思維，站在在兩化融合的戰(zhàn)略高度去考慮問題，比如設(shè)備的更新?lián)Q代、兩化人才的培養(yǎng)、內(nèi)部業(yè)務(wù)之間的融合等。兩化融合是助推企業(yè)發(fā)展的利器，但并不是所有企業(yè)都能夠采取有效措施，一旦企業(yè)無所作為，就將面臨淘汰的風(fēng)險。在信息化進程中，企業(yè)必須清晰認(rèn)識到兩化融合的重要性，堅持技術(shù)進步，不斷深化信息技術(shù)應(yīng)用，提高能源、資源利用率，提升勞動者素質(zhì)，探索一條符合我國國情、符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律的“兩化融合”發(fā)展之路。