淺析“華龍一號”示范工程建設(shè)中設(shè)計(jì)的“龍頭”作用

(中國核電工程有限公司，北京 100840)

“華龍一號”是在日本福島核事故后，按照國家對新建核電廠最高核安全標(biāo)準(zhǔn)并結(jié)合國際上三代核電技術(shù)要求，自主研發(fā)設(shè)計(jì)的先進(jìn)百萬千瓦級壓水堆核電技術(shù)。“華龍一號”首堆示范工程——福清核電站5號機(jī)組計(jì)劃工期為62個(gè)月，自2015年5月7日正式開工建設(shè)以來，已于2017年5月25日，提前14天完成穹頂?shù)跹b，工程建設(shè)由土建階段全面轉(zhuǎn)向安裝階段；2019年4月28日，提前50天完成冷試，全面進(jìn)入熱試準(zhǔn)備階段。截止目前為止，所有關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)均按計(jì)劃完成，有望成為全球唯一按照進(jìn)度計(jì)劃建成的三代核電機(jī)組。

核電是最為復(fù)雜的能源系統(tǒng)，即便在工程建設(shè)規(guī)模與技術(shù)發(fā)展日新月異的今天，仍是當(dāng)之無愧的“超級工程”?？陀^上，由于缺乏建造經(jīng)驗(yàn)，采用新技術(shù)的項(xiàng)目相較于采用成熟技術(shù)的項(xiàng)目具有更多的不確定因素，存在較大的工程風(fēng)險(xiǎn)，國內(nèi)外“三代核電”建設(shè)均陷入首堆工期必拖的“魔咒”也由此產(chǎn)生。

“華龍一號”工程參建單位眾多，配合關(guān)系復(fù)雜，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，參與供貨的制造企業(yè)就超過5300多家，參與工程建設(shè)超過十萬人，這對工程項(xiàng)目組織管理提出了極高的要求。自2007年開始，中核集團(tuán)為適應(yīng)我國核電發(fā)展新要求，順應(yīng)國際工程管理模式的發(fā)展趨勢，加強(qiáng)集團(tuán)化運(yùn)作、集中優(yōu)勢資源、發(fā)揮整體優(yōu)勢，推進(jìn)核電建設(shè)自主化、專業(yè)化發(fā)展，積極推進(jìn)貫徹落實(shí)國家創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略，開始全面實(shí)施核電工程總承包管理。“華龍一號”首堆示范工程開工前，中國核電工程有限公司(簡稱“中核工程”)已通過多臺機(jī)組“設(shè)計(jì)-采購-建造-調(diào)試”EPC總承包模式的實(shí)踐，打造了一支經(jīng)驗(yàn)豐富、作風(fēng)優(yōu)良、能打勝仗的復(fù)合型人才隊(duì)伍，具備了成熟的項(xiàng)目管理體系與能力，形成了總承包核心競爭力，至2015年底，已實(shí)現(xiàn)5臺機(jī)組建成投產(chǎn)。同時(shí)，中核集團(tuán)堅(jiān)持自主創(chuàng)新，不斷提高自主研發(fā)設(shè)計(jì)能力，完整掌握核電設(shè)計(jì)技術(shù)，建立了完整的工程設(shè)計(jì)管理體系，積累了項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，為采用EPC總承包模式建設(shè)“華龍一號”示范工程打下了基礎(chǔ)。

“華龍一號”示范工程業(yè)主為福建福清核電有限公司，由中核工程進(jìn)行工程總承包，全面負(fù)責(zé)工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、調(diào)試和試運(yùn)行；中國核動力研究設(shè)計(jì)院負(fù)責(zé)一回路系統(tǒng)設(shè)計(jì)，華東電力研究設(shè)計(jì)院負(fù)責(zé)常規(guī)島設(shè)計(jì)，中國核工業(yè)二四基礎(chǔ)有限公司負(fù)責(zé)土建施工，中國核工業(yè)二三建設(shè)有限公司負(fù)責(zé)核島及核島BOP安裝工作，中國核工業(yè)第五建設(shè)有限公司負(fù)責(zé)常規(guī)島及常規(guī)島BOP安裝工作。在中核集團(tuán)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，業(yè)主、總包單位、設(shè)計(jì)與施工單位和主要供應(yīng)商之間建立了以項(xiàng)目為核心的高效協(xié)調(diào)機(jī)制，對推進(jìn)首堆工程順利建設(shè)發(fā)揮了決定性作用。此外，EPC總包建設(shè)模式的優(yōu)勢得到了充分發(fā)揮，使工程建設(shè)在質(zhì)量進(jìn)度和費(fèi)用控制上得到保證。其中，充分發(fā)揮自主設(shè)計(jì)的“龍頭作用”，激發(fā)了設(shè)計(jì)單位開展設(shè)計(jì)優(yōu)化的主觀能動性，提高了項(xiàng)目運(yùn)作效率，在工程整體質(zhì)量、投資和進(jìn)度等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，充分體現(xiàn)出其優(yōu)勢，取得了顯著的成效。

1 示范工程設(shè)計(jì)

1.1 設(shè)計(jì)自主化

通過堅(jiān)持自主研發(fā)和引進(jìn)吸收國外先進(jìn)核電技術(shù)的“兩條腿”走路，我國逐漸掌握了核電設(shè)計(jì)的關(guān)鍵技術(shù)，并于20世紀(jì)90年代自主設(shè)計(jì)了60萬千瓦核電機(jī)組，成功建設(shè)了秦山二期工程，實(shí)現(xiàn)了由自主建設(shè)小型原型堆核電站到建設(shè)商用核電站的重大跨越。繼秦山二期之后，基于CNP600設(shè)計(jì)的秦山二期擴(kuò)建工程與海南昌江核電工程也陸續(xù)開工建設(shè)。此外，在批量化建設(shè)引進(jìn)M310技術(shù)的二代改進(jìn)型百萬千瓦級核電機(jī)組同時(shí)，中核集團(tuán)百萬千瓦壓水堆核電的型號自主研發(fā)工作也在抓緊開展，從CNP1000到CP1000，再到ACP1000，共經(jīng)歷了16年時(shí)間，為后來成功研發(fā)華龍一號奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

基于三十多年的發(fā)展，中核集團(tuán)在核電研發(fā)設(shè)計(jì)工程實(shí)踐中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，配備了壓水堆核電工程設(shè)計(jì)所需的配套設(shè)計(jì)工具，建立了壓水堆核電設(shè)計(jì)和分析所需的軟件體系，同時(shí)建立了較完善的核電設(shè)計(jì)研發(fā)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息庫和設(shè)計(jì)平臺，培養(yǎng)了一支優(yōu)秀的核電研發(fā)設(shè)計(jì)隊(duì)伍，具備開展核電自主研發(fā)的能力。日本福島核事故后，隨著我國對核電安全要求的提高，中核集團(tuán)開展了 “華龍一號”研發(fā)，通過自主投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)，支持中核工程與核動力院等單位開展了54項(xiàng)科研攻關(guān)課題，期間，兩院對外廣泛開展科研合作，與國內(nèi)外共簽署上百項(xiàng)研發(fā)合同?！叭A龍一號”是在充分利用我國30年核電發(fā)展形成的研發(fā)設(shè)計(jì)能力，并借鑒與吸收國際上先進(jìn)核電設(shè)計(jì)理念的基礎(chǔ)上，通過持續(xù)改進(jìn)和自主創(chuàng)新形成的先進(jìn)核電技術(shù)?！叭A龍一號”通過設(shè)計(jì)理念與技術(shù)方案創(chuàng)新、設(shè)計(jì)軟件創(chuàng)新、關(guān)鍵設(shè)備研發(fā)，完整的掌握了核心技術(shù)，共申請700余項(xiàng)專利，形成了完善的自主知識產(chǎn)權(quán)體系。

此外，以依托項(xiàng)目為目標(biāo)的工程設(shè)計(jì)也在同步開展，在上報(bào)項(xiàng)目申請報(bào)告之前，已完成工程總體設(shè)計(jì)和初步設(shè)計(jì)工作。在主要科研項(xiàng)目完成的同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)初步設(shè)計(jì)與安全分析報(bào)告已同步完成，為實(shí)施首堆示范工程奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1.2 示范工程設(shè)計(jì)組織

核電設(shè)計(jì)是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域超過70個(gè)，“華龍一號”示范工程包括350多個(gè)系統(tǒng)，超過80個(gè)子項(xiàng)，需出版施工圖紙113 517張；除總包設(shè)計(jì)院及核島與常規(guī)島分包設(shè)計(jì)院外，還有多家單位參與工程設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)過程中有數(shù)以萬計(jì)的內(nèi)外部接口數(shù)據(jù)需要得到有效的協(xié)調(diào)管理。作為全新設(shè)計(jì)，大量接口數(shù)據(jù)需要在不同專業(yè)、不同設(shè)計(jì)單位與供應(yīng)商之間進(jìn)行多次傳遞，反復(fù)迭代計(jì)算后才能最終得到確定。任何一項(xiàng)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤都會對工程帶來影響，這對設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)管理帶來巨大的挑戰(zhàn)。

早在我國第一座60萬千瓦級商用核電站秦山二期工程的自主設(shè)計(jì)中，核工業(yè)第二研究設(shè)計(jì)院承擔(dān)了設(shè)計(jì)總包任務(wù)，與核動力院和華東電力設(shè)計(jì)院共同合作，建立起了完整的設(shè)計(jì)總包協(xié)調(diào)管理體系。此后，經(jīng)過后續(xù)自主設(shè)計(jì)和建設(shè)的秦山二期擴(kuò)建、海南昌江、方家山、福清等核電工程，設(shè)計(jì)總包協(xié)調(diào)管理體系得到不斷優(yōu)化完善，為“華龍一號”示范工程設(shè)計(jì)組織管理體系的建立奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

“華龍一號”設(shè)計(jì)管理針對首堆工程特點(diǎn)，全面貫徹“安全第一、質(zhì)量第一”的管理理念，強(qiáng)化了“精細(xì)化管理”“過程管理”和“風(fēng)險(xiǎn)管理”，通過“規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化”管理提升設(shè)計(jì)效率，采取一切必要管理措施確保各項(xiàng)設(shè)計(jì)工作“保質(zhì)量、控風(fēng)險(xiǎn)、按計(jì)劃”開展。例如針對反應(yīng)堆及一回路系統(tǒng)設(shè)計(jì)，逐一梳理了每個(gè)專業(yè)的上下游相互邏輯關(guān)系、建立內(nèi)外部接口，設(shè)置設(shè)計(jì)接口控制手冊(ICM)，華龍一號建立了8 160個(gè)內(nèi)部設(shè)計(jì)接口，3 285個(gè)外部接口，同時(shí)建立了內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)管理清單，針對每一風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)，逐一進(jìn)行分解和落實(shí)可執(zhí)行的行動項(xiàng)，并進(jìn)行專人跟蹤落實(shí)。通過采用這些管理措施，設(shè)計(jì)質(zhì)量與進(jìn)度得到有效的保證。

設(shè)計(jì)方案難以及時(shí)固化是造成首堆工程拖期的主要原因之一。示范工程由于是全新的設(shè)計(jì)，各種因素帶來方案調(diào)整的可能性難以避免，如施工圖設(shè)計(jì)階段調(diào)整系統(tǒng)、設(shè)備和布置等設(shè)計(jì)方案，都將引起相關(guān)設(shè)計(jì)的連鎖反應(yīng)，直接影響工程進(jìn)展。從概念設(shè)計(jì)到施工圖出版，是不同參與方、不同專業(yè)在3～5年的時(shí)間內(nèi)反復(fù)迭代的結(jié)果。在這個(gè)過程中，會出現(xiàn)大量亟需技術(shù)決策的問題，有些問題是跨專業(yè)綜合性問題，技術(shù)決策的效率和質(zhì)量往往會成為工程項(xiàng)目能否順利推進(jìn)的制約因素。為了提高決策效率和決策質(zhì)量，“華龍一號”采用了項(xiàng)目總師決策制度，形成了所級、院級和公司三級決策體系，項(xiàng)目總師團(tuán)隊(duì)解決了絕大多數(shù)技術(shù)問題，有力推進(jìn)了各項(xiàng)設(shè)計(jì)工作。

“華龍一號”示范工程設(shè)計(jì)過程中，全面采用了數(shù)字化設(shè)計(jì)手段，設(shè)計(jì)信息管理系統(tǒng)徹底實(shí)現(xiàn)了無紙化設(shè)計(jì)，三維設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)了北京、成都、河北、鄭州、上海多地協(xié)同可視化設(shè)計(jì)，土建及布置設(shè)計(jì)變更量下降40%，設(shè)計(jì)效率提高30%以上。

盡管“華龍一號”示范工程也出現(xiàn)了大量設(shè)計(jì)變更，但由于建立了高效的技術(shù)協(xié)調(diào)與決策體系，以及采用了如設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理、敏捷團(tuán)隊(duì)(專項(xiàng)組)、設(shè)計(jì)沙盤推演、設(shè)計(jì)變更管理協(xié)調(diào)機(jī)制、以及“開口項(xiàng)”管理、EPCS“一體化進(jìn)度”、信息化設(shè)計(jì)管理和三維協(xié)同設(shè)計(jì)等創(chuàng)新方式，最大程度減少了對工程的影響，設(shè)計(jì)方案固化帶來的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)得到了較好的控制。

2 設(shè)計(jì)對采購、施工和調(diào)試的支持

2.1 設(shè)計(jì)優(yōu)化為采購提供便捷

設(shè)備供貨延誤是造成核電工程拖期的主要風(fēng)險(xiǎn)，“華龍一號”示范工程有各類設(shè)備超過6萬臺套，設(shè)備國產(chǎn)化率不低于85%。三代標(biāo)準(zhǔn)要求的提升也給設(shè)備設(shè)計(jì)和制造帶來了前所未有的壓力，許多關(guān)鍵設(shè)備要進(jìn)行研制。由于采用了大量“三新設(shè)備”，給設(shè)備按期交貨帶來了挑戰(zhàn)，因此，“華龍一號”在設(shè)計(jì)之初就重點(diǎn)關(guān)注了與采購的結(jié)合，將采購納入設(shè)計(jì)流程，為設(shè)備采購提供技術(shù)保障。此外，在設(shè)備采購與制造過程中也不斷創(chuàng)新管理方式，有效保證制造質(zhì)量與進(jìn)度，取得了許多寶貴經(jīng)驗(yàn)。

設(shè)計(jì)工作首先要保證為設(shè)備采購與制造創(chuàng)造條件，為此設(shè)計(jì)單位做出了巨大努力。例如在主設(shè)備采購與制造中，設(shè)計(jì)輸入受上游和外部廠家接口制約，影響設(shè)備制造和采購周期，設(shè)計(jì)單位勇于擔(dān)當(dāng)，以“調(diào)研+論證+討論”螺旋式推進(jìn)設(shè)計(jì)，提前為制造廠進(jìn)行長周期原材料的準(zhǔn)備提供輸入，最終設(shè)計(jì)輸入確定后，重新進(jìn)行復(fù)核計(jì)算，確認(rèn)前期計(jì)算分析的有效性。將設(shè)計(jì)與制造的串行邏輯調(diào)整為合理交叉的并行邏輯，既保證了設(shè)計(jì)質(zhì)量，也為設(shè)備制造贏得了時(shí)間，充分發(fā)揮出自主研發(fā)和設(shè)計(jì)的優(yōu)勢。

又如在儀控就地箱設(shè)計(jì)中，充分考慮滿足采購和施工的不同需求進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，不僅提高了設(shè)備可靠性，可維護(hù)性，節(jié)約工程投資，同時(shí)大幅減少安裝工作量，將采購周期從三到八個(gè)月縮短至一個(gè)月，緩解了供貨周期長的矛盾。為了簡化設(shè)備類型，方便采購，電氣設(shè)計(jì)對閥門配電裝置進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化，在保證安全功能同時(shí)為設(shè)備采購帶來了便利。工程設(shè)計(jì)中對大宗材料采用一物一碼、三維預(yù)估用量、定期更新材料量、升版規(guī)格書、核對現(xiàn)場需求量等環(huán)節(jié)確保輸入的準(zhǔn)確和及時(shí)性，有效降低了采購裕量，避免出現(xiàn)漏采、重復(fù)采購的情況。通過設(shè)計(jì)優(yōu)化減少儀表管閥件、電纜規(guī)格、合并采購量較少的規(guī)格，減輕了采購壓力，以“高代低”方式充分利用現(xiàn)場余料，有效節(jié)省了采購費(fèi)用。

為加強(qiáng)設(shè)計(jì)與采購的協(xié)調(diào)，成立了多個(gè)設(shè)計(jì)加采購聯(lián)合專項(xiàng)組，聚焦上游設(shè)計(jì)輸入和下游施工調(diào)試需求，有力保障了設(shè)備按時(shí)交付。以DCS供貨為例，福清核電站5號機(jī)組DCS在4年間，召開EP專項(xiàng)協(xié)調(diào)會127次、處理文函16 078件、出席質(zhì)量見證點(diǎn)2 448個(gè)，最終設(shè)備提前計(jì)劃2天交付現(xiàn)場，走出“首堆項(xiàng)目DCS供貨必延期”的桎梏。

2.2 設(shè)計(jì)與施工深度融合

“華龍一號”設(shè)計(jì)過程中，充分考慮將可施工性融入設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)施工便捷性、安全性。設(shè)計(jì)上采用三維技術(shù)進(jìn)行施工可視化模擬，施工單位在正式施工前通過三維模型進(jìn)行模擬施工，比較施工方案，全面了解整個(gè)施工過程及環(huán)境、具體施工操作流程，進(jìn)行施工準(zhǔn)備，提高了施工效率。此外，EPC總包建設(shè)模式調(diào)動了設(shè)計(jì)優(yōu)化積極性，在示范工程建設(shè)中，建立了設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)反饋機(jī)制，使建設(shè)經(jīng)驗(yàn)實(shí)時(shí)得到反饋，在5號機(jī)組施工中存在的困難和問題，在6號機(jī)組施工前就及時(shí)采取措施加以解決。經(jīng)驗(yàn)反饋的有效實(shí)施，確保了6號機(jī)組設(shè)計(jì)變更數(shù)量比5號機(jī)組同期數(shù)量大大減少，CR/FCR同期減少69.3%，設(shè)計(jì)變更同期減少53.3%。

例如PCS水箱的施工，存在高空懸挑跨度大、施工荷載大、與周邊廠房交叉作業(yè)等不利于施工及安全的難題。根據(jù)5號機(jī)組經(jīng)驗(yàn)反饋，設(shè)計(jì)與施工單位密切配合，經(jīng)分析研究后采用了永久式鋼平臺的方案，解決了施工困難和安全風(fēng)險(xiǎn)大的難題，加快了施工進(jìn)度。又如反應(yīng)堆廠房外層安全殼穹頂施工，5號機(jī)組設(shè)計(jì)外穹頂施工方案是在內(nèi)層安全殼頂部支設(shè)腳手架作為混凝土模板支撐，影響內(nèi)殼預(yù)應(yīng)力張拉工作的開展和施工周期；由于內(nèi)外殼之間空間較小，施工作業(yè)不太方便，且高空作業(yè)存在危險(xiǎn)性。為此，設(shè)計(jì)開展了大量分析計(jì)算工作，重新修改設(shè)計(jì)方案，6號機(jī)組采用了外穹頂整體施工模板，在滿足安全功能要求的同時(shí)，提高了施工安全性，降低了施工難度，有效縮短了建設(shè)總工期。

及時(shí)處理施工過程中發(fā)生的問題，是保證工程進(jìn)度的重要環(huán)節(jié)。與國際上其他“三代核電”首堆一樣，“華龍一號”建設(shè)過程中，由施工單位提出的問題澄清單(CR)和現(xiàn)場修改通知單(FCR)數(shù)量遠(yuǎn)超此前成熟二代核電項(xiàng)目。為此，設(shè)計(jì)院與項(xiàng)目部共同制定了一系列管理程序，優(yōu)化問題處理流程，完善現(xiàn)場設(shè)計(jì)授權(quán)，在管理機(jī)制與技術(shù)力量上給予充分的保障。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，“華龍一號”現(xiàn)場問題周回復(fù)率達(dá)到95%以上，平均回復(fù)時(shí)間僅1.5天，按期答復(fù)率接近100%，遠(yuǎn)高于此前所有核電工程項(xiàng)目，與引進(jìn)技術(shù)建設(shè)的“三代”核電項(xiàng)目現(xiàn)場問題回復(fù)效率低的情況形成巨大的反差。除了上述因素外，自主掌握核心技術(shù)，有能力處理施工中各種問題是決定性因素。這有效的避免了因問題得不到及時(shí)處理，帶來對工程進(jìn)度的影響，有力保障了項(xiàng)目建設(shè)的順利進(jìn)行。

2.3 設(shè)計(jì)與調(diào)試一體化

“華龍一號”貫徹創(chuàng)新性、規(guī)范性的設(shè)計(jì)理念。在設(shè)計(jì)過程中，針對具有新概念設(shè)計(jì)和新設(shè)計(jì)特性的物項(xiàng)，開展了調(diào)試首堆試驗(yàn)專題研究、試驗(yàn)項(xiàng)目選取、試驗(yàn)方案制定及相關(guān)技術(shù)審評。其中研究工作從項(xiàng)目實(shí)施前便已開展，持續(xù)了約6年時(shí)間；方案制定隨著工程的進(jìn)展在不斷完善，期間綜合性技術(shù)審評會召開了7次，相關(guān)會議40余次。按照標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的設(shè)計(jì)方法建立了完善系統(tǒng)的壓水堆核電廠調(diào)試上游文件體系，形成了施工圖階段的設(shè)計(jì)文件350余份，在最大程度上保證了“華龍一號”的設(shè)計(jì)功能在調(diào)試期間得以全面驗(yàn)證，確保調(diào)試工作安全、有序、高效開展。

在調(diào)試準(zhǔn)備階段，由調(diào)試部門主導(dǎo)，設(shè)計(jì)人員會同調(diào)試人員開展具體試驗(yàn)方案的研究，分析可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，共同制定切實(shí)有效的應(yīng)對措施。在調(diào)試實(shí)施階段，工程由EP(設(shè)計(jì)采購)協(xié)調(diào)為主，切換到以現(xiàn)場調(diào)試為核心的EPCS(設(shè)計(jì)采購建安調(diào)試)協(xié)調(diào)機(jī)制為主，業(yè)務(wù)板塊間的分級協(xié)調(diào)機(jī)制發(fā)揮了對各項(xiàng)工作的高效推動作用。調(diào)試期間設(shè)計(jì)代表與調(diào)試人員同地辦公，直接參與現(xiàn)場調(diào)試工作，工作過程充分體現(xiàn)將業(yè)務(wù)服務(wù)于工程項(xiàng)目的理念，設(shè)計(jì)單位建立了由現(xiàn)場設(shè)計(jì)代表—院內(nèi)各專業(yè)團(tuán)隊(duì)—公司總師總工決策組的“三級梯隊(duì)”快速響應(yīng)機(jī)制，有效地保障了調(diào)試問題能夠得到及時(shí)解決和各項(xiàng)試驗(yàn)的順利進(jìn)行。如在冷試過程中，針對系統(tǒng)流量不足的問題，設(shè)計(jì)人員第一時(shí)間趕往現(xiàn)場了解實(shí)情，召集多專業(yè)聯(lián)合討論，及時(shí)優(yōu)化設(shè)計(jì)，調(diào)整布置方案，加班加點(diǎn)進(jìn)行符合性分析計(jì)算。另外，采購與施工單位迅速聯(lián)動，保證上下游工作無縫連接，以這種方式高效的解決了一個(gè)個(gè)調(diào)試中出現(xiàn)的問題。

3 結(jié)束語

對示范工程而言，自主技術(shù)與EPC總包管理模式是保證“華龍一號”工程建設(shè)順利推進(jìn)的兩個(gè)最重要的基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)是實(shí)施工程項(xiàng)目成功的基石，因?yàn)樵O(shè)計(jì)不受制于人，EPC項(xiàng)目才能在中核工程公司的謀篇布局中從圖紙順利走向現(xiàn)實(shí)；而EPC總承包建設(shè)模式，又使自主設(shè)計(jì)的技術(shù)優(yōu)勢得到最大程度的發(fā)揮，有力地保證了“華龍一號”示范工程建設(shè)的質(zhì)量與進(jìn)度。

“華龍一號”示范工程從開工建設(shè)以來，在中核集團(tuán)的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)下，各參建單位高效協(xié)調(diào)，不斷提升業(yè)務(wù)管理水平，開展了大量的技術(shù)、管理創(chuàng)新，實(shí)踐中有大量寶貴的經(jīng)驗(yàn)值得認(rèn)真總結(jié)，而本文僅從發(fā)揮自主設(shè)計(jì)的“龍頭作用”方面談些粗淺認(rèn)識。示范工程建設(shè)正在努力打破“首堆必拖”的行業(yè)魔咒，重大工程節(jié)點(diǎn)均按時(shí)或提前實(shí)現(xiàn)，得益于全體建設(shè)者的共同努力，是各種積極因素共同作用和各方力量共同推動的結(jié)果。對于即將迎來的5號機(jī)組熱試、裝料等重大里程碑節(jié)點(diǎn)，和6號機(jī)組安裝施工高峰爬坡的重大挑戰(zhàn)，設(shè)計(jì)單位將與所有參建單位一道，繼續(xù)秉承“兩彈一星”精神和“四個(gè)一切”核工業(yè)精神，繼續(xù)保持勇往直前的沖勁，振奮精神，決勝華龍！