“工作積分制”績效考核模式應(yīng)用探索

摘 要：績效管理是人力資源工作的重要組成部分，它決定了企業(yè)戰(zhàn)略活動的有效性。為進一步激發(fā)一線職工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進職工成長和成才，提高公司整體績效，某供電公司緊緊圍繞“一強三優(yōu)”現(xiàn)代能源互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標，堅持以人為本，實事求是，定量考評為主，定性考評為輔的一線職工工作積分工作機制，績效考核結(jié)果不僅與薪酬福利掛鉤、與職位晉升掛鉤、與職工職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤，而且還直接應(yīng)用于教育培訓(xùn)計劃安排和人員調(diào)整等方面。通過績效管理在公司各項管理工作上的深化應(yīng)用，全方位滿足了職工精神需求、物質(zhì)需求和職業(yè)生涯發(fā)展需求，全面提升了企業(yè)的管理水平和執(zhí)行力，實現(xiàn)了職工和企業(yè)的共同和諧發(fā)展。

關(guān)鍵詞：人力資源；績效考核；激勵改善

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1004-7344（2018）33-0009-03

1 引 言

堅持“人本管理、全員參與、過程控制、閉環(huán)管理”的理念，以企業(yè)共同愿景、戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，公開、公平、公正地評價職工工作業(yè)績，深化應(yīng)用績效考核結(jié)果，努力搭建對一線職工職業(yè)生涯發(fā)展有利的晉升平臺，實現(xiàn)職工和企業(yè)的健康、共贏、可持續(xù)發(fā)展。

2 四項策略

2.1 滿足職工精神需求策略

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需要分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。由此可見，職工不僅有物質(zhì)層面“看得見”的需要，還有精神層面“看不見”的需要，而且精神需要處于更高層次的需要階段，如社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要等?？冃Э己四Ｊ降纳罨瘧?yīng)用表現(xiàn)之一是在于滿足職工的精神需要，對職工產(chǎn)生強大的激勵作用，讓職工更加努力工作。

2.2 滿足職工物資需求策略

績效考核模式的深化應(yīng)用還表現(xiàn)為滿足職工的物質(zhì)需求，為職工的家庭生活、工作開展、人生價值提升提供最基礎(chǔ)的物質(zhì)保障。物質(zhì)需求是最基本的需要，越是底層的需求越能夠產(chǎn)生強大的生產(chǎn)推力。如果這一需求得不到滿足，其他工作的開展就會失去最根本的基礎(chǔ)保障?？冃Э己私Y(jié)果的靈活運用，例如與職工薪酬福利掛鉤，則職工努力工作，績效得到提升之后，相應(yīng)的薪酬福利相應(yīng)增加，職工的生活質(zhì)量自然可以得到改善。

2.3 推進職工職業(yè)生涯發(fā)展策略

績效考核模式的深化應(yīng)用還表現(xiàn)在推進職工的職業(yè)生涯發(fā)展方面。職工的職業(yè)生涯發(fā)展不是職工某一個人的事情，而是需要不斷的與直線主管溝通，并在職業(yè)生涯向前發(fā)展的過程中，不斷的修正、調(diào)整。績效考核結(jié)果充分反映了職工工作表現(xiàn)，及時了解職工是否按照計劃目標推進職業(yè)生涯。通過績效信息溝通、面談反饋的方式將這些信息敞開傳遞給職工，幫助職工形成一個全面的自我分析，并幫助職工對職業(yè)生涯規(guī)劃進行動態(tài)調(diào)整。

2.4 形成職工與企業(yè)和諧發(fā)展策略

績效考核模式的深化應(yīng)用還表現(xiàn)在有效管控公司各項指標和工作任務(wù)，為保證指標管控工作落到實處，取得實效，可通過進一步細化年、季、月管控指標，做到人人皆知，形成共控氛圍；進一步結(jié)合具體工作計劃，落實管控措施，做到責(zé)任到人，考核到人，形成閉環(huán)；進一步將指標管控與業(yè)績考核相結(jié)合，做到按月考核，按月落實。

3 專業(yè)管理的范圍與目標體系

3.1 專業(yè)管理的范圍

基層班組“工作積分制”的績效管理是由基層班組全體職工共同參與的責(zé)任載體，是一個持續(xù)交流改進的過程。以“科學(xué)、規(guī)范、易于操作、實效性強”為原則實施績效管理的過程控制。按照PDCA的方法將其過程劃分為“計劃（制訂工作積分庫）-執(zhí)行（記工分）-檢查（績效管理者對各級管理對象績效管控過程的監(jiān)控與輔導(dǎo)）-行動（考評、結(jié)果使用、螺旋提升）”四個階段。具體包括制訂工作積分庫、記工分、監(jiān)控輔導(dǎo)、考核評價、反饋溝通、申訴六個環(huán)節(jié)。其中，作為績效管控的重要支撐點，考核評價是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對引導(dǎo)職工行為、激發(fā)職工潛質(zhì)、完善激勵措施、實現(xiàn)組織期望等起到了關(guān)鍵性的作用。

3.2 專業(yè)管理的目標

持續(xù)加強基層班組“工作積分制”績效管理是企業(yè)全員績效管理工作的重要組成部分，是建設(shè)一流堅強智能電網(wǎng)、加快“兩個轉(zhuǎn)變”、實現(xiàn)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司發(fā)展目標的客觀要求；是實現(xiàn)人力資源集約化管控、建立以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的現(xiàn)代人事制度的重要方法；是堅持以人為本、提高職工積極性、創(chuàng)造力的重要舉措；通過實施績效管控，為人力資源優(yōu)化配置、獎金分配、教育培訓(xùn)、職工職業(yè)生涯規(guī)劃等提供有利手段。激勵職工不斷改進績效，提升企業(yè)整體績效，實現(xiàn)企業(yè)和職工的共同發(fā)展。

戰(zhàn)略績效管理實施過程：

采取合適的方法對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施過程及結(jié)果進行考核評價，其根本目的是保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，同時保證組織戰(zhàn)略目標在基層班組的落地，促使企業(yè)在計劃組織、過程評價等所有管理活動中多角度、全方位的聯(lián)動、監(jiān)控，并輔以相應(yīng)激勵的一種管理制度。

3.3 專業(yè)管理的指標體系

公司通過基層班組實施“工作積分制”績效管理，把公司“二十四”節(jié)氣表、班組技術(shù)問答、班組內(nèi)部管理、班組例行工作、班組自查及上級對班組的考核、職工日常工作行為和遵章守紀等分解成多方面的具體量化考核指標，而且從安全意識、責(zé)任意識、主動意識、服務(wù)意識和紀律意識等方面輔以定性考核，比如出勤天數(shù)、工作計劃完成情況、加班情況、業(yè)務(wù)技能提升情況、文化程度變化等；同時也加入了競爭性的評價，比如供電所臺區(qū)線損管理名次、一流臺區(qū)建設(shè)名次、電費回收情況、營銷稽查情況……這些元素都有明確的獎、扣分標準，細致明了，責(zé)任清晰，獎罰分明。

工分值確定過程如下：先確定勞動定額，班組參照勞動定員標準，結(jié)合本班組現(xiàn)有技術(shù)水平和條件，對班組例行事務(wù)進行跟蹤、統(tǒng)計、分析，同時結(jié)合操作難度、安全風(fēng)險系數(shù)等確定完成班組例行事務(wù)的工作時間以及勞動定額；然后根據(jù)組織班組成員討論確定工作定額分值；最后通過工作時間以及勞動定額，并結(jié)合專業(yè)要求，優(yōu)化流程，并格式化工作流程，制作成備忘錄。

3.4 專業(yè)管理的目標值

4 主要管理做法

4.1 專業(yè)管理工作的實施流程

4.2 專業(yè)管理工作的流程說明

（1）工作積分庫的制定：各單位以公司年度工作目標為導(dǎo)向，根據(jù)績效指標體系，每年初將年度工作目標進行分解，通過基層班組全員參與、集體討論、民主通過、本單位領(lǐng)導(dǎo)審核等流程形成一套符合工作實際、科學(xué)量化、覆蓋全面的工作積分標準，并在實施過程中動態(tài)維護更新。

（2）工分登記：生產(chǎn)營銷系統(tǒng)同步生成、外部數(shù)據(jù)導(dǎo)入或按照工作積分庫標準手工錄入。

（3）考核與評價：按照工分高低結(jié)合關(guān)鍵績效指標完成情況，確定職工的績效歸級。

（4）激勵改善：績效結(jié)果與薪酬福利掛鉤?？冃菦Q定薪酬的重要衡量因素，將薪酬與績效掛鉤越來越成為人力資源管理的趨勢，公司將績效結(jié)果與職工薪酬福利掛鉤，使職工薪酬福利的多少有客觀的、公開的依據(jù)和標準。實現(xiàn)多勞多得、干好多得，正向激勵職工不斷上進。

（5）持續(xù)溝通：各級績效經(jīng)理必須全程監(jiān)控績效計劃進展情況，及時糾正績效管理過程中可能出現(xiàn)的偏離；績效考核評價完成之后，各級績效經(jīng)理必須將績效結(jié)果反饋給被考核職工，同職工進行溝通，共同分析期望與結(jié)果之間存在差異的原因，提出績效改進計劃，形成書面記錄存入職工檔案；職工對考核評價結(jié)果有異議的，可向直接上級機構(gòu)進行反饋申訴。接到職工的書面申訴后，直接主管的上級或公司績效管理委員會應(yīng)進行回復(fù)，以保證考核評價結(jié)果的合理、準確性。

5 評估與改進

5.1 專業(yè)管理的評估方法

按照上級專業(yè)化管理的工作要求，建立目標導(dǎo)向和精益積分結(jié)合的考核模式，并對績效管控過程進行評估，形成各級績效管理機構(gòu)和多維度的考核評價體系。

5.1.1 基礎(chǔ)管理評估

績效管理的起跑線室基礎(chǔ)管理工作，績效管理的各項基礎(chǔ)奠定工作需要真實、有效的評估，驗證工作計劃，夯實管理基礎(chǔ)。

5.1.2 過程控制評估

跟蹤分析績效管理全過程，不斷完善管理流程，持續(xù)、高效推進過程控制評估工作進程。

5.1.3 關(guān)鍵事件評估

對績效管理過程中的關(guān)鍵績效指標，如上級業(yè)績考核指標、鼓勵指標、紅線指標、同業(yè)對標指標、公司重點工作任務(wù)推進等進行分析評估，結(jié)果反饋，提高工作成效。

5.2 專業(yè)管理的效果評估

在各單位各項管理工作中應(yīng)用績效考核結(jié)果，切實體現(xiàn)“獎勵先進，懲戒末位”的導(dǎo)向。以正向激勵的方式，充分體現(xiàn)績效考核對提升職工工作成績的促進作用。企業(yè)績效薪資占薪酬總額的比例達到54.5%，且績效結(jié)果優(yōu)秀與較差職工之間的收入差距，保持在2倍左右。

通過績效全過程的管理，逐步呈現(xiàn)出符合職業(yè)需求的人員特征，以此作為公司選拔適合各個部門、崗位需求人才的標準，且可以考察職工所在崗位勝任力情況，發(fā)現(xiàn)職工的優(yōu)勢和特長，作為選人用人育人的重要參考依據(jù)。

5.3 今后的改進方向或?qū)Σ?/p>

5.3.1 持續(xù)完善績效管理制度

績效管理不僅關(guān)系到企業(yè)職工個人的切身利益，而且還涉及到職工隊伍整體專業(yè)技能技術(shù)素質(zhì)的提高、管理水平的提高和企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。我們將不斷探索，持續(xù)完善績效管理制度，規(guī)范對職工各類工作業(yè)績的客觀評價，挖掘職工的工作熱情和技術(shù)潛能，堅持定性與定量結(jié)合分析、量質(zhì)期互補的原則，堅持公平、公正、公開的原則，在考核內(nèi)容、考核方法、考核標準和結(jié)果應(yīng)用等方面，尋求科學(xué)合理。

5.3.2 不斷提高職工對績效管理的認知

通過宣貫、培訓(xùn)、面對面交流等方式提高職工對績效管理的認知，同時將公司的難點、重點工作、年度計劃等關(guān)鍵業(yè)績指標落實到各單位、各班組、各崗位，分解到工作積分庫，并確保動態(tài)更新，常態(tài)完善，不斷深化績效管理在教育培訓(xùn)、人才評價、獎金分配、干部提拔、評優(yōu)評先等方面的應(yīng)用，提高企業(yè)職工的工作熱情和戰(zhàn)斗力。

5.3.3 合理科學(xué)運用績效考核結(jié)果

根據(jù)績效考核內(nèi)容、職能部門職責(zé)分工、崗位特點和考核對象在工作過程中承擔(dān)的角色，考核指標涉及的關(guān)鍵考核要素盡可能量化，不能量化的在具體的考核細則標準中進行細化，使考核指標達到簡潔、高效。用考核結(jié)果，改進通過考核發(fā)現(xiàn)的職工在完成工作中遇到的問題，制定有針對性的培訓(xùn)改進計劃，從而達到提升職工崗位執(zhí)行力和工作效率的目的。

6 結(jié)論與展望

基層班組“工作積分制”績效管理是以公司戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，在持續(xù)溝通的基礎(chǔ)上，通過全員參與、集體討論、民主會議、領(lǐng)導(dǎo)審核、積分庫確定等流程形成一套符合工作實際、科學(xué)量化、覆蓋全面的工作積分標準，使職工與所在單位在工作目標、指標任務(wù)以及前進方向上緊密聯(lián)系，以工分的形式量化職工工作數(shù)量和質(zhì)量。通過科學(xué)的方法進行研究、監(jiān)督和評價，將評價結(jié)果與職工的薪酬福利、職位晉升和職業(yè)生涯發(fā)展直接掛鉤，同時根據(jù)績效結(jié)果分析職工績效短板，找出影響其績效不佳的知識、技能等不足之處，有針對性開展培訓(xùn)來幫助職工改善未來績效，指導(dǎo)人力資源部統(tǒng)籌人員調(diào)配，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和職工素質(zhì)提升的管理過程。

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收稿日期：2018-10-3

作者簡介：林定海（1988-），男，漢族，浙江溫州人，政工師，大學(xué)本科，主要從事績效管理工作。

朱軍波（1982-），男，漢族，浙江寧波人，高級經(jīng)濟師，大學(xué)本科，從事績效管理工作。

傅浩峰（1983-），男，漢族，浙江杭州人，高級工程師，大學(xué)本科，主要從事績效管理工作。