以實(shí)現(xiàn)低庫存條件下優(yōu)質(zhì)保供為目標(biāo)的柔性物流模式實(shí)踐

鄧立龍

(馬鋼港務(wù)原料總廠 安徽馬鞍山 243000)

港務(wù)原料總廠(以下簡稱總廠)是公司的鐵前原料綜合加工處理廠，集工業(yè)港和機(jī)械化原料場為一體。總廠的優(yōu)質(zhì)保供對公司鐵前生產(chǎn)穩(wěn)定有著重要作用，其生產(chǎn)管理核心要求就是物流的高效穩(wěn)定。

1 實(shí)施柔性物流模式的背景

2012年，公司為應(yīng)對不斷惡化的市場環(huán)境開始推行低庫存策略，原料總庫存量在短時(shí)間內(nèi)從2011年的181萬t降低到100萬t以下，庫存的急劇降低對總廠的進(jìn)料組織、混勻礦質(zhì)量、外供保障在內(nèi)的整個(gè)物流鏈的生產(chǎn)穩(wěn)定造成沖擊，低庫存條件下維持物流高效穩(wěn)定成為一道必須迅速攻克的課題。

1.1 資源到達(dá)不均衡，品種結(jié)構(gòu)不合理，受入生產(chǎn)安排壓力大

首先，2012年一次料場庫存一直維持在超低水平，最低時(shí)只有27萬t(濕量)，同時(shí)資源計(jì)劃不兌現(xiàn)以及庫存結(jié)構(gòu)不合理，從之前個(gè)別品種緊缺發(fā)展到只有個(gè)別品種不緊缺。其次，資源計(jì)劃頻繁變化，物流組織被動(dòng)。公司為控制庫存，調(diào)整長協(xié)礦回運(yùn)進(jìn)度，增加臨時(shí)現(xiàn)貨采購量， 2012年初每個(gè)月的資源跨月延遲都高達(dá)15萬t，兌現(xiàn)率低于85%，對備料的影響較大。第三，資源到達(dá)極不均衡，常因品種與需求、場地配置與資源分布不匹配的影響，難以調(diào)動(dòng)全部流程作業(yè)，從而造成待卸積壓、船舶待卸超時(shí)，影響到下游混勻取料機(jī)作業(yè)率的平衡；當(dāng)回運(yùn)斷檔時(shí)又造成了碼頭能力閑置，不僅降低了卸料產(chǎn)量，料場進(jìn)口礦庫存在下降通道中大幅波動(dòng)，混勻生產(chǎn)經(jīng)常處于待料狀態(tài)。

1.2 混勻礦生產(chǎn)效率下降，原有的混勻礦質(zhì)量保障工藝體系被打破，質(zhì)量出現(xiàn)波動(dòng)

系統(tǒng)取供能力的下降加上邊等料邊生產(chǎn)的模式，使系統(tǒng)干擾加大，新老系統(tǒng)混勻大堆總量從45萬t縮小到34萬t后，大型混勻生產(chǎn)設(shè)備封堆檢修時(shí)間又縮短了50%，有時(shí)為等緊缺品種、等成分不得不推遲開堆時(shí)間，封堆檢修時(shí)間經(jīng)常出現(xiàn)不足兩天的情況，由于混勻系統(tǒng)是大型設(shè)備、露天作業(yè)，眾多的檢修項(xiàng)目安排不下去。

由于一次料場儲存、造堆取用量的比例降到1：1甚至以下，遠(yuǎn)低于3：1的工藝要求，一次料場預(yù)混勻和封堆制管理無法嚴(yán)格堅(jiān)持。每堆混勻礦大致計(jì)劃要采用3個(gè)以上品種原料的預(yù)估成分，加上質(zhì)量不明的小品種原料不斷被“點(diǎn)菜”選取，配入混勻生產(chǎn)，質(zhì)量控制的不確定因素增加。低庫存戰(zhàn)略實(shí)施初期，混勻礦雖然均為合格品，但質(zhì)量波動(dòng)明顯增大，用戶(二、三鐵總廠)對混勻礦質(zhì)量投訴一度出現(xiàn)增多的現(xiàn)象。

1.3 低庫存使取料流量下降，生產(chǎn)占用物流系統(tǒng)時(shí)間延長，生產(chǎn)檢修沖突加劇，外供生產(chǎn)組織困難

料場庫存下降后生產(chǎn)可選用的一次料場料堆受限，取料機(jī)作業(yè)平衡困難，同時(shí)也加劇了進(jìn)料和取料的作業(yè)沖突，進(jìn)一步造成取料機(jī)作業(yè)不平衡，缺品種停機(jī)次數(shù)增多、停機(jī)待料時(shí)間延長。在生產(chǎn)條件基本不變的情況下，供料能力下降了5%-10%。在總廠庫存下降的同時(shí)，港口集團(tuán)堆場上的進(jìn)口塊礦庫存也大幅下降，進(jìn)而造成取料能力下降。

作為鐵前生產(chǎn)穩(wěn)定順行的重要保障單元，為了緩解公司壓力，做好優(yōu)質(zhì)保供工作，總廠積極尋找對策，開始推行柔性物流模式并實(shí)現(xiàn)管理上的突破，有效地改善了生產(chǎn)組織，穩(wěn)定了保供質(zhì)量，使生產(chǎn)走上了良性循環(huán)。

2 柔性物流模式的內(nèi)涵及主要做法

柔性(flexibility)就是靈活性，是指對變化的外部環(huán)境的適應(yīng)能力。柔性物流模式就是指能夠快速適應(yīng)外部環(huán)境變化，靈活達(dá)成生產(chǎn)任務(wù)的物流生產(chǎn)組織模式。

總廠柔性物流模式概括地說就是剛性計(jì)劃柔性組織，通過全系統(tǒng)再造，實(shí)現(xiàn)物流的優(yōu)質(zhì)高效。具體做法如下：

2.1 提高信息化水平，對受入系統(tǒng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，尋求全物流鏈聯(lián)動(dòng)的受入生產(chǎn)柔性解決方案

總廠將受入生產(chǎn)組織關(guān)注點(diǎn)從以往單純的總廠內(nèi)部產(chǎn)——供擴(kuò)大到配合公司做好鐵前整個(gè)系統(tǒng)的資源——庫存——需求的“大物流”組織上，按照進(jìn)口礦配礦、進(jìn)口礦接運(yùn)計(jì)劃、進(jìn)口礦物流組織、料場配置和庫存管理的順序進(jìn)行生產(chǎn)組織的再設(shè)計(jì)和再安排。

第一，積極介入、參與公司進(jìn)口礦配礦計(jì)劃的制定工作。及時(shí)向公司配礦小組提供準(zhǔn)確的品種庫存量、消耗量作為配礦依據(jù)，指導(dǎo)制定配礦計(jì)劃，逐漸消化冗余品種，實(shí)現(xiàn)去庫存和庫存合理化的目的。

2012年，總廠進(jìn)口礦接運(yùn)計(jì)劃實(shí)行月制定、周調(diào)整、日跟蹤的動(dòng)態(tài)管理，充分考慮品種、資源量、港口、運(yùn)力、時(shí)間節(jié)點(diǎn)，還要兼顧接卸能力、系統(tǒng)平衡等剛性條件。通過及時(shí)了解公司進(jìn)口礦用料推移，以滿足配礦基本需求為基準(zhǔn)逐個(gè)確定各品種最小到達(dá)量和最后到港時(shí)間，確定關(guān)鍵品種及非關(guān)鍵品種，制定非關(guān)鍵品種斷料時(shí)的替代方案，并將此方案及時(shí)匯報(bào)給公司。與公司生產(chǎn)部和采購中心密切配合，進(jìn)口礦遠(yuǎn)洋到達(dá)原則上做到外港不滯留，力求全部回運(yùn)。

第二，采用模塊化生產(chǎn)組織方式提高進(jìn)口礦物流計(jì)劃兌現(xiàn)率。公司把物流生產(chǎn)組織分解成運(yùn)量分解、運(yùn)力鎖定、回運(yùn)監(jiān)控、錨地待卸管理、水運(yùn)接卸、料場分布六個(gè)模塊，后三個(gè)模塊交由總廠負(fù)責(zé)。實(shí)施模塊化方式后，把各自為政的物流組織分解為可以獨(dú)立設(shè)計(jì)的自律性子系統(tǒng)，總廠對這三個(gè)模塊的生產(chǎn)組織流程進(jìn)行了再設(shè)計(jì)。

(1)錨地待卸管理模塊的再設(shè)計(jì)。為及時(shí)將錨地庫存轉(zhuǎn)變?yōu)榱蠄隹捎脦齑妫倧S改變以往先到先卸的組產(chǎn)方式，按照緊缺品種、卸料能力最優(yōu)結(jié)合原則組織卸貨，充分釋放產(chǎn)能。(2)水運(yùn)接卸模塊的再設(shè)計(jì)。避免后方系統(tǒng)干擾是水運(yùn)接卸模塊中的重要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)。總廠主要從提高設(shè)備完好率、合理搭配船型和品種以及后方料場優(yōu)化配置等措施來實(shí)現(xiàn)挖潛提效，在克服斷檔停產(chǎn)時(shí)間長、運(yùn)力結(jié)構(gòu)不理想以及全年低庫存的條件下，仍達(dá)到了日均4.0萬t的進(jìn)料能力。(3)料場分布模塊的再設(shè)計(jì)。該模塊以料場配置優(yōu)化實(shí)施為主導(dǎo)，兼顧移動(dòng)機(jī)作業(yè)平衡，在生產(chǎn)運(yùn)行中適時(shí)調(diào)整進(jìn)料系統(tǒng)和場地，以達(dá)到原料在料場內(nèi)按混勻造堆需求分布的目的。

總廠認(rèn)真細(xì)化了《水運(yùn)卸船管理規(guī)定》將責(zé)任分解到作業(yè)區(qū)、崗位，通過努力三個(gè)模塊基本實(shí)現(xiàn)了順利運(yùn)行，模塊設(shè)計(jì)時(shí)提出的目標(biāo)任務(wù)均全面實(shí)現(xiàn)。

第三，優(yōu)化一次料場配置可以提高進(jìn)料場址的選擇面和造堆取料的替換性，為來料不均衡提供有效的緩沖時(shí)間。具體措施如下：

(1)實(shí)施原料進(jìn)場小堆化，按混勻單堆配用量精確設(shè)置一次料場料堆堆重，堆重由原來的4-8萬t減小到2-5萬t，堆數(shù)配置也實(shí)現(xiàn)了靈活化。適應(yīng)了低庫存運(yùn)作模式下提高場地周轉(zhuǎn)速度的需要，維持住正常生產(chǎn)。

(2)打破以往新區(qū)、老區(qū)自成系統(tǒng)的混勻生產(chǎn)組織模式，實(shí)施一次料場對混勻動(dòng)態(tài)交叉供料。

針對新區(qū)生產(chǎn)節(jié)奏快的特點(diǎn)，基本按照老區(qū)使用A、D、E三個(gè)料條，新區(qū)使用B、C、F、G、H五個(gè)料條配置。老區(qū)一次料場按3個(gè)堆址配置，自產(chǎn)粉精礦及其它品種中連續(xù)配用的2堆配置。新區(qū)一次料場進(jìn)口礦中配比較大的按不少于4個(gè)堆址配置，配比較小的品種按3個(gè)堆址配置，國內(nèi)和自產(chǎn)礦的物流周期較短，按2堆配置。原料堆重按每個(gè)混勻大堆配用量設(shè)置，用最小堆置量降低庫存。一次料場對混勻生產(chǎn)動(dòng)態(tài)交叉供料，堆取料機(jī)作業(yè)沖突大為降低，系統(tǒng)柔性大幅提升。

第四，建立及時(shí)準(zhǔn)確的信息溝通渠道是受入生產(chǎn)組織柔性的關(guān)鍵。柔性管理運(yùn)行需要強(qiáng)大的信息管理平臺，以公司生產(chǎn)部網(wǎng)頁上的庫存數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，各單位提供的數(shù)據(jù)必須準(zhǔn)確及時(shí)，公司生產(chǎn)部負(fù)責(zé)每周兩次更新上傳，相關(guān)單位領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)查閱，作為本部門工作的指導(dǎo)。建立了例會制度，跟蹤、協(xié)調(diào)運(yùn)行過程中出現(xiàn)的問題。生產(chǎn)部作為過程控制單位，負(fù)責(zé)整個(gè)物流運(yùn)行過程中各個(gè)環(huán)節(jié)銜接。公司物流系統(tǒng)中各單位負(fù)責(zé)的數(shù)據(jù)上傳要及時(shí)準(zhǔn)確。

2.2 梳理工藝和生產(chǎn)組織中存在的柔性潛力，通過管理再造穩(wěn)定混勻生產(chǎn)效率和混勻礦質(zhì)量，滿足下游生產(chǎn)需求

在提高混勻生產(chǎn)效率方面，總廠實(shí)現(xiàn)了定量規(guī)程到變量規(guī)程的工藝進(jìn)步?？倧S在充分論證的基礎(chǔ)上逐步試探性降低大堆堆重，目前新老區(qū)大堆分別降至19萬t/堆和16萬t/堆，并根據(jù)資源狀況在2萬t范圍內(nèi)調(diào)整，這一措施極大地緩解了備料壓力，為公司控制進(jìn)口礦庫存100萬t做出了突出貢獻(xiàn)?？倧S還通過調(diào)整混勻礦堆重和開堆生產(chǎn)時(shí)間來減少新老區(qū)生產(chǎn)之間的干擾，提高混勻礦生產(chǎn)能力。為了保證堆重減少后的混勻生產(chǎn)系統(tǒng)必要的封堆檢修時(shí)間，在保證每堆不少于400層的基礎(chǔ)上，通過動(dòng)態(tài)調(diào)整大堆長度和造堆切出量等措施與一次料場原料庫存量對接。

高度重視混勻礦質(zhì)量管理，提高柔性不能以犧牲混勻礦質(zhì)量為代價(jià)，要實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)和高效并重的柔性物流模式。低庫存戰(zhàn)略推行初期，由于生產(chǎn)組織異常艱難，YANDI、PB、紐曼粉等品種的庫存量甚至不足生產(chǎn)半堆混勻礦的用量，保住高爐有料吃成了第一任務(wù)。采用預(yù)估成分編制混勻生產(chǎn)計(jì)劃的品種逐步擴(kuò)大到3個(gè)，并有不斷增加的趨勢。加上不少臨時(shí)采購來的低價(jià)小品種原料的緊急配入，帶來的結(jié)果就是計(jì)劃成分與實(shí)績成分不一致，混勻礦大堆內(nèi)部質(zhì)量不穩(wěn)定，混勻礦質(zhì)量波動(dòng)一度變大。針對這一情況，總廠明確生產(chǎn)組織不能以犧牲質(zhì)量控制的關(guān)鍵工藝為代價(jià)；加快生產(chǎn)進(jìn)度要嚴(yán)格遵守工藝紀(jì)律?；谶@一認(rèn)識總廠在封堆管理和成分控制方面堅(jiān)守底線，但為適應(yīng)低庫存戰(zhàn)略，總廠在工藝紀(jì)律的柔性方面也有所突破。

1．采用了“一址兩堆”法，改變以往一址一堆的工藝模式，在不違背工藝紀(jì)律的前提下縮短一次料場封堆時(shí)間。

2．成分化驗(yàn)加急常態(tài)化，確保成分及時(shí)提供。在公司協(xié)調(diào)下加強(qiáng)和檢化驗(yàn)中心的聯(lián)動(dòng)配合，理順質(zhì)量檢化驗(yàn)渠道，執(zhí)行原料加急成分程序，減少緊急品種檢驗(yàn)時(shí)間，加急化驗(yàn)16小時(shí)出齊成分，比一般程序提前一天得到成分，有效減少預(yù)估成分的使用數(shù)量。

3．對極個(gè)別高品質(zhì)的大品種使用預(yù)估成分。通過長期數(shù)據(jù)分析：配比大、資源緊張的PB粉成分相對較穩(wěn)定，經(jīng)公司同意，臨時(shí)取消封堆制，先以預(yù)估成分參與配礦生產(chǎn)，并力爭在混勻礦第四Block調(diào)整前出齊成分，以保障混勻礦目標(biāo)成分的穩(wěn)定。

4．無論大堆重量怎么變化，通過開堆前及時(shí)調(diào)整地址來應(yīng)對，每堆造400層以上的質(zhì)量底線不能突破。

2012年下半年混勻生產(chǎn)效率恢復(fù)甚至超過了2011年同期水平，混勻礦質(zhì)量也保持了穩(wěn)定，為受入和外供物流生產(chǎn)組織提供了良好的柔性。

2.3 通過調(diào)整生產(chǎn)組織的模式和進(jìn)行檢修產(chǎn)、檢聯(lián)動(dòng)再造，實(shí)現(xiàn)外供生產(chǎn)柔性解決方案

在生產(chǎn)組織模式方面再造主要有兩項(xiàng)：一是統(tǒng)籌安排總廠和港口集團(tuán)的庫存情況，以及鐵廠的生產(chǎn)、檢修情況對加槽進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。對槽位進(jìn)行推移統(tǒng)計(jì)，系統(tǒng)性地優(yōu)化保供流程的安排，最大限度地節(jié)省供料時(shí)間、減少了系統(tǒng)沖突。二是挖掘發(fā)揮小料場生產(chǎn)平衡功能。為做好小料場保供工作，針對備料、堆存、取供、場地置換以及應(yīng)急保供中的生產(chǎn)組織難點(diǎn)和特點(diǎn)，總廠積極調(diào)整生產(chǎn)模式，制定和優(yōu)化生產(chǎn)組織預(yù)案，并在提高取供能力、改善作業(yè)效率、克服堆場地址不足以及槽位管理等限制性環(huán)節(jié)逐個(gè)梳理分析，制定并落實(shí)解決方案，確保了供料過程的安全、穩(wěn)定和高效，為公司鐵前生產(chǎn)穩(wěn)定做出了重要貢獻(xiàn)。與此同時(shí)還全天候向四個(gè)鋼軋總廠發(fā)運(yùn)燒結(jié)礦，支持公司鋼后原料降本工作。

任何系統(tǒng)的設(shè)備檢修安排不及時(shí)、檢修延誤或是一個(gè)物流系統(tǒng)的重復(fù)性檢修安排，會輕易地吞噬掉柔性生產(chǎn)管理取得的成果，對外供生產(chǎn)造成影響?，F(xiàn)有的設(shè)備檢修模式不能完全適應(yīng)低庫存條件下生產(chǎn)節(jié)奏的變化，因此總廠進(jìn)行了檢修產(chǎn)、檢聯(lián)動(dòng)再造。

1．加強(qiáng)檢修計(jì)劃的聯(lián)動(dòng)管理，總廠生產(chǎn)安全部、設(shè)備保障部、生產(chǎn)分廠、點(diǎn)檢作業(yè)區(qū)形成聯(lián)動(dòng)機(jī)制，生產(chǎn)安全部提前將計(jì)劃檢修信息通知設(shè)備保障部，設(shè)備保障部組織生產(chǎn)分廠、點(diǎn)檢作業(yè)區(qū)將檢修信息收集齊全，合理編制計(jì)劃并落實(shí)，最大限度地減少漏排、重復(fù)安排等現(xiàn)象。

2．水運(yùn)進(jìn)料系統(tǒng)的檢修主要以水運(yùn)卸煤進(jìn)焦化和錨地?cái)鄼n時(shí)間穿插安排機(jī)會檢修，并要求具備長時(shí)間大負(fù)荷生產(chǎn)的保障能力。

3．混勻系統(tǒng)繼續(xù)以封堆檢修為主，但由于取料機(jī)平衡難度上升后停機(jī)時(shí)間短，對于一些大的檢修項(xiàng)目也化整為零，分為多段進(jìn)行，雖然麻煩了許多，但能有效減少對生產(chǎn)的影響。例如對橋機(jī)、高爐槽上移動(dòng)小車、堆取料機(jī)等均使用了上述方法。

4．?dāng)D出有限的資金，在物流沿線關(guān)鍵位置設(shè)置防堵、防打滑裝置；對大型移動(dòng)機(jī)的易發(fā)故障點(diǎn)進(jìn)行排查改造300多項(xiàng)，提高了系統(tǒng)運(yùn)行可靠性，減少了非計(jì)劃停機(jī)次數(shù)。

3 實(shí)施柔性物流模式的效果

2012年總廠的柔性物流模式實(shí)踐，通過管理方法的改進(jìn)，形成了一整套新的制度和規(guī)定，比較好地解決了總廠的現(xiàn)實(shí)問題，全年混勻礦質(zhì)量穩(wěn)定可控，生產(chǎn)組織滿足了鐵前生產(chǎn)的需要，實(shí)現(xiàn)了低庫存條件下優(yōu)質(zhì)保供的目標(biāo)。

3.1 生產(chǎn)組織水平有了大幅度的提高

一種新的、系統(tǒng)化的管理運(yùn)作方式給生產(chǎn)效率和生產(chǎn)運(yùn)行帶來了質(zhì)的提升。按照柔性物流模式組織公司鐵前物流，在完成公司進(jìn)口礦從9月份開始保持低于100萬t庫存(最低時(shí)達(dá)到80萬t)的目標(biāo)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)保供，為鐵前穩(wěn)產(chǎn)高產(chǎn)提供了有力支撐。

3.2 促進(jìn)了保產(chǎn)觀念轉(zhuǎn)變和工藝技術(shù)的進(jìn)步

2012年實(shí)施柔性物流模式顛覆了長期“以高庫存保生產(chǎn)穩(wěn)定”的傳統(tǒng)思維，是對總廠物流組織模式的一次流程再造，在封堆制和成分工藝管理方面取得突破。

3.3 經(jīng)濟(jì)效益明顯

1．料場進(jìn)口礦庫存從2012年初的109萬噸降到2012年底的35.7萬噸仍然保住了生產(chǎn)，為公司節(jié)省了73.3萬噸進(jìn)口礦的流動(dòng)資金占用，按照單價(jià)800元/噸計(jì)算，減少流動(dòng)資金占用約5.864億元，一年可減少利息2932萬元。

2．每年節(jié)省電費(fèi)52.5萬元。

其中新區(qū)混勻切出量提升每年節(jié)省電費(fèi)14萬元；老區(qū)混勻每年節(jié)省電費(fèi)38.5萬元，合計(jì)52.5萬元。

照此計(jì)算每年獲得的直接、間接經(jīng)濟(jì)效益非常明顯。

4 結(jié)語

總之，總廠以低庫存條件下優(yōu)質(zhì)保供為目標(biāo)，以物流計(jì)劃的柔性為核心并將質(zhì)量管理貫徹到生產(chǎn)全過程，把握住交貨期組織和產(chǎn)品質(zhì)量控制的最佳平衡點(diǎn)，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行再設(shè)計(jì)和安排，增加整個(gè)管理過程的彈性，使制約降到最低，有效釋放潛能，最大限度地降低低庫存對物流系統(tǒng)生產(chǎn)、質(zhì)量的影響，實(shí)現(xiàn)物流的優(yōu)質(zhì)高效，取得了保產(chǎn)良性循環(huán)和經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

參考文獻(xiàn)

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