孫波： 跨界賦能，“地產+互聯(lián)網”模式兩年激變

沈偉民

從華為到阿里，再到去哪兒、攜程，孫波通過不同的職業(yè)場景磨礪，在不同階段為這些企業(yè)進行了跨界創(chuàng)新，有些業(yè)務至今依然享受著其當時創(chuàng)新所帶來的“紅利”。現(xiàn)在，轉戰(zhàn)地產業(yè)，并擔任藍光旗下藍裔公司總裁的孫波，通過內部實踐，又打造出了一個較完善的地產+互聯(lián)網的新營銷模式，而且準備賦能整個地產業(yè)。

“在我如今的工作過程中，對于一個組織如何利用互聯(lián)網手段去創(chuàng)造價值，會感到興奮。更重要的是，組織中的每一個成員能夠感覺到自己在釋放潛能，以及經過努力展現(xiàn)出成績，會讓我更感欣慰。

互聯(lián)網技術的出現(xiàn)，讓大部分行業(yè)對于自己想要的結果，變得不可思議。有時，站在比我更年輕的員工中，他們表現(xiàn)出躍躍欲試的欲望，以及和我一起謀劃跨界創(chuàng)新計劃，我總是希望和他們一起打造出一番具有前景的事業(yè)?！?/p>

坐在辦公室中一幅看得見外面風景的落地玻璃窗前，孫波喝了一口咖啡。

自2017年1月加入藍光控股集團（含旗下上市公司藍光發(fā)展600466.SH；以下均統(tǒng)稱“藍光”）后，孫波一直如履薄冰。

這些年，基于“互聯(lián)網+”的新商業(yè)思維，在傳統(tǒng)的零售、倉儲、金融、旅游、服裝、通信等行業(yè)都發(fā)生了巨大改變，相比之下，在地產行業(yè)中雖然也疊加了部分“互聯(lián)網+”，但總體上并沒有發(fā)生巨大改觀，因此藍光希望通過引入具有深厚互聯(lián)網背景的孫波，幫助其公司實踐出一條真正的“互聯(lián)網+地產”之路。至于到底如何定義“互聯(lián)網+地產”，盡管眾說紛紜，但由于沒有成功先例，因此，定義“互聯(lián)網+地產”或只能從實踐中找到合適的定義。

“從真正進入地產行業(yè)到現(xiàn)在，也就2年不到的時間，但我們可能迅速走過了別人用5?10年進行‘互聯(lián)網+地產，卻沒有實現(xiàn)目標的實踐之路?！睂O波認為，一個基于“地產+互聯(lián)網”的“藍光模式”已經產生，并由此對整個地產業(yè)發(fā)生重大影響。

積極擁抱變化的半段人生

地產行業(yè)內精英云集，為什么之前對地產行業(yè)一無所知的孫波，能在短短的時間內做出這些精英難以企及的“大事”？這和孫波此前供職于華為、阿里、去哪兒、攜程的個人經歷相關。

孫波早年就讀于中國礦業(yè)大學計算機專業(yè)，在校期間，獲得了當時在計算機領域一項極難獲得的證書—思科CCNA認證（Cisco Certified Network Associate）。憑這一資格，孫波大學畢業(yè)即順利進入當時正在發(fā)展中的華為。

彼時的華為，主要業(yè)務是向中國移動等通訊運營商銷售電信設備。在華為做了一年技術之后，孫波轉做售前，以技術員的身份，擔任銷售部門對通訊運營商銷售華為產品的技術講解。

按照孫波的話說，在華為4年中，他成了“最懂銷售的技術員，最懂技術的銷售員”。

4年后，在一位熟悉孫波的中國移動的經理引薦下，孫波轉投阿里。起因是，中國移動和阿里正在落實一項戰(zhàn)略合作協(xié)議，但中國移動的經理發(fā)現(xiàn)和阿里方面的對接人溝通中，對方無法使用“電信語言”，為此，建議阿里從華為挖角孫波。其時，阿里也正在物色懂電信的人才。

“當時和阿里HR溝通時，我問，我不懂互聯(lián)網怎么辦？對方說，中國最懂互聯(lián)網的人全部在阿里，你進來后，將會和他們一樣?！睂O波表示，阿里HR說的話，引起來了他的興趣。

2010時期的阿里不僅在互聯(lián)網零售領域如日中天，而且還開發(fā)了無數個潛在的互聯(lián)網產業(yè)機會。孫波決定去阿里進行自我轉型。

實際上，當時中國移動和阿里正在落實的戰(zhàn)略合作協(xié)議是有關支付寶的“近場支付”研究和開發(fā)。

“在支付寶部門，我提出了很多的創(chuàng)新與改進。較關鍵的是三項。第一，修改了支付寶注冊的規(guī)定，之前用戶注冊有使用郵箱的，有使用手機的，有使用其他方式的，這對支付安全管理帶來隱患和風險，后來就統(tǒng)一使用手機實名注冊；第二，將通訊業(yè)務中的充值以及公共事業(yè)繳費等引入支付寶；第三，將中國移動通訊及其相關的終端銷售引入到淘寶?！睂O波表示，正是由于將中國移動通訊終端銷售引入到淘寶，其工作屬性突然發(fā)生了變化，因為這是淘寶部門的業(yè)務范圍。于是，孫波被調至淘寶部門，專職開發(fā)各大通訊商入駐和管理。

孫波發(fā)現(xiàn)，阿里的組織會因業(yè)務、市場的變化，經常發(fā)生調整。有時，調整幅度非常大，當然，組織中的人在也會發(fā)生類似的變化。其后，孫波又被調至阿里云部門。

在阿里，孫波還和后來創(chuàng)立滴滴打車的程唯，一度成為同事，并為此后兩人合作奠定基礎。

“在阿里，‘擁抱變化是一種管理模式思維，也是一種企業(yè)文化?！畵肀ё兓灿诿恳粋€人。因此，我現(xiàn)在對于從事的每一項事業(yè)，都會因世事變化而去主動思考和尋找解決方案?！痹诎⒗锕ぷ麟A段的后期，孫波發(fā)現(xiàn)，由于自己一直涉及電信業(yè)務，因此在阿里被打上“孫波=電信”這樣的標簽，且無法改變，因此，他決定離開阿里，迎接自己的下一程。

受當時去哪兒的莊辰超之邀，孫波進入了線上旅游行業(yè)。在去哪兒，孫波不僅經歷了個人的又一次跨界，也為去哪兒開發(fā)了一項跨界業(yè)務。孫波對去哪兒原機票業(yè)務進行了“邊界突破”—將機票業(yè)務和程唯的滴滴打車形成了一條業(yè)務關聯(lián)線。用戶可以在去哪兒訂立機票后，不僅可以在去機場或到目的地后，可以輕松完成整個行程，同時也可以使用包車服務，由此提高了用戶的滿意度，也為去哪兒、滴滴打車的合作，提供用戶和利益分享。

其后，因去哪兒被攜程收購及莊辰超的離開，孫波決定重新尋找自己新的事業(yè)平臺。

回顧來看，經華為、阿里這兩家巨頭公司的深度歷練，以及在去哪兒的創(chuàng)新實踐，孫波不僅習慣于多個行業(yè)的跨界，而且在跨界中能夠運用自己的創(chuàng)新思維、經驗、能力，為不同公司創(chuàng)造出一系列可持續(xù)的業(yè)務。尤為重要的是，支付寶、淘寶、去哪兒的一些業(yè)務模塊，至今仍受惠于孫波當時的創(chuàng)新設計。

讓員工養(yǎng)成擁抱變化的習慣

從互聯(lián)網再度回歸傳統(tǒng)行業(yè)，這是孫波之前沒有想到的結果。

“好像在人生中畫了一個圓。從起點開始，一圈以后，發(fā)現(xiàn)自己又回到起點。而且還是一個比我當時進的華為還傳統(tǒng)的地產業(yè)?！彪x開去哪兒之后，孫波一度以為自己還會在互聯(lián)網領域，沒有想到的是，藍光向他伸出了橄欖枝。

根據公開信息，從集團角度，藍光的主要業(yè)務為地產、金融、現(xiàn)代服務業(yè)、文化旅游、3D生物打印及生物醫(yī)藥等。這些業(yè)務中，地產是藍光的核心。憑借在地產業(yè)務的業(yè)績、價值，藍光位列中國百強地產企業(yè)，其品牌價值更是高達241.90億元。

孫波承認，在2017年1月入職藍光之前，如同自己當初進入互聯(lián)網行業(yè)一樣，對地產行業(yè)的情況一無所知。

“互聯(lián)網人一般對傳統(tǒng)行業(yè)會保持距離，即使和傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)生關系，也總會想用所謂的‘顛覆思維去思考和傳統(tǒng)行業(yè)的合作。但是，由于之前在從事電信業(yè)務的客戶接觸中，溝通最多、合作最多的就是傳統(tǒng)行業(yè)，因此我沒有互聯(lián)網人那種對于傳統(tǒng)行業(yè)的固執(zhí)偏見?！睂O波表示，過分強調“互聯(lián)網+行業(yè)”思維，可能讓很多傳統(tǒng)行業(yè)對互聯(lián)網產生一種抗拒?！皯撌恰袠I(yè)+互聯(lián)網。互聯(lián)網的人、技術、解決方案應該賦能給大多數行業(yè)，助力行業(yè)的發(fā)展，而不是和傳統(tǒng)行業(yè)形成矛盾?！?/p>

如果從整個地產領域及周邊業(yè)務來看，涉及地產的“互聯(lián)網+”，最早是由搜房網、安居客、鏈家等一批帶有中介屬性的互聯(lián)網公司率先掀起。作為渠道商，他們掌握了大部分開發(fā)商的終端客戶資源，由于這種商業(yè)關系通過歷史沉淀，成為了一種既定的游戲規(guī)則—開發(fā)商負責造樓，中介商負責賣樓。然而，這不是開發(fā)商想要的結果。近年來，部分地產公司也啟動了“互聯(lián)網+”計劃，通過引入人才、團隊，希望借助互聯(lián)網手段、技術，以圖建立自己的直賣渠道，但是多數互聯(lián)網項目，最終因為專業(yè)能力缺乏、創(chuàng)新能力不足，其網上直賣渠道形同虛設。

對于上述原因，其實歸咎于地產公司的思維定式問題。作為傳統(tǒng)行業(yè)的地產和互聯(lián)網行業(yè)，完全是兩種不同的基因，多數地產公司在成立互聯(lián)網業(yè)務項目中，實際上還是延續(xù)了其原有的傳統(tǒng)思維定式。在觀察和研究了同行的一些互聯(lián)網戰(zhàn)略和實施效果之后，藍光決定通過引入真正的互聯(lián)網人，在內部組建一支真正的互聯(lián)網團隊，授權其從戰(zhàn)略決策到執(zhí)行的整個過程。

孫波發(fā)現(xiàn)，和其他地產公司不同，藍光的對于創(chuàng)新，具有極大的開放和包容，并且給他提供了一個大顯身手的機會和平臺。但是，究竟怎么具體實施“藍光+互聯(lián)網”呢？

“入職藍光后，我第一件事情是用了足足2個月的時間，仔細研究整個地產行業(yè)及藍光的現(xiàn)狀，尤其是尋找藍光存量資源中，有哪些未被充分調動。然后，我希望用互聯(lián)網手段去將這些資源調動、整合起來。”孫波表示，地產的產業(yè)鏈極長，目前互聯(lián)網技術再如何發(fā)達，暫時不可能去做互聯(lián)網造樓這樣的事情，只有先通過互聯(lián)網手段，將藍光的存量資源先盤活。

孫波所說的“存量資源”有兩個：第一個是基于藍光在售60多個樓盤的裝修市場；第二個是基于藍光所有樓盤交付后形成的龐大社區(qū)生活市場。

在戰(zhàn)略思路形成后，孫波一方面通過個人資源，引入了一批其熟悉的互聯(lián)網精英，并改組藍光原有的互聯(lián)網營銷部門，在2017年7月成立一家獨立公司，命名為“上海藍裔網絡科技有限公司（以下簡稱‘藍裔）”，并任職該公司總裁。

藍裔英文名為“BlueTec”，是由“Blue”和“Technology”組合成的詞，意思是“科技的平方”，代表藍裔投身智能科技產業(yè)，以科技互聯(lián)網的力量助力房地產企業(yè)新房營銷實現(xiàn)幾何級提升。在中文解讀上，還有藍光一脈所承、實現(xiàn)集團要從百億級成為千億級公等多個寓意。

孫波領導藍裔先后開發(fā)了針對裝修市場、社區(qū)生活便利服務的APP、網站。從商業(yè)邏輯上，基于藍光和業(yè)主的緊密關系，再將這種關系發(fā)展為服務和商業(yè)關系，并沒有問題，但是孫波此后卻發(fā)現(xiàn)藍裔其實在和美團、大眾點評、京東、淘寶等大電商們在競爭。

“基于用戶裝修和購物的習慣，實際上已經被這些平臺養(yǎng)成。短期內，要改變用戶的習慣，不是我們能做到的。因此，我們馬上采取了剎車，除了部分業(yè)務保留之外，我們需要改換新思路。”孫波表示，變化永遠比計劃快，作為獨立的互聯(lián)網公司，藍裔需要一開始就養(yǎng)成擁抱變化的習慣。

在幾個月內就發(fā)生戰(zhàn)略調整、業(yè)務變化以及因此帶來的組織調整，在藍光體系內，藍裔創(chuàng)了一個先例。

找到痛點，催生公司新定位

到底什么才是真正的“地產+互聯(lián)網”，或者說“藍光+互聯(lián)網”？

在和團隊進行幾輪頭腦風暴溝通會上，孫波基于過往經驗反思了一個問題：縱觀阿里、去哪兒等優(yōu)秀互聯(lián)網公司的過往成功，不是為用戶提供重復性的商品、服務，而是解決用戶的痛點，那么，如果將這種思路放在地產、藍光身上，無論是公司本身還是我們的用戶，痛點又是是什么？

沿著這個設問，孫波及其團隊在討論中得出了兩個結論：

第一，包括藍光在內的地產開發(fā)商，每年用于樓盤的營銷費用占據公司很大的成本，這些成本一直在消耗公司的利潤，更重要的是，營銷費用中進行的投放，地推等等，大部分沒有直達精準目標人群；

第二，購房者，其實并不希望從中介渠道手上購房，而是希望從開發(fā)商手上第一手購房。

“我們是否可以利用互聯(lián)網手段去有效解決這兩個痛點？”孫波將這個問題拋給了團隊，也拋給自己。最后的答案是：可行！

孫波突然發(fā)現(xiàn)，如果按照解決這兩個痛點的方向，進行持續(xù)研究和發(fā)展，年輕的藍裔將由此形成屬于自己的更明確的業(yè)務和定位。

“藍裔的業(yè)務模式及最終定位就是，‘為傳統(tǒng)地產企業(yè)提供互聯(lián)網平臺的解決方案，專注新房效果營銷行業(yè)的解決方案系統(tǒng)的提供。當然，也讓開發(fā)商能夠直達精準客戶?！睂O波表示，通過這一戰(zhàn)略定位，使得作為互聯(lián)網公司的藍裔，有了自己一個更“野心”的計劃。

按照孫波的戰(zhàn)略設計和推進，藍裔的第一步是修煉內功，為集團提供相關互聯(lián)網營銷服務做準備；第二步是在集團內部進行市場化運作；第三步是“走出去”，向外部地產公司提供互聯(lián)網營銷服務。前兩步在2018年必須全部完成，最后一步在2019年啟動。

孫波所指的“修煉內功”主要有兩個方面。第一，在技術上，開發(fā)出一系列專注新房效果營銷行業(yè)的解決方案；第二，員工能力上，進行“賦能”引導。

技術方面。在孫波的領導下，藍裔開發(fā)營銷服務系統(tǒng)的速度極快，主要為包括數字營銷智能投放中心及行業(yè)解決方案中心的兩大業(yè)務體系及其各細分業(yè)務模塊。“這些業(yè)務貫穿了新樓盤開盤前后的始終，而且有線上行為，也有線下行為?！睂O波表示，這套較完備的系統(tǒng)，得益于其互聯(lián)網團隊精英的共同研究、努力，也得益于對藍光內部地產專家所提出的各種問題的梳理、總結?！傲_馬不是一天建成。整個系統(tǒng)的搭建也歷時四個多月，其中一邊汲取行業(yè)知識、經驗，一邊也在不斷修訂、完善?！?/p>

員工能力方面。今年年初，在藍裔內部員工大會上，孫波還提出了一項針對員工和公司發(fā)展的匹配指導意見—“有學習能力的人、有創(chuàng)新能力的人、有執(zhí)行能力的人、有專業(yè)能力的人”。

為什么會提出這四項“標準”？孫波表示，這是他一方面總結之前其在華為、阿里、去哪兒的經驗，一方面也是為推動藍裔這家新的互聯(lián)網公司快速“擁抱變化”的賦能思維。

賦能思維，在孫波的理解中涵蓋多個含義，除了將其個人此前在互聯(lián)網的成功經驗導入藍裔之外，還有就是，將藍裔研發(fā)和創(chuàng)新的整套系統(tǒng)助力藍光營銷中的“降費提效”。用孫波的話說，這一切的最終目的是，是要將藍裔的能力賦能給整個地產業(yè)。

從內部賦能再到對同行賦能

再看戰(zhàn)略執(zhí)行的第二步：內部市場化。

經過修煉內功階段后，藍裔的營銷系統(tǒng)基本搭建完畢。其首先在藍光位于安徽合肥的一個樓盤先行試點?！坝捎谒{光各樓盤的營銷，都有其獨立的運作模式和流程，現(xiàn)在改由藍裔來提供解決方案，各子公司都在觀望效果?！睂O波表示，安徽合肥項目在此前售樓中有比較大的困難，而藍裔選擇這個項目入手，一旦能達到“降費提效”，會給集團帶來信心，也為藍裔在藍光內部市場化奠定基礎。

為了實現(xiàn)目標，孫波親自帶隊駐扎安徽合肥項目，從幫助該地進行互聯(lián)網精準直投，到“藍光在線（網站）”的上線指導，一直到培訓售樓顧問使用“購房助手（APP）”，以及配套的智慧案場（案場智能電話+智能展示+一體機操控系統(tǒng)）、A-CRM系統(tǒng)等等，使得該地人員充分理解、運用營銷工具，最后的結果是，該地樓盤的營銷費用大幅降低，且提高了樓盤的售賣效率。

經安徽合肥項目的實踐成功，藍光集團開始鼓勵旗下各子公司與藍裔進行合作。

有別于其他“諸侯式”管理模式，藍光是一家內控管理極嚴的公司，其對各子公司的管理均采用垂直模式。盡管藍光旗下各子公司在營銷上，費用、成本與其業(yè)績掛鉤，但所有審批均需要通過集團審核，另外，此前各子公司營銷都有其固定的渠道、做法和預算。因此，藍裔要和這些子公司逐一合作，一方面要說服改變他們原有的營銷方式，同時還需要有一定的價格優(yōu)勢。

“盡管集團發(fā)文鼓勵各子公司和藍裔合作，但是如果我們這套營銷系統(tǒng)，超過各子公司之前的營銷預算，且不能‘降費提效，不要說子公司不同意，在集團審核中也很難通過。”孫波表示，通過安徽合肥項目，已經給子公司提供了案例證明，在集團鼓勵之下，目前藍光全部在售樓盤均采用了藍裔的互聯(lián)網營銷全系統(tǒng)服務。從結果來看，截至2017年底，藍裔為集團降低了2億營銷費用。

“我們希望截至2018年，能為集團再貢獻3億的‘降費提效?！爆F(xiàn)在，孫波認為，藍裔在藍光內部的市場化已經實現(xiàn)，隨著下一步藍光更多的在售樓盤陸續(xù)上市，“降費提效”的價值還將增強。

基于藍光目前具備了快速消化在售樓盤的能力，也引起了同業(yè)的注意，已經有地產公司派員到藍裔進行考察和尋求合作。孫波表示，這為藍裔戰(zhàn)略的第三步，即“走出去”，向外部地產公司提供互聯(lián)網營銷服務，提供了準備。

但是，由于互聯(lián)網營銷服務中，涉及客戶資源、客戶信息等客戶內部信息，對于藍光系的藍裔，很多地產公司與之合作存在著顧慮。對此，孫波表示，明年實施戰(zhàn)略的第三步之前，會對藍裔的股權進行改制，將股權進行社會化，引入其他資本，由此將藍裔變成一家更獨立的第三方公司，這將給藍裔與其他地產公司的合作消除顧慮。“當然，我們原則上只向地產公司提供營銷工具、解決方案，至于客戶信息，我們并不涉及?！?/p>

如果藍裔能夠在2019年正式啟動并實現(xiàn)服務于眾多地產公司的互聯(lián)網營銷服務業(yè)務，那么新型的“地產+互聯(lián)網”模式就將正式確立。同時，此前孫波主導的先賦能藍光，再賦能整個地產行業(yè)的目標就將實現(xiàn)。