淺談施工企業(yè)內(nèi)部工班建設(shè)

王婷

【摘 要】在建筑業(yè)快速發(fā)展的形勢下，企業(yè)建立自己的骨干隊伍是企業(yè)發(fā)展的需要，論文以施工企業(yè)內(nèi)部工班的優(yōu)缺點入手，提出工班建設(shè)中的對策。

【Abstract】Under the situation of the rapid development of construction industry， it is necessary for enterprises to set up their own backbone team. Starting from the advantages and disadvantages of the internal class in construction enterprises， the paper puts forward the countermeasures in the construction of working class .

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè);工班;對策

【Keywords】construction enterprises; work class; countermeasures

【中圖分類號】F239? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2018）10-0050-02

1 引言

施工企業(yè)采取項目管理的方式，大部分都采用勞務(wù)分包或者專業(yè)分包的方式，有利于企業(yè)資源的合理利用，節(jié)省人力物力。但外包勞務(wù)本身機構(gòu)較為松散，管理人員水平較低、人員流動性大，技術(shù)人員缺乏，其隊伍“皮包”性質(zhì)較為嚴重等各類問題，間接增加了施工企業(yè)的管理難度和成本。

2 自建型工班的認識

從企業(yè)實際需要出發(fā)的自建型工班，由管理層和作業(yè)層組成，管理層設(shè)工班長、技術(shù)負責人、技術(shù)員、材料員（兼設(shè)備）、勞資員等崗位，由公司派駐職工擔任。作業(yè)層按工序劃分設(shè)作業(yè)小組若干，作業(yè)小組建設(shè)由工班組織勞務(wù)成立作業(yè)小組或者將工序以純勞務(wù)方式外包。工班實行綜合工費承包，即“工費+小料”模式。

2.1 優(yōu)點

長期以來普遍認為企業(yè)內(nèi)部自建型工班管理難度大，成本高。但內(nèi)部工班的風險相對較小，不會坐地起價，更不會敲詐勒索、惡意停工。且企業(yè)強化工程隊建設(shè)，工程隊人員和工班人員相對固定，更有利于工班的強化培訓(xùn)，通過1～2個項目的磨合，能夠真正地融為一體，利于企業(yè)強化對作業(yè)層的管理和控制，確保施工現(xiàn)場質(zhì)量、安全保證體系有效運行;同時施工的過程也是工班自身發(fā)展的過程，可以積累大量的人力資源、機具設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料，特別是能夠形成合力的管理團隊。這樣成建制的工班不但可以減少施工過程中的攤銷費用，同時可以收到一定的機具和周轉(zhuǎn)材料使用費，極大地降低了成本，更好地保障了工班的薪酬待遇，形成良性循環(huán)的局面[1]。

2.2 存在的問題與不足

①工班級管理人才匱乏，現(xiàn)有管理人員基礎(chǔ)業(yè)務(wù)有待提高。

②剔除所謂的“大包工頭”后，優(yōu)秀可靠的外部勞務(wù)資源匱乏，現(xiàn)有勞務(wù)資源流動性過大不穩(wěn)定，勞務(wù)技術(shù)水平參差不齊，使得工班整體工效降低效益流失，過多的效益流失造成激勵機制失效。

③通過“小帶班”引進勞務(wù)人員，并入工班管理，有可能造成“小帶班”成長為“大包工頭”的情況。

④團隊精神建設(shè)較為薄弱，團隊及其成立的共同價值取向和行為標準統(tǒng)一度不夠，團隊領(lǐng)袖自身素質(zhì)和能力的修煉不到位，沒有創(chuàng)造出較好的團隊氛圍。

3 內(nèi)部工班建設(shè)中的對策

3.1 合同的簽訂

項目與內(nèi)部工班必須簽訂目標責任合同。施工過程中根據(jù)合同核算結(jié)果發(fā)放工資。內(nèi)部工班與各勞務(wù)小組簽訂合同實行工序承包模式，合同中工作內(nèi)容與單價必須明確。單價的制定必須經(jīng)過項目認可，明確各工序的計量原則與辦法，一般以該項工作月周轉(zhuǎn)次數(shù)和月工人工資額度作為參考制定。避免出現(xiàn)工班為了確保本級管理費有意壓低單價，使作業(yè)工人的工資過低，影響進度質(zhì)量。

3.2 激勵機制

工班簽訂承包合同后，成立內(nèi)部承包小組，與項目簽訂承包協(xié)議，并向項目財務(wù)繳納風險抵押金，風險抵押金與過程中獎金分配額及最終能分配獎金總額掛鉤，類似模擬股份制，但工班長不能超50%的股份。工班內(nèi)部利潤分配時獎金總額的30%按照風險金繳納比例進行分配，獎金總額的70%由工班承包小組協(xié)商確定具體分配方案。

3.3 效益及時兌現(xiàn)，工班之間要體現(xiàn)出差異

這直接影響工班積極性，特別是初期項目可以多做些讓利，再逐步與市場接軌。最終結(jié)算出現(xiàn)盈利時，工班獎金總額上限按利潤總額的百分比計提。

3.4 管理初期可給予工班一定的政策傾斜

比如開辦費補貼;施工單價適當提高;優(yōu)先選擇施工任務(wù);自由選擇機械使用模式是臺班簽認還是自己承擔租賃費;對于非管理性虧損，在施工任務(wù)不飽滿時，可以采取保底加考核的模式。另外項目各業(yè)務(wù)部門對工班管理崗位進行多次培訓(xùn)，并保持日常的溝通與培訓(xùn)效果的反饋。

3.5 權(quán)力下放，可進一步提高工班自主性，提高效率

權(quán)力下放，可進一步提高工班自主性，使其成為能獨立作戰(zhàn)的專業(yè)化施工隊伍，提高效率。比如工序小組由工班根據(jù)其以往合作經(jīng)歷，在不違反勞務(wù)用工辦法的基礎(chǔ)上，自由選用勞務(wù)工或者是工序承包人;管理人員可由工班推薦使用;輔助材料可由項目集中采購，或工班內(nèi)部集資、墊資方式自行采購;工班可享有機械租賃權(quán)[2]。

3.6 效益流失高發(fā)點的監(jiān)管措施

①人員考勤監(jiān)管。對每個工班配備指紋錄入設(shè)備，項目每月定期組織人員對工班考勤進行抽查并與考勤表核對，月末據(jù)核實后的考勤表發(fā)放工資。②油料監(jiān)管。一方面機械在進場前均安裝自運轉(zhuǎn)記錄GPS監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控機械的出勤和油料使用。另一方面現(xiàn)場機械管理人員每天對機械的運轉(zhuǎn)進行及時詳細記錄，月末項目對以上兩種形式收集的數(shù)據(jù)信息進行詳細對比分析，人工記錄運轉(zhuǎn)與GPS記錄對比、機械與機械對比、工班與工班對比，對差異較大的詳細調(diào)查偏差成因，以便采取措施。③材料監(jiān)管，項目上場后制定各種小料的定額消耗標準，作為考核依據(jù)，同時制定獎罰措施。同時每月對主材進行盤點和節(jié)超分析，以便于材料數(shù)量整體受控。④機械監(jiān)管。每月對工班機械進行單機單車核算，對利用率低的機械由項目督促辦理退場。

3.7 薪酬管理

工班的工資有兩部分組成即工班本級工資和作業(yè)小組人員工資。工資總額為項目對工班的計量總額扣除協(xié)議中相應(yīng)的扣款項目，剩余為該工班的可支配額。作業(yè)小組工資為根據(jù)計量核算的金額。工班管理人員的工資額度上限為工班可支配總額-作業(yè)小組可支配額度，通過薪酬管理辦法，嚴格按照核算發(fā)工資，多養(yǎng)一個閑人，每人的工資待遇就會受到影響，為了個人利益，大家可互相監(jiān)督，工班主要管理人員也能切實履行自己的職責，更好的管理各級業(yè)務(wù)人員，為工班發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)的土壤。剛性制度的執(zhí)行，能夠使工班管理人員有一定的危機感，初始階段“逼迫”他們強化自己學(xué)習(xí)，適應(yīng)新的形勢，增強工班實力。同時通過薪酬管理辦法的監(jiān)督效能可以為工班提供制度保障。

3.8 多元化發(fā)展

內(nèi)部工班必須負擔一定數(shù)量的職工工資，必須完成一定的產(chǎn)值，才能計提足夠的管理費，所以工班必須多元化發(fā)展。任何一個工班都有開工階段、主體啟動階段、大干階段、收尾階段和重大節(jié)假日期間。在大干階段任務(wù)會非常飽滿，其他幾個階段任務(wù)較少，但標配得管理人員全部在位，工資要發(fā)，這是內(nèi)部工班虧損的部分原因。以路基土方工班為例，項目上場初期，修便道、平場地沒有產(chǎn)值，可以組建防護、臨建小組開展施工，彌補任務(wù)不足造成的潛虧。

3.9 加強工班級管理人才培養(yǎng)是當務(wù)之急

再好的機制也是要靠人來運行，所以加強工班級管理人才培養(yǎng)是當務(wù)之急。企業(yè)在用人機制上給予配套，在工班有任職經(jīng)歷的，優(yōu)先提拔到更高崗位。從政策上鼓勵一些優(yōu)秀人才到工班去工作，從人力資源上保障工班發(fā)展的動力。

3.10 勞務(wù)資源是工班的基石

加強勞務(wù)來源選擇的多樣化，通過與誠信專業(yè)的勞務(wù)派遣公司、中專、技校合作等方式，確保能為工班長期定向輸出優(yōu)質(zhì)勞務(wù)，同時加強本企業(yè)員工崗位技能培訓(xùn)，逐步培養(yǎng)特殊工種的專業(yè)人才，使得自建型工班作業(yè)水平得到全面保障。

3.11 建立多支專業(yè)化工班是推行工班建設(shè)的最終目的

當推行體質(zhì)逐漸成熟，勞務(wù)性質(zhì)的工班各項指標得到穩(wěn)定后，公司以參股形式對其配置專業(yè)化施工設(shè)備（樁基、軟基施工設(shè)備等），公司內(nèi)部對專業(yè)化工班再進行分等級管理。

4 結(jié)論

企業(yè)沒有自己的骨干施工隊伍，在一些重點工程、關(guān)鍵工序、重要部位和環(huán)節(jié)上管控不到位，被勞務(wù)隊伍所左右搞“退場經(jīng)濟”，不僅嚴重影響了經(jīng)濟效益，而且造成了企業(yè)施工生產(chǎn)能力的不斷退化。因此，必須要通過加強自建型工班建設(shè)，建立自己的骨干施工隊伍，使作業(yè)層管理完全受控，牢牢掌握施工生產(chǎn)的主動權(quán)，這是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的根本需要。

【參考文獻】

【1】陳斌.淺談大型施工項目勞務(wù)隊伍組織和管理[J].中國科技信息，2008（8）：65-68.

【2】杜萍.淺析施工企業(yè)勞務(wù)分包管理[J].市政技術(shù)，2012，30（2）：147-150.