寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)步驟分析

摘要：寬帶薪酬最開始出現(xiàn)在歐美等發(fā)達(dá)國家，隨著世界范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，該薪酬模式被更多企業(yè)采用，和傳統(tǒng)薪酬體制相比，寬帶薪酬有顯著特征：弱化了等級(jí)薪資體系，重視員工技能的提升，對(duì)發(fā)展創(chuàng)新型企業(yè)尤為有利，有助于倡導(dǎo)企業(yè)公平性。

關(guān)鍵詞：寬帶薪酬;體系;設(shè)計(jì)

一、寬帶薪酬的含義

寬帶薪酬是20世紀(jì)80年代美國提出的一種新型的薪酬設(shè)計(jì)理論體系。按照美國薪酬管理學(xué)會(huì)的定義，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)就是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。具體來說，就是企業(yè)將原來十幾甚至幾十個(gè)固定的薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)薪酬帶（一般不超過10個(gè)），同時(shí)，將每個(gè)薪酬帶所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，并參照市場薪酬率來確定薪酬浮動(dòng)的范圍。一般說來，典型的寬帶薪酬體系有4-8個(gè)等級(jí)的薪酬帶，每個(gè)薪酬帶的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率通常在100%以上。因此，寬帶薪酬是一種真正的鼓勵(lì)和發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的以人為本的薪酬制度。

二、寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)具體步驟

寬帶薪酬的實(shí)質(zhì)就是從原來注重崗位薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜冃匠辍Ｋw現(xiàn)了績效比崗位更重要的思想。職級(jí)減少，很多崗位被歸類到同一個(gè)職級(jí)當(dāng)中;帶寬拉大，員工薪水有了更加靈活的升降幅度。這樣就能夠極大地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性， 使公司人力資源利用率最大化。企業(yè)寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)步驟如下：

（一）應(yīng)根據(jù)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略與原則

企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的制定是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而確立的，同時(shí)為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)有力的支持，而薪酬戰(zhàn)略和原則又是企業(yè)人力資源管理目標(biāo)的細(xì)分目標(biāo)，是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的一種量化體現(xiàn)。在企業(yè)生命周期的不同階段，企業(yè)戰(zhàn)略也有所區(qū)別。因此在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，也要注意企業(yè)生命周期對(duì)薪酬策略的影響。人力資源部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀來確定企業(yè)的薪酬體系。在選擇是否實(shí)行寬帶薪酬體系之前， 企業(yè)人力資源部門應(yīng)該首先調(diào)查本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、目前的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的文化背景是否適合采用寬帶薪酬體系。寬帶薪酬體系是與不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長的，扁平化組織結(jié)構(gòu)相匹配的，是建立在承認(rèn)員工個(gè)人之間的能力差異， 對(duì)個(gè)人能力和對(duì)組織的貢獻(xiàn)充分尊重的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的。如果目前的組織結(jié)構(gòu)和文化背景與這些相悖，則這個(gè)組織就不適宜使用寬帶薪酬體系。

（二）進(jìn)行工作分析和崗位評(píng)估，達(dá)到外部的公平性

工作分析的目的是明確每個(gè)工作崗位的職責(zé)，崗位評(píng)估要評(píng)價(jià)出企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對(duì)價(jià)值，二者都是使企業(yè)內(nèi)部工作崗位明晰化的過程，其結(jié)果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)。在寬帶薪酬設(shè)計(jì)中，尤其要注意工作與工作、崗位與崗位之間的差異性、趨同性和聯(lián)系性。差異性便于分清崗位之間的界限，趨同性和聯(lián)系性便于不同崗位之間的分組和歸類。同時(shí)要注意崗位之間的價(jià)值階梯以及相鄰兩個(gè)價(jià)值階梯之間的跨度空間，這不僅使企業(yè)內(nèi)部建立起連續(xù)性的等級(jí)，同時(shí)為新崗位的設(shè)置構(gòu)建了薪酬標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于某職位的薪資調(diào)查在確定雇員報(bào)酬時(shí)起著關(guān)鍵的作用。

（三）確定職位的相對(duì)價(jià)值，保持內(nèi)部公平性

這是一個(gè)細(xì)致分析和篩選評(píng)估的過程，它決定了寬帶薪酬體系在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的程度和范圍。公正的職位評(píng)價(jià)是保持內(nèi)部公平性的重要前提。職位評(píng)價(jià)的基本程序是對(duì)每一個(gè)職位所包含的內(nèi)容進(jìn)行相互比較，進(jìn)而反映出職位的價(jià)值，目前比較常用的方法包括：排序法、職位歸類法、要素計(jì)點(diǎn)法、要素比較法等;在職位評(píng)價(jià)過程當(dāng)中，應(yīng)始終堅(jiān)持以下幾點(diǎn)原則：避免評(píng)價(jià)者個(gè)人對(duì)不同職位的偏見，即判斷不涉及當(dāng)前的工資和地位，職位評(píng)價(jià)應(yīng)建立在對(duì)職位信息的充分了解的基礎(chǔ)上，是對(duì)正常水平而非特殊業(yè)績的判斷。

（四）把不同的職位歸類并確定寬帶數(shù)量

首先要確定寬帶的數(shù)量，規(guī)劃出整個(gè)企業(yè)分為多少個(gè)工作帶，明確工作帶之間的界限，做到分界合理、無重合、不模糊;其次，在每一個(gè)工作帶中，根據(jù)不同的工作崗位的特點(diǎn)和不同層級(jí)員工的需求設(shè)定每個(gè)工作帶具體的薪酬結(jié)構(gòu)組合;再次，根據(jù)外部薪酬調(diào)查和內(nèi)部職位評(píng)估結(jié)果來確定每一個(gè)工作帶的“帶寬”，設(shè)定最低和最高薪酬待遇;然后，建立任職資格及工資評(píng)價(jià)體系，同時(shí)向全體員工公開標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)相應(yīng)工資帶中的員工進(jìn)行資格評(píng)審和績效評(píng)價(jià)。最后，是薪酬方案的控制與調(diào)整。根據(jù)企業(yè)內(nèi)外各方面條件的變化，要及時(shí)控制與合理調(diào)整薪酬方案，即要對(duì)薪酬的水平和結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

寬帶薪酬自身靈活性的特點(diǎn)增強(qiáng)了其對(duì)內(nèi)外變化的應(yīng)對(duì)能力，但靈活調(diào)整的同時(shí)潛藏了巨大的危險(xiǎn)，即一旦問題爆發(fā)將給企業(yè)帶來致命打擊。這就需要在寬帶薪酬實(shí)施推行過程中對(duì)細(xì)微環(huán)節(jié)反饋的重視，及時(shí)收集和反映來自市場環(huán)境、行業(yè)、員工與管理等各方面的信息，用有效的控制和調(diào)整及時(shí)化解可能的危機(jī)。

（五）確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍

薪酬寬帶是建立在工資等級(jí)基礎(chǔ)上的，因此，寬帶內(nèi)薪資的浮動(dòng)范圍應(yīng)當(dāng)同樣建立在第四步中確定的工資等級(jí)的薪資水平基礎(chǔ)上。一種可行的做法是將寬帶內(nèi)最低工資等級(jí)的最低薪資水平作為薪資浮動(dòng)的下限，將寬帶內(nèi)最高等級(jí)的最高薪資水平作為薪資浮動(dòng)的上限。

參考文獻(xiàn)：

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[2]彭晶蕾.高速成長的技術(shù)服務(wù)型企業(yè)寬帶薪酬模式設(shè)計(jì)[D].湖北：武漢科技大學(xué)，2009.

作者簡介：

李自榮（1978—），女，四川攀枝花人，碩士，副教授，研究方向：人力資源管理、企業(yè)管理。