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    整合管理視角下零售企業(yè)供應(yīng)鏈再造問題研究

    2018-12-24 10:02程麗麗
    商業(yè)經(jīng)濟研究 2018年20期
    關(guān)鍵詞:零售企業(yè)

    程麗麗

    內(nèi)容摘要:供應(yīng)鏈管理是零售企業(yè)管理的重要部分,整合管理視角是將企業(yè)管理中涉及到的管理內(nèi)容和要素進行整合,從整體角度來實現(xiàn)內(nèi)控。基于整合管理視角對供應(yīng)鏈進行研究有助于供應(yīng)鏈與整個企業(yè)的運營管理的協(xié)調(diào)。本文首先介紹了整合的零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理模型及實施步驟,再以零售巨頭—沃爾瑪為例,基于整合管理視角對沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈再造進行分析,最后從中總結(jié)出我國零售行業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題,并提出相應(yīng)的改造對策,以為我國零售企業(yè)注入新的發(fā)展活力。

    關(guān)鍵詞:整合管理 零售企業(yè) 供應(yīng)鏈再造

    前言

    隨著技術(shù)的進步,零售業(yè)態(tài)發(fā)生了極大的變化。我國零售行業(yè)在2017年隨著宏觀經(jīng)濟的好轉(zhuǎn),呈現(xiàn)出較好的發(fā)展勢頭。尤其是互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等新技術(shù)的應(yīng)用也不斷推動零售業(yè)的改革,這也催生了零售行業(yè)供應(yīng)鏈變革。根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示,2017年我國社會消費品零售總額366262億元,同比2016年增長10.2%,網(wǎng)上零售額71751億元,占全年社會消費品零售總額20%左右,同比2016年上漲32.2%。數(shù)據(jù)顯示,當(dāng)前我國的實體零售企業(yè)仍然占據(jù)我國零售業(yè)的大部分市場,但是網(wǎng)絡(luò)零售也呈現(xiàn)出極強的發(fā)展?jié)摿ΑR虼吮疚脑谡瞎芾硪暯窍聦α闶燮髽I(yè)供應(yīng)鏈再造進行研究,有助于零售企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身在經(jīng)營管理方面的不足,不斷優(yōu)化自身的供應(yīng)鏈,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

    整合的零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理模型

    (一)整合的零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理模型

    供應(yīng)鏈?zhǔn)侵干唐返竭_消費者手中之前各相關(guān)者的連接或業(yè)務(wù)的銜接,是圍繞核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商(零售商,批發(fā)商等)直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。對于零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式的分析應(yīng)當(dāng)選取整體視角。整合供應(yīng)鏈管理旨在將企業(yè)內(nèi)部及節(jié)點企業(yè)的業(yè)務(wù)當(dāng)作整體,并借助信息、制造以及先進的管理方式,對企業(yè)經(jīng)營各個組成要素進行有機組合,由此實現(xiàn)物流、信息流、資金流、技術(shù)流以及決策流的有效控制。

    整合供應(yīng)鏈管理最為關(guān)鍵的地方在于包含顧客化需求→整合的計劃→業(yè)務(wù)流程重組→面向?qū)ο筮^程控制的第一個控制回路(作業(yè)回路);包含顧客化策略→信息共享→調(diào)整適應(yīng)性→創(chuàng)造性團隊的第二個回路(策略回路);對于作業(yè)回路中的各個作業(yè)分別進行評價并提升,由此形成性能評價回路。整合供應(yīng)鏈管理借助作業(yè)回路、策略回路以及評價回路組成有機整體。整合的零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理模型如圖1所示。

    (二)整合的零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理模型實施步驟

    對于零售企業(yè)來說,若想實現(xiàn)從傳統(tǒng)管理模式到整合的供應(yīng)鏈管理模式的轉(zhuǎn)變,應(yīng)當(dāng)按照如下步驟開展。即包括處于底層的基礎(chǔ)建設(shè)與處于最高層的整合供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟。不同階段的差異主要反映在組織結(jié)構(gòu)、管理核心、計劃與控制系統(tǒng)以及信息技術(shù)等,詳細(xì)步驟如圖2所示。

    第一階段是基礎(chǔ)建設(shè),此階段是基于企業(yè)原有的供應(yīng)鏈,對企業(yè)的現(xiàn)狀以及影響供應(yīng)鏈管理的因素進行分析,并分析企業(yè)面臨的外部環(huán)境、市場特點,最終對供應(yīng)鏈進行完善;第二階段是職能整合。該階段主要側(cè)重于對零售企業(yè)內(nèi)部物流進行處理,企業(yè)根據(jù)核心的職能整合管理物流,將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行重新構(gòu)建,由此將職能部門進行優(yōu)化整合。在此過程中,比較常用的方式是構(gòu)建交叉職能小組,通過讓其參與并落實計劃,從而密切各部門的協(xié)作關(guān)系,以避免發(fā)生難以滿足客戶需求的情況。對職能進行整合旨在有效滿足用戶需求,然而,消費者的需求對零售企業(yè)發(fā)展具有強大的助推作用。未將成本處于首要位置,可能會增加企業(yè)在采購、運輸以及存儲等方面的支出。在職能整合階段,借助系統(tǒng)實現(xiàn)計劃與控制,分銷的基礎(chǔ)設(shè)施和制造商并無直接關(guān)系。因為用戶需求未能準(zhǔn)確把握,致使計劃和業(yè)務(wù)出現(xiàn)不足,因此必須借助預(yù)測技術(shù)以及工具來進行預(yù)測、計劃以及控制;第三階段是進行內(nèi)部供應(yīng)鏈整合。該階段通過對企業(yè)直接控制的領(lǐng)域進行整合,并對企業(yè)內(nèi)部和外部供應(yīng)鏈的供應(yīng)商及管理部門進行整合,進而構(gòu)建內(nèi)部整合的供應(yīng)鏈,通過整合建立具有集成特點的計劃與控制系統(tǒng)。在此階段,借助供應(yīng)鏈計劃與ERP系統(tǒng)對供應(yīng)鏈實現(xiàn)計劃與控制,此階段最為關(guān)鍵之處在于如何提高供應(yīng)鏈管理的效率,怎樣通過最低的成本來最大限度滿足消費者的需求,由此增加企業(yè)的生產(chǎn)效率;第四階段是外部供應(yīng)鏈集成,這是零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理極為重要的階段。在此階段,需要把內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)商以及用戶實現(xiàn)有效地整合,建立完整的供應(yīng)鏈。這其中尤為重要的是如何構(gòu)建與供應(yīng)商良好的合作關(guān)系,這就需要進行伙伴關(guān)系管理。管理的重點由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向供應(yīng)商以及消費者。企業(yè)通過密切和供應(yīng)商以及消費者的關(guān)系,使得彼此深入了解,由此實現(xiàn)信息共享。在此階段的零售企業(yè),銷售系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)具備較強的靈活性,由此增加對消費者需求的響應(yīng)能力,這有助于企業(yè)借助差異化的產(chǎn)品實現(xiàn)贏利。企業(yè)面對不同消費者的需求,應(yīng)當(dāng)對采購計劃、銷售計劃以及貨架陳列計劃進行調(diào)整,結(jié)合季節(jié)與消費趨勢為消費者供應(yīng)能夠真正滿足其需要的商品;第五階段是整合的供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟。經(jīng)過前四階段的整合,由此建立了具有網(wǎng)鏈化的企業(yè)組織,這就是供應(yīng)鏈共同體,其核心在于在市場中占據(jù)主導(dǎo)位置。為了確保整合供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟,市場競爭日趨激烈,供應(yīng)鏈共同體應(yīng)當(dāng)具有動態(tài)性,才能對市場的變化做出快速響應(yīng)。否則,處于鏈中的企業(yè)將會遭到淘汰。

    整合管理視角下沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈再造分析

    (一)沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理簡介

    沃爾瑪于1962年創(chuàng)立,由美國的山姆.沃爾頓在阿肯色州成立,至今已經(jīng)經(jīng)過了50多年的發(fā)展。當(dāng)前,沃爾瑪公司已經(jīng)成為了世界上最大的零售企業(yè)之一,其在全球開設(shè)數(shù)量超過5000家,遍布多個國家。而完善的供應(yīng)鏈管理體系和信息系統(tǒng)是沃爾瑪成功的關(guān)鍵要素,這構(gòu)成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?。沃爾瑪通過天天平價策略和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得顧客,同時成本低廉,這使沃爾瑪成功維持其在業(yè)界的優(yōu)勢地位。其背后的支撐是完善的供應(yīng)鏈管理體系和先進的信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)是配合公司戰(zhàn)略建立的、使信息流動加快,使企業(yè)運行中的控制有更合理的依據(jù),使決策更有效率,同時使沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理更好的發(fā)揮其作用;另外一個使沃爾瑪能夠占據(jù)龍頭地位的因素是:規(guī)?;?。沒有規(guī)?;?jīng)營,沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈體系和信息技術(shù)優(yōu)勢就難以發(fā)揮。而這一點也是國內(nèi)企業(yè)缺乏的。

    (二)沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈再造管理分析

    沃爾瑪能做到天天平價,是因為有相比競爭對手更加低廉的成本。而低廉的成本的最重要的原因是其供應(yīng)鏈管理系統(tǒng),這包括供應(yīng)商管理、配送管理、庫存管理、采購管理,而在每個環(huán)節(jié)沃爾瑪都能做到比其競爭對手擁有更低的成本。本文逐次分析沃爾瑪在供應(yīng)鏈管理中各個環(huán)節(jié)的策略和優(yōu)勢。

    1.采購管理。第一,全球采購戰(zhàn)略。沃爾瑪在全球設(shè)有多個采購中心,有效利用了全球各個國家的比較優(yōu)勢,降低了采購成本;第二,直接從生產(chǎn)商采購,避免中間環(huán)節(jié)。沃爾瑪由此避免了中間商的加價,節(jié)省了大筆費用。同時因為沃爾瑪采購量巨大,借此可以獲得比較大的優(yōu)惠和較低供應(yīng)價格。上述的供應(yīng)鏈管理體系要求零售企業(yè)盡量避免中間環(huán)節(jié),加快物流、信息和資金的流通。沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗驗證了其正確性;第三,供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。沃爾瑪?shù)膹妱莸匚粵Q定了它在與供應(yīng)商的合作中起主導(dǎo)作用,從而作為整個供應(yīng)銷售網(wǎng)絡(luò)中的整合者和控制者的身份出現(xiàn)。沃爾瑪利用自身強大的信息系統(tǒng),實現(xiàn)與供應(yīng)商的信息共享,使供應(yīng)商及時了解商品的銷售情況,從而使供應(yīng)商可以更有效的運作,這降低了供應(yīng)成本。另外沃爾瑪非常注意對供應(yīng)商的優(yōu)惠政策。如沃爾瑪有比競爭對手更短的付款周期、如沃爾瑪不收進場費,這使沃爾瑪更具競爭力。供應(yīng)商在協(xié)作中獲得的利益在供應(yīng)鏈中合理的分配,使得零售企業(yè)和供應(yīng)商都有積極性加入這樣的協(xié)作聯(lián)盟中來。

    2.配送管理。沃爾瑪采用了一套“不停留補貨”的“交叉裝卸法”,它包含三個部分:第一,高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商負(fù)責(zé)貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?,由配送中心?fù)責(zé)完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。然后,由沃爾瑪自身配送中心把商品配送到各商店去。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的操作設(shè)施,送至此處的商品85%都采用機械處理,這就大大減少了人工處理商品的費用;第二,高效的運輸系統(tǒng)。20世紀(jì)90年代時,沃爾瑪就擁有30個配送中心,運貨卡車超過2000輛。這使貨品配送到沃爾瑪任意一家門店的時間都低于48小時,使得沃爾瑪?shù)难a貨速度能夠達到每周兩次。正是由于高效率的送貨,沃爾瑪?shù)姆值甏尕涊^少,提高了庫存周轉(zhuǎn)率。因為運輸系統(tǒng)的快捷,沃爾瑪?shù)纳唐方^大多數(shù)是通過自己的運輸中心來運輸?shù)?,降低了銷售成本。沃爾瑪有一整套嚴(yán)密的監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)和手段,保證供應(yīng)商提供商品的質(zhì)量,在運送到配送中心之后可以免檢而直接發(fā)送到各個商場、超市,直接上架銷售;第三,先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。沃爾瑪出資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用,使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè),在短短數(shù)小時內(nèi)便可以完成“填妥訂單—各分店訂單匯總—送出訂單”的整個流程,這大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。供應(yīng)商也可以通過網(wǎng)絡(luò)查看自己產(chǎn)品的銷售和庫存情況,增進和沃爾瑪?shù)臏贤ê屠斫狻P畔⒌某浞止蚕硎俏譅柆敱3趾诵母偁幜Φ母颈WC。

    3.庫存管理。沃爾瑪有科學(xué)的庫存管理方式。根據(jù)客戶需求規(guī)律和趨勢保持合理的庫存量,在不影響顧客供應(yīng)前提下,保持了最低的庫存量,較為合理的解決了降低成本和提高反應(yīng)速度的矛盾。而沃爾瑪強大的信息系統(tǒng)使有效庫存管理得到有效保證。

    4.供應(yīng)商管理。沃爾瑪通過幫助供應(yīng)商降低成本和向其提供有價值的服務(wù)增強了與供應(yīng)商的關(guān)系,并使自己受益。這是沃爾瑪對供應(yīng)商有效管理的體現(xiàn),同時這也提升了供應(yīng)鏈協(xié)同競爭能力。

    我國零售行業(yè)供應(yīng)鏈管理問題分析

    (一)我國零售行業(yè)供應(yīng)鏈管理問題分析

    1.規(guī)模偏小。我國零售企業(yè)存在規(guī)模偏小的問題。雖然隨著我國經(jīng)濟發(fā)展和大眾的消費能力提高,我國零售企業(yè)迅速擴張,但其規(guī)模與跨國巨頭沃爾瑪、家樂福相比仍然存在一定差距。零售企業(yè)存在規(guī)模經(jīng)濟性的特點,隨著規(guī)模的擴張,統(tǒng)一采購管理和統(tǒng)一配送管理帶來的規(guī)模效益可以降低成本。

    2.零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理不完善。我國的零售企業(yè)不能在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中占據(jù)主導(dǎo)地位,也未形成有效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。零售企業(yè)和供應(yīng)商之間缺乏有效合作,從而導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的企業(yè)運作成本偏高。相對而言,零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理具有內(nèi)部有效性,但存在不完整性,不能有效的整合整個鏈條。零售企業(yè)缺乏供應(yīng)商管理的意識和能力,缺乏對供應(yīng)鏈進行整合的能力。具體到供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié),我國的零售企業(yè)的管理能力整體呈現(xiàn)偏弱的情形。與跨國巨頭存在一定差距。

    3.信息化應(yīng)用狀況偏低,信息化應(yīng)用需要加強和整合。相對而言,我國零售企業(yè)信息化應(yīng)用狀況整體偏弱。企業(yè)對信息化重視程度過低,投資過少,處于低水平應(yīng)用層次。我國零售企業(yè)的信息化應(yīng)用往往局限于企業(yè)內(nèi)部,不能做到與相關(guān)企業(yè)共享信息,利用網(wǎng)絡(luò)進行交易,這大大增加了整個供應(yīng)鏈上的成本,不利于零售企業(yè)自身發(fā)展。

    (二)現(xiàn)代零售企業(yè)供應(yīng)鏈再造重要意義

    1.降低零售企業(yè)物流費用。國外學(xué)者對供應(yīng)鏈中倉儲、物流、采購等各環(huán)節(jié)成本進行了多方位的分析,得出結(jié)論:物流成本隨著企業(yè)之間合作程度的提高而降低。在傳統(tǒng)模式下,供應(yīng)鏈中各企業(yè)之間的溝通、合作力度較小,從而導(dǎo)致企業(yè)之間的信息不對稱。一方面,對于供應(yīng)商而言,無法及時有效獲取零售企業(yè)各種商品的銷售狀況、銷售速度等信息,使得供應(yīng)商無法實時調(diào)整商品的生產(chǎn)與供應(yīng);另一方面,對于零售企業(yè)而言,無法及時獲得供應(yīng)商的商品庫存、供應(yīng)時間、產(chǎn)品生產(chǎn)等信息,使得零售企業(yè)只能憑借歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗進行商品補貨,大大增加了供應(yīng)渠道的不確定性。同時,市場需求的變化迅速,導(dǎo)致供應(yīng)鏈中各企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險也不斷提高。而企業(yè)為降低自身的經(jīng)營風(fēng)險,大多選擇增加庫存,而該種方式不僅需要企業(yè)投入較大生產(chǎn)成本,同時也需面臨數(shù)額較大的倉儲成本,從而制約企業(yè)的發(fā)展。而通過供應(yīng)鏈的再造能夠有效地克服上述問題,供應(yīng)鏈中各企業(yè)通過管理能夠?qū)崿F(xiàn)信息的開放和信息共享,即借助電子數(shù)據(jù)交換(EDI),使得供應(yīng)鏈中不同環(huán)節(jié)中企業(yè)能夠共享生產(chǎn)、物流、倉儲以及銷售等信息,進而調(diào)整有關(guān)原材料的采購、商品的運輸及配送、商品庫存以及商品銷售等活動,從而滿足市場需求、降低經(jīng)營風(fēng)險。

    2.降低零售企業(yè)交易成本?!镀髽I(yè)的性質(zhì)》中曾對交易成本理論進行了詳細(xì)闡述,其核心內(nèi)容是市場交易的發(fā)生需要當(dāng)事人花費較大的人力、物力承擔(dān)信息成本以及其余所必須的成本。即交易發(fā)生是具有成本的。而對于零售企業(yè)供應(yīng)鏈而言,交易成本理論可以作為研究其的重要理論。在傳統(tǒng)模式下,只有當(dāng)交易發(fā)生時,零售企業(yè)與上、下游企業(yè)的某種關(guān)系才會建立,并且該種關(guān)系的存在與消失直接取決于交易是否結(jié)束。而零售企業(yè)通過實施供應(yīng)鏈的再造管理,能夠通過降低與上、下游企業(yè)談判、履約成本,從而降低社會、企業(yè)資源的浪費,并促進供應(yīng)鏈各成員企業(yè)形成互惠互利的關(guān)系,達到雙贏的效果。

    3.提高物流效率。經(jīng)濟學(xué)家阿爾欽和德姆塞茨詳細(xì)闡述了團隊生產(chǎn)理論,其具體內(nèi)容是團隊生產(chǎn)的總產(chǎn)品高于每個獨立參與企業(yè)產(chǎn)出總和。將團隊生產(chǎn)理論應(yīng)用在供應(yīng)鏈管理中可知,供應(yīng)鏈管理的整體效益要高于供應(yīng)鏈中獨立參與主體的物流管理效益總和,因而供應(yīng)鏈的再造管理具有明顯的優(yōu)勢。通過實施再造管理,供應(yīng)鏈中各成員企業(yè)能夠通過構(gòu)建快速反應(yīng)系統(tǒng)、及時配送、不間斷補貨以及有效客戶回應(yīng)系統(tǒng),提高原材料和商品的流通效率,滿足市場多元化、個性化的需求。

    4.提高顧客滿意度。提高顧客的滿意度需企業(yè)要為顧客提供較多的附加價值。供應(yīng)鏈實施再造管理提高了物流效率,使顧客能夠購買到價格更為低廉的產(chǎn)品;其次,物流速度的提升增強了顧客的消費體驗;最后,零售企業(yè)需要深度了解消費者需求,為不同消費者制定針對性的商品銷售,實現(xiàn)商品的個性化、差異化銷售。

    5.明確零售企業(yè)與供應(yīng)商的共贏方向。供應(yīng)鏈實施再造管理,能夠使得零售企業(yè)和供應(yīng)商形成相互依存、互利共贏的關(guān)系,使得二者之間的合作進一步增強,并借助先進的信息技術(shù)實現(xiàn)強強聯(lián)手、優(yōu)勢互補,進而明確以消費者為核心的共贏方向。

    整合管理視角下零售企業(yè)供應(yīng)鏈再造對策

    第一,選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴。供應(yīng)商合作伙伴的選擇,對于零售企業(yè)實施再造管理、構(gòu)建戰(zhàn)略合作關(guān)系至關(guān)重要。零售企業(yè)在選擇供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴的過程中,應(yīng)考慮以下幾個方面:第一,供應(yīng)商所供應(yīng)產(chǎn)品的質(zhì)量、價格,以及提供的服務(wù)內(nèi)容;第二,供應(yīng)商的選址,即考慮供應(yīng)商與零售企業(yè)之間的距離,其對商品供應(yīng)、物流成本、加急服務(wù)等具有較大的制約性;第三,供應(yīng)商的規(guī)模、信譽;第四,供應(yīng)商的柔性,即當(dāng)商品供應(yīng)數(shù)量、交貨時間、產(chǎn)品調(diào)整等方面發(fā)生突發(fā)狀況時,供應(yīng)商是否能夠靈活調(diào)整和應(yīng)對;第五,供應(yīng)商的企業(yè)文化和價值觀。零售企業(yè)所選擇的供應(yīng)商合作伙伴,其企業(yè)文化、價值觀應(yīng)與自身相似、相同,為二者長期合作提高保障。

    第二,建立一體化的信息系統(tǒng)。供應(yīng)鏈中各參與主體企業(yè)建立的一體化的信息系統(tǒng),提高了供應(yīng)鏈中信息開放程度,通過信息共享,為零售企業(yè)與上下游企業(yè)之間的商品供應(yīng)、供應(yīng)商之間的原材料供應(yīng)提供同一網(wǎng)絡(luò)平臺,從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈的高效性。零售企業(yè)商品的銷售狀況以數(shù)據(jù)形式進行存儲,而供應(yīng)商、生產(chǎn)商借助信息系統(tǒng)能夠?qū)崟r的獲取該數(shù)據(jù),從而對市場需求進行深度的挖掘分析,進而調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)、設(shè)計環(huán)節(jié),在此過程中,零售企業(yè)的信息效用達到頂值。一方面,對于生產(chǎn)商和供應(yīng)商而言,信息系統(tǒng)的構(gòu)建打破了傳統(tǒng)增加庫存獲取效益的經(jīng)營模式,并依據(jù)市場需求實現(xiàn)針對性生產(chǎn),推動了企業(yè)的“即時生產(chǎn)”和“快速反應(yīng)”,從而降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險;另一方面,對于零售企業(yè)而言,信息系統(tǒng)的構(gòu)建能夠使其以最快的速度獲得商品,從而快速占據(jù)市場。同時,信息系統(tǒng)的構(gòu)建能降低流動資金的投入,實現(xiàn)零庫存。

    第三,運用有效的預(yù)測技術(shù)。預(yù)測技術(shù)的運用能夠有效減少商流成本,尤其對于創(chuàng)新型商品效果更為明顯。由于該類型商品未投入過市場,存在較高的風(fēng)險性,采購過量和不足均會產(chǎn)生不利影響。精確反映技術(shù)作為預(yù)測技術(shù)中應(yīng)用最廣、效果明顯的技術(shù),其主要是借助零售銷售數(shù)據(jù)對未來商品銷售進行評估,同時通過檢測每單位缺貨成本和降價成本,為管理者制定決策提供有力依據(jù),保證商品供應(yīng)與銷售之間的平衡。在精確反映技術(shù)的應(yīng)用過程中,首先,要認(rèn)識需求的不確定性,并計算需求的概率分布狀況,在計算的過程中,以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、專家意見為參考,保證概率分布計算結(jié)果的可靠性。而該過程對企業(yè)的數(shù)據(jù)收集處理、歷史預(yù)測偏差根源的跟蹤分析要求較高。其次,建立缺貨成本和降價成本的數(shù)據(jù)庫,為企業(yè)的商品供應(yīng)以及原材料采購提供重要數(shù)據(jù)支持。最后,加大供應(yīng)商管理力度,通過對供應(yīng)商的交貨準(zhǔn)時率、延期交貨次數(shù)、交貨延期長度等數(shù)據(jù),提高供應(yīng)商的管理質(zhì)量,為市場提供合適的商品。

    第四,注重供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運作。供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的本質(zhì)是指決策權(quán)、資源等流向供應(yīng)鏈中最佳的成員。以企業(yè)為例,最初企業(yè)制定了自己的供貨計劃實現(xiàn)企業(yè)受益,為擴大經(jīng)濟受益規(guī)模,可使供應(yīng)商擁有補貨權(quán)利。我國零售企業(yè)在物流管理、技術(shù)引進力度等方面與國外知名零售企業(yè)具有一定的差距,導(dǎo)致我國零售企業(yè)面臨著經(jīng)營成本高、效率低、資源浪費嚴(yán)重等問題。規(guī)模大、資金雄厚零售企業(yè)的數(shù)量較少,因而迫切需要進行供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運作理念的創(chuàng)新。如零售企業(yè)與第三方物流企業(yè)進行戰(zhàn)略合作,實現(xiàn)物流業(yè)務(wù)的部分或全部外包,從而提高企業(yè)競爭力。

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