項目管理辦公室（PMO）理論與實踐探索

文/丁建東 王革平

引言

進入21世紀，隨著大規(guī)模工程建設深入展開，我國已成為世界項目管理領域實踐與理論研究的重要戰(zhàn)場。項目管理強調靈活度及適用性，其業(yè)務具有綜合度高、專業(yè)性強等特點，其中項目管理業(yè)務的標準化與規(guī)范化是未來發(fā)展的重要方向。在工程建設領域，項目管理辦公室（PMO）是管理領域中極其關鍵的概念，是當前諸多項目業(yè)務企業(yè)面向運營管理所部署的重要管理部門。對于建設工程咨詢企業(yè)而言，針對其PMO發(fā)揮作用及應用效果等問題的深入探究有利于進一步改善業(yè)務管控模式和PMO運行狀態(tài)。當前，某些大型綜合咨詢企業(yè)，開始嘗試實施“PMO+項目經(jīng)理負責制”的業(yè)務管控模式，為探尋基于PMO管理的建設工程咨詢企業(yè)治理之道邁出了重要步伐。這一模式對于提升企業(yè)運營效率、改善經(jīng)營效果具有十分重要的意義。

1. PMO理論探究

1．1 PMO的層級類型

在工程建設領域，咨詢企業(yè)PMO可以部署在企業(yè)3個管理層級中的任何一層[1]，或者可在3層中同時并存。

第1層級即項目控制辦公室，適用于典型的處理大型、復雜單項目的管理機構。它專門針對某一大型、復雜及需多進度安排的項目，而多進度安排可能需要被整合進一個總體的項目集進度中，擁有多項目經(jīng)理，每名項目經(jīng)理負責一個單獨的項目進度安排，其關聯(lián)資源需求和成本被納入一個整體項目集進度。項目集經(jīng)理或其中最主要的項目經(jīng)理負責整合所有進度、資源需求和成本以確保項目集作為一個整體滿足最后期限、里程碑和可交付成果。

第2層級即業(yè)務單元PMO，適用于在業(yè)務單元或部門層級，這種情況下，PMO可能仍被要求為單項目提供支持，但需整合大量不同規(guī)模多項目，項目有些是需要較少資源的短期項目，也有些則為需要綜合多種資源、大量資金和復雜技術的項目。第2層級PMO價值在于側重在企業(yè)組織層面整合資源，建立可重復性的規(guī)則，項目進度、項目計劃變成了團隊成員間和企業(yè)領導內部進行溝通的工具。在更高層級，PMO除提供上述職能，還提高整個項目資源管理效率，是企業(yè)能夠判斷何時將出現(xiàn)資源短缺，并擁有足夠信息以決定是否雇用或采購更多資源。由于第2層級PMO存在于單獨部門，因此不能解決的沖突可輕易地上升至部門管理層。

第3層級即戰(zhàn)略PMO，需指出，第2層級的PMO無權從整個企業(yè)的角度為項目設立優(yōu)先級，而企業(yè)管理層必須選擇最能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的項目。這些目標包括收益性目標、市場滲透戰(zhàn)略、生產線擴大、市場擴張以及內部信息管理能力升級。只有企業(yè)層級的組織才能為項目和項目集（二者有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)）的選擇、優(yōu)先級設立和監(jiān)督提供所需的協(xié)同與廣闊視野，而這一組織就是戰(zhàn)略PMO。在企業(yè)層面，戰(zhàn)略PMO的作用是通過不斷地為整個企業(yè)中的項目設立優(yōu)先級，從而解決對競爭性資源需求的沖突。戰(zhàn)略PMO不能單獨發(fā)揮這一作用，因而需要一個由戰(zhàn)略PMO主任、企業(yè)管理層以及每個業(yè)務單元與職能部門代表組成的指導委員會。PMO指導委員會關注每個項目對企業(yè)和業(yè)務單元目標的貢獻，它還確保了對項目迭加與整合的考慮。戰(zhàn)略PMO在適當?shù)膶蛹夁\行，將促進與企業(yè)利益有關的項目選擇、優(yōu)先級設立和管理。它確保項目管理方法論適合整個企業(yè)的需要，而不僅僅是一個部門或業(yè)務單元。

1．2 PMO的成熟度分析

實踐表明，工程咨詢企業(yè)PMO從建立到成熟至少3-5年時間。PMO發(fā)展一方面需注重組織扁平化與矩陣化以及組織級項目管理成熟度的提升，另一方面更需從業(yè)人員不斷努力與技能提升，以適應組織對PMO能力與素質要求[2]。

筆者認為，PMO的成熟度可分為5個等級：一是初步PMO，實現(xiàn)項目可交付成果和進度、成本、質量和資源使用目標，管理支持一個或多個項目，一個項目經(jīng)理；二是基礎PMO，提供可重復使用的項目管理程序、標準和方法，多個項目、多個項目經(jīng)理、項目群經(jīng)理、兼職的PMO人員；三是標準PMO，建立職能和支持、管理項目的組織，多個項目、多個項目經(jīng)理、項目群經(jīng)理、高級項目群經(jīng)理、專職和兼職的PMO人員；四是高級PMO，為了完成業(yè)務目標而建立提供一套完整的、全面的項目管理能力，多個項目、多個項目經(jīng)理、項目群經(jīng)理、PMO主任、專門聘請的PMO技術和支持人員；五是項目管理中心，持續(xù)改進企業(yè)項目管理,并為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標對相關部門進行協(xié)調管理，多個項目、PMO主任、專門聘請的PMO技術和支持人員。

由于我國項目管理體系創(chuàng)建時間較短，受到公司組織結構、組織文化等方面影響較大，因此大多數(shù)企業(yè)設立和運行PMO仍處于尷尬境地。一是缺乏管理層支持，企業(yè)高級管理層未能真正理解項目管理及項目管理辦公室的價值，PMO權限受限，無法進行跨部門資源協(xié)調；二是管理制度執(zhí)行力差，企業(yè)及項目人員對項目管理體系、流程、制度缺乏了解，難以貫徹實施，項目管理辦公室難以發(fā)揮作用；三是與其他部門職責交叉沖突，由于企業(yè)組織結構調整不及時，難以適應項目管理需要；四是缺少合理項目評價機制，沒有建立良好的項目管理激勵體系，部門日?？己伺c項目考核完全脫節(jié)，項目團隊缺乏工作氛圍；五是缺少專業(yè)PMO人員，或人員缺少良好的項目管理知識體系與管理框架的培訓，難以勝任PMO對項目輔助的角色；六是PMO人員職業(yè)發(fā)展迷茫，項目管理人員沒有明確的職業(yè)發(fā)展路徑，或職業(yè)發(fā)展道路狹窄。

1．3 PMO職能（責）探究

工程咨詢企業(yè)PMO主要職能是通過各種方式向項目經(jīng)理部提供支持，包括：對PMO所管轄的全部項目的共享資源進行管理，識別和開發(fā)項目管理方法及最佳實踐和標準，對項目團隊進行指導、輔導、培訓和監(jiān)督，通過項目審計監(jiān)督項目管理標準、程序和制度的遵守程度，開發(fā)項目管理政策、程序、模板和其他共享文件，以及進行跨項目協(xié)調等[3]。

在項目管理階段，PMO關注對項目經(jīng)理培訓、指導和輔導。主要關注如預算、進度、資源、交付物、范圍、風險和度量指標等。在項目集管理階段，主要關注項目集高級別監(jiān)管，包括項目集規(guī)劃、變更和風險管理、項目間協(xié)調及對項目結果度量等。項目組合管理階段，主要實現(xiàn)收益管理和知識管理，包括對項目組合范圍定義、整體投資、收益和風險的管理，對組合整體績效的監(jiān)督并幫助組織適應商業(yè)環(huán)境變化等。

工程咨詢企業(yè)PMO重要角色是為項目經(jīng)理提供各類專業(yè)技術支持。建立并維護項目管理的業(yè)務信息化軟件系統(tǒng)標準，此標準將使企業(yè)建立統(tǒng)一的信息化構架[4]。PMO還負責開發(fā)和維護有關項目管理的方法論。它是項目經(jīng)理和人員團隊培訓的重要組織者，它確定了綜合績效考核評價較高的項目經(jīng)理所需要的能力。通常情況下，PMO會參與到特定項目管理培訓中，將培訓課程針對組織文化進行定制。PMO可以通過提供專家意見對項目參與人員提供專助或專業(yè)化輔導，為現(xiàn)有及在施項目提供審計職能，從而確定在項目管理業(yè)務操作過程的合法合規(guī)性。PMO最常見的職能還包括：項目匯報與跟蹤、項目流程方法論推行、項目經(jīng)理及團隊培訓、管理變更控制、總結經(jīng)驗教訓、指導或培訓項目經(jīng)理、資源分配流程、管理項目經(jīng)理、項目組織優(yōu)先級排序等[5]。

2. PMO實踐探索

2．1PMO與項目的關系

一般而言，先有組織，然后設立職能部門，再到從市場獲取項目，招聘項目經(jīng)理。組織通過職能部門對項目經(jīng)理部進行管控。而實踐中，工程咨詢企業(yè)PMO組建則恰恰相反，而是從市場獲得項目，然后組建項目經(jīng)理部，再到設置項目經(jīng)理職（崗）位，待到企業(yè)項目逐漸增多到一定規(guī)模，企業(yè)便開始設立PMO開始進行項目管控。項目、項目經(jīng)理部、項目經(jīng)理、PMO之間關系較為明確，可以說，項目經(jīng)理（部）和PMO都是基于項目自然產生。

2．2“PMO+ 項目經(jīng)理負責制”實踐

當前某些綜合性的工程咨詢企業(yè)提出 “PMO+項目經(jīng)理負責制”管控模式。這一模式是指在企業(yè)PMO對項目實施其職能的同時，仍需由項目經(jīng)理對項目負責的制度。該制度有效平衡了PMO介入項目條件下，項目操作權限及企業(yè)與項目經(jīng)理職責分配的問題。從實施效果看，達到了對多項目綜合協(xié)調、統(tǒng)籌督導和有效管控的效果，最大限度地滿足了資源共享和合理配置，提高了組織運行效率和執(zhí)行力的要求。在組織體系建設方面，建立了公司PMO、業(yè)務單位PMO及項目部的三級業(yè)務管控體系?！癙MO+項目經(jīng)理負責制”實現(xiàn)了項目全過程管控機制，徹底變革了單項目部獨立作業(yè)的傳統(tǒng)方式，有效地掌控了項目質量和安全，把握住了關鍵的節(jié)點與風險。

隨著“PMO+項目經(jīng)理負責制”模式日趨成熟，人員調配更加合理，專業(yè)方向更加明確，技術支撐得以強化，形成了突出的業(yè)務特色。PMO和各項目部都認識到，雙方均基于項目而存在，雖然在項目實施過程中，各自分工不同，但努力的目標是一致的，即均為了項目實施平穩(wěn)、安全并順利完成各項目標，提高企業(yè)運行效率與執(zhí)行力，達到強化過程管控的效果。通過重點運用抽檢、巡檢、專題溝通、定向調研、深度協(xié)助等方法，并且拓展性的建立起PMO專屬溝通渠道，每個項目部雙向選定PMO聯(lián)絡專員，PMO同項目部之間連接更緊密，互動更有力，工作導向性和規(guī)范性更為明顯，“PMO+項目經(jīng)理負責制”更具有執(zhí)行力。這一模式強化了過程管控，理順了業(yè)務操作模式與組織方式，讓項目部的績效考核更加科學與合理，項目部整體績效考核更加成熟，單項目績效考核穩(wěn)步推進，為組建更加成熟、優(yōu)秀的項目團隊奠定良好基礎。

3.結束語

工程咨詢企業(yè)在組織管理中探索運營科學理念并引入PMO機制，使得企業(yè)運營過程得到進一步優(yōu)化。PMO管控機制是面向現(xiàn)代企業(yè)高效管理的重要舉措。在企業(yè)實踐中，結合自身發(fā)展需要，有針對性地實施PMO管控機制，創(chuàng)新性地運用“PMO+項目經(jīng)理負責制”將進一步充分發(fā)揮PMO管理效能,最終構建形成適用于咨詢行業(yè)的企業(yè)治理之道。筆者相信，隨著PMO管控機制的廣泛探索與應用，企業(yè)運營效果必將得到大力改善，也為新時代工程咨詢企業(yè)的發(fā)展注入新的活力。