聯(lián)合體模式下的EPC總承包項(xiàng)目中設(shè)計(jì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)因素綜述

文 / 魏 凡 林相印

隨著國(guó)務(wù)院辦公廳、住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部等政府部門(mén)大力推進(jìn)工程總承包發(fā)展意見(jiàn)的出臺(tái)，各地方政府也相繼出臺(tái)了相關(guān)管理辦法與指導(dǎo)規(guī)則，為設(shè)計(jì)企業(yè)參與EPC工程總承包提供了便利條件[1]～[4]。而現(xiàn)階段，由設(shè)計(jì)企業(yè)與施工企業(yè)組成聯(lián)合體承攬EPC總承包的模式較為普遍。其中，以設(shè)計(jì)企業(yè)為主體,發(fā)展EPC總承包更有利于降低工程造價(jià),提高工程質(zhì)量,縮短工期,提高工作效率[5]。這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì),也是設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展的迫切需要。但與施工企業(yè)相比，設(shè)計(jì)企業(yè)成本意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)防范及控制意識(shí)相對(duì)淡薄[6]，在現(xiàn)場(chǎng)組織協(xié)調(diào)、索賠及商務(wù)談判、資金體量等方面存在先天劣勢(shì)。所以，如何盡早識(shí)別和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，成為了我國(guó)設(shè)計(jì)企業(yè)承攬EPC總承包項(xiàng)目所面臨的挑戰(zhàn)。

一、風(fēng)險(xiǎn)分類及模型建立

目前用于項(xiàng)目管理中的風(fēng)險(xiǎn)分類方法眾多。風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源法更易于從設(shè)計(jì)企業(yè)角度識(shí)別所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)筆者的研究和分析，得出了如圖1所示的魚(yú)骨圖模型，將風(fēng)險(xiǎn)分為五大類，即業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)、施工企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)以及外界風(fēng)險(xiǎn)。

二、風(fēng)險(xiǎn)分析

（一）業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)

1. 業(yè)主的付款風(fēng)險(xiǎn)

由于資金體量小、融資能力差等原因，作為EPC項(xiàng)目中的牽頭人，設(shè)計(jì)企業(yè)如果得不到業(yè)主的按時(shí)付款、依約付款，其資金鏈及現(xiàn)金流必將面臨極大的壓力和風(fēng)險(xiǎn)。如果處理不當(dāng)，還會(huì)造成和業(yè)主、聯(lián)合體成員乃至供應(yīng)商的關(guān)系惡化，影響建筑原材料及設(shè)備采購(gòu)，進(jìn)而造成停工、窩工，影響工期。

2. 業(yè)主對(duì)項(xiàng)目功能規(guī)劃目標(biāo)不明確

雖然在FIDIC銀皮書(shū)中明確說(shuō)明雇主在編寫(xiě)“雇主要求”時(shí)應(yīng)以“功能”作為基礎(chǔ)，并賦予承包商按照自己選擇的方式工作的自由,只要最終結(jié)果符合雇主規(guī)定的功能標(biāo)準(zhǔn)。但在我國(guó)的實(shí)際工程中，上述理想情況往往難以實(shí)現(xiàn)。以汽車行業(yè)為例，由于業(yè)主對(duì)功能規(guī)劃目標(biāo)不明確，在項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程中經(jīng)常會(huì)考慮到未來(lái)擴(kuò)產(chǎn)、升級(jí)、改造的可能性，需預(yù)留設(shè)備空間及管線配置，設(shè)計(jì)企業(yè)不得不對(duì)原有設(shè)計(jì)進(jìn)行修改，甚至還會(huì)牽涉到建筑、結(jié)構(gòu)、給排水、電氣等多個(gè)專業(yè)，這給設(shè)計(jì)企業(yè)增加了巨大的工作量。而若返工工期不影響整個(gè)項(xiàng)目工期的關(guān)鍵線路，往往得不到業(yè)主的工期賠償，卻使得設(shè)計(jì)企業(yè)在這個(gè)時(shí)間段內(nèi)的工作量陡然增加。

3. 業(yè)主給定的招標(biāo)時(shí)間短

FIDIC銀皮書(shū)中建議，如果投標(biāo)人沒(méi)有足夠的時(shí)間或資料，以仔細(xì)研究或核查雇主要求，或進(jìn)行設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和估算，則不適用于EPC總承包模式。但我國(guó)現(xiàn)階段項(xiàng)目建設(shè)周期短、工期緊，加之設(shè)計(jì)企業(yè)本身的施工經(jīng)驗(yàn)較少等因素，設(shè)計(jì)企業(yè)往往難以在給定的時(shí)間內(nèi)充分理解業(yè)主的設(shè)計(jì)意圖，對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。

圖 1 聯(lián)合體模式下的EPC項(xiàng)目中設(shè)計(jì)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)分類

（二）設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)

1. 原有的管理模式不適用EPC總承包項(xiàng)目模式

在傳統(tǒng)的DBB（Design Bid Build）建設(shè)模式中，設(shè)計(jì)企業(yè)僅負(fù)責(zé)項(xiàng)目規(guī)劃咨詢、設(shè)計(jì)及后評(píng)價(jià)等工作，雖然大都具備金字塔似的管理模式，但往往以項(xiàng)目為單位實(shí)行扁平化管理。而EPC總承包模式由于其復(fù)雜性，采用扁平化管理會(huì)暴露出人力資源短缺、決策效率低、設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部意志難以統(tǒng)一等問(wèn)題。所以建立適宜的組織機(jī)構(gòu)模式和規(guī)范的決策方法與流程，明確每個(gè)人的工作與職能范圍，是設(shè)計(jì)企業(yè)提速增效、降低決策風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。

2. 接口管理能力不足

（1）各專業(yè)設(shè)計(jì)人員間的接口管理

以整車廠項(xiàng)目為例，一般先以業(yè)主的功能及需求為導(dǎo)向進(jìn)行工藝定包與設(shè)備選型，再由設(shè)備規(guī)劃設(shè)計(jì)人員向工藝設(shè)計(jì)人員、結(jié)構(gòu)、給排水、電氣等設(shè)計(jì)人員依次提供資料。在DBB模式中，設(shè)計(jì)人員往往層層加大設(shè)計(jì)系數(shù)，雖然增加了整個(gè)項(xiàng)目的總成本，卻對(duì)設(shè)計(jì)企業(yè)本身最為有利。但在EPC模式中，必須考慮通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)保證成本和利潤(rùn)，這需要各專業(yè)設(shè)計(jì)人員間的通力合作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益最大化。

（2）設(shè)計(jì)人員與現(xiàn)場(chǎng)管理人員、施工企業(yè)間的接口管理

在實(shí)際項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)人員缺乏現(xiàn)場(chǎng)施工經(jīng)驗(yàn)，處理技術(shù)問(wèn)題往往比較死板。而聯(lián)合體中施工企業(yè)往往多“經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先”，不清楚設(shè)計(jì)流程。設(shè)計(jì)企業(yè)中的一線管理人員，如何做好接口管理即理解設(shè)計(jì)意圖，明確現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，在符合規(guī)范的前提下，既滿足其功能和使用要求，又能節(jié)約成本，合理安排工期，是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的關(guān)鍵。

（3）設(shè)計(jì)范圍內(nèi)接口劃分的接口管理

工程設(shè)計(jì)范圍主要包括設(shè)計(jì)范圍的定義，與業(yè)主設(shè)計(jì)的接口劃分、與設(shè)計(jì)分包商及供應(yīng)商深化設(shè)計(jì)間的界面劃分等。一方面，因接口管理不善，而使數(shù)據(jù)對(duì)接錯(cuò)誤產(chǎn)生設(shè)計(jì)變更，會(huì)增大設(shè)計(jì)和施工的返工費(fèi)用；另一方面，各方都不愿把接口界面附近的內(nèi)容劃入自己的工作范圍，設(shè)計(jì)企業(yè)在簽訂合同時(shí)界面接口劃分不明確，也容易產(chǎn)生糾紛。

3. 設(shè)計(jì)觀念落后

在DBB模式中，設(shè)計(jì)企業(yè)往往僅考慮設(shè)計(jì)成本，對(duì)整體的投資控制考慮較少。而作為EPC項(xiàng)目的牽頭人，必須進(jìn)行限額設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)管理。在滿足功能要求的基礎(chǔ)上對(duì)設(shè)計(jì)工作進(jìn)行合理分解,并要求各專業(yè)設(shè)計(jì)人員嚴(yán)格按照所分配的投資額度進(jìn)行設(shè)計(jì)，并隨著項(xiàng)目進(jìn)行不斷糾偏，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，降低成本。不轉(zhuǎn)變?cè)O(shè)計(jì)觀念，設(shè)計(jì)企業(yè)難以真正做好EPC總承包。

（三）施工企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)

1. 對(duì)于聯(lián)合體成員施工企業(yè)的選擇

選擇一家有相似項(xiàng)目施工經(jīng)驗(yàn)且資質(zhì)信譽(yù)良好或有合作經(jīng)歷的施工企業(yè)，不僅可以減輕管理人員的負(fù)擔(dān)，還能優(yōu)化項(xiàng)目管理目標(biāo)。

以整車廠項(xiàng)目為例，如選擇一家?guī)缀鯖](méi)有大型廠房施工經(jīng)驗(yàn)的施工企業(yè)作為聯(lián)合體，其可能會(huì)缺乏超過(guò)5米框架柱及設(shè)備基坑的施工經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)企業(yè)管理人員將投入大量的精力指導(dǎo)施工，并可能增加返工成本。

2. 風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制不健全

在EPC項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)企業(yè)可以通過(guò)設(shè)計(jì)優(yōu)化的方式獲取利潤(rùn)，施工企業(yè)也可以通過(guò)合理的施工建議節(jié)約成本，雙方可以建立合理的機(jī)制共享這部分收益。與此同時(shí)，為了保證設(shè)計(jì)企業(yè)的基本收益和資金鏈不斷裂，雙方對(duì)風(fēng)險(xiǎn)建立合理的分擔(dān)機(jī)制也勢(shì)在必行。

以設(shè)計(jì)變更為例，在DBB模式中，業(yè)主對(duì)提供給施工企業(yè)的施工圖負(fù)責(zé)，由于設(shè)計(jì)企業(yè)的原因造成的變更，設(shè)計(jì)企業(yè)最多僅賠償設(shè)計(jì)費(fèi)用；而在EPC模式中，由總承包商原因造成的設(shè)計(jì)變更業(yè)主希望由聯(lián)合體成員內(nèi)部消化。當(dāng)設(shè)計(jì)原因造成變更，產(chǎn)生返工費(fèi)用時(shí)，施工企業(yè)往往認(rèn)為這不是己方責(zé)任不愿承擔(dān)這部分費(fèi)用，如果不能建立合理的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制，設(shè)計(jì)企業(yè)很有可能血本無(wú)歸。

（四）來(lái)自供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)

1.設(shè)計(jì)企業(yè)采購(gòu)部門(mén)的專業(yè)性差

在EPC項(xiàng)目中，應(yīng)將采購(gòu)納入設(shè)計(jì)程序，采購(gòu)具有專業(yè)性強(qiáng)，與設(shè)計(jì)銜接緊密，采購(gòu)周期緊，設(shè)備多為定制產(chǎn)品等特點(diǎn)。而設(shè)計(jì)企業(yè)若缺少具備設(shè)計(jì)背景的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，將難以理解設(shè)計(jì)意圖，增大協(xié)調(diào)與磨合難度，采購(gòu)的時(shí)間、質(zhì)量均難以滿足項(xiàng)目計(jì)劃。

2.與供應(yīng)商關(guān)鍵信息不對(duì)稱

出于機(jī)會(huì)主義，供應(yīng)商在臨時(shí)性或短期合作中，可能會(huì)有意隱瞞相關(guān)信息。由于信息不對(duì)稱可能導(dǎo)致采購(gòu)成本高、供貨不暢，造成采購(gòu)成本陡增。采購(gòu)部門(mén)因?yàn)楣?yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)及其信息平臺(tái)的缺失，難以建立一整套完整的評(píng)價(jià)體系。而在EPC項(xiàng)目中，總承包商如果錯(cuò)失集中管理優(yōu)勢(shì)，缺乏選擇優(yōu)秀供應(yīng)商的途徑，就會(huì)造成管理效率低下，且抵抗外界風(fēng)險(xiǎn)的能力弱。

（五）外界風(fēng)險(xiǎn)

外界風(fēng)險(xiǎn)類別眾多，最復(fù)雜和不可預(yù)測(cè)，包括文化環(huán)境、政治環(huán)境、自然環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、法律法規(guī)的支持，政策的發(fā)布等諸多種類。且這些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)相互交錯(cuò)、影響。這類風(fēng)險(xiǎn)雖難以預(yù)料，但如缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，僅憑總承包商的主觀臆測(cè)，未能對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)做好應(yīng)急預(yù)案，則有可能壓縮設(shè)計(jì)企業(yè)利潤(rùn)空間甚至造成重大損失。

如在2017年下半年，出于環(huán)境保護(hù)等因素考慮，各地環(huán)保局出臺(tái)霧霾治理措施，使得京津冀地區(qū)大量在建項(xiàng)目停工，導(dǎo)致建筑原材料價(jià)格大幅上漲。而在EPC項(xiàng)目的合同簽訂時(shí)，一般要求總承包商自行承擔(dān)漲幅在5%～10%內(nèi)的原材料漲價(jià)費(fèi)用，此舉造成了總承包商設(shè)計(jì)企業(yè)的利潤(rùn)降低。

三、風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理的核心是做好合同管理

1. 使簽訂的合同條款具備“利己性”

訂立合同時(shí)，應(yīng)在法律允許的前提下盡可能使合同對(duì)己方有利。如在付款問(wèn)題上，設(shè)計(jì)企業(yè)在合同中一定要對(duì)業(yè)主明確付款比例、付款時(shí)間點(diǎn)及付款條件。而對(duì)施工企業(yè)及分包商、供應(yīng)商，則應(yīng)盡可能地降低預(yù)付款比例，延后付款日期，充分利用資金的時(shí)間價(jià)值，使企業(yè)自身資金運(yùn)轉(zhuǎn)順暢。除此之外，還應(yīng)在合同中訂立違約停工條款，以便在業(yè)主無(wú)法付款或惡意延付、拒付工程款時(shí)予以執(zhí)行。

2. 明確合同中的權(quán)責(zé)劃分

EPC合同應(yīng)具備權(quán)責(zé)對(duì)等性，合同中各方必須明確權(quán)責(zé)劃分。如設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)同施工企業(yè)建立合理的收益共享及風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制。在激發(fā)施工企業(yè)優(yōu)化施工、合理安排資源的同時(shí)，降低設(shè)計(jì)企業(yè)因設(shè)計(jì)錯(cuò)誤造成的返工成本。除此之外，應(yīng)與業(yè)主、供應(yīng)商明確設(shè)計(jì)接口界面附近工作內(nèi)容的權(quán)責(zé)分配，以便于設(shè)計(jì)企業(yè)在業(yè)主、供應(yīng)商提供資料錯(cuò)誤而造成返工時(shí)進(jìn)行索賠。

3. 借鑒國(guó)際合同范本先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)

由國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)編寫(xiě)的FIDIC合同范本相比我國(guó)的《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包合同（EPC）示范文本》具有通用性、權(quán)威性、公正合理、職責(zé)分明、程序嚴(yán)謹(jǐn)、可操作性強(qiáng)等優(yōu)點(diǎn)。設(shè)計(jì)企業(yè)可將FIDIC中的某些符合國(guó)情和項(xiàng)目特點(diǎn)、不與現(xiàn)行的法律法規(guī)沖突的條款納入合同中，一方面可以降低自身風(fēng)險(xiǎn)，另一方面可以為投身“一帶一路”建設(shè)，承攬海外項(xiàng)目積累經(jīng)驗(yàn)。

圖 2 聯(lián)合體模式下設(shè)計(jì)企業(yè)管理模式示意圖

4. 提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，加強(qiáng)合同管理

由于在傳統(tǒng)模式下對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估不足或缺少索賠經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)企業(yè)往往缺少專職的法務(wù)人員。而EPC項(xiàng)目具備復(fù)雜性，法務(wù)人員必須具備工程專業(yè)背景和談判、索賠等經(jīng)驗(yàn)，這使得法務(wù)人員的培養(yǎng)成本增高。法務(wù)人員的缺失使得設(shè)計(jì)企業(yè)合同管理難度加大，進(jìn)一步增加項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。所以設(shè)計(jì)企業(yè)在EPC項(xiàng)目中，一定要提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，培養(yǎng)專職的法務(wù)人員，加強(qiáng)合同管理，積累索賠經(jīng)驗(yàn)。

（二）建立新的管理模式，強(qiáng)化接口管理

EPC項(xiàng)目中參與方眾多，設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部人員職責(zé)各不相同但又聯(lián)結(jié)緊密。故筆者認(rèn)為應(yīng)使用適宜EPC項(xiàng)目的管理模式。如圖2所示，設(shè)計(jì)企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理下轄多個(gè)工作組，其中，規(guī)劃投資組根據(jù)業(yè)主提出的功能要求與項(xiàng)目目標(biāo)，編制可行性研究報(bào)告，估算投資概算，并分配給各部門(mén)進(jìn)行限額設(shè)計(jì)；設(shè)備組根據(jù)業(yè)主的功能要求，向工藝設(shè)計(jì)組、水電設(shè)計(jì)組、建筑、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組層層傳達(dá)設(shè)計(jì)理念、參數(shù)，并在各自接到的限額內(nèi)進(jìn)行設(shè)計(jì)；設(shè)計(jì)企業(yè)中的一線施工管理項(xiàng)目部，一方面接收到各設(shè)計(jì)組的設(shè)計(jì)理念，協(xié)助指導(dǎo)施工企業(yè)施工，另一方面向各設(shè)計(jì)組反饋現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題；商務(wù)組人員由具備專業(yè)背景的設(shè)計(jì)部門(mén)、一線管理人員選拔或抽調(diào)組成，負(fù)責(zé)聯(lián)合體模式下的EPC項(xiàng)目中其他參與各方的招投標(biāo)、合同簽訂及索賠管理。

（三）轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，積累EPC總承包項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)

在DBB模式向EPC模式轉(zhuǎn)型初期，設(shè)計(jì)企業(yè)將面臨人力資源短缺、凈利潤(rùn)下降、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)增大等陣痛。但在中國(guó)建筑市場(chǎng)推行供給側(cè)改革、向外輸出過(guò)剩產(chǎn)能的形勢(shì)下，EPC總承包模式必將越來(lái)越普遍。提早轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，擁抱市場(chǎng)，積累EPC總承包項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，是提升設(shè)計(jì)企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力的必由之路，也是提高自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力的基礎(chǔ)。

（四）與優(yōu)秀的施工企業(yè)及供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力

在EPC項(xiàng)目中，作為總承包商的設(shè)計(jì)企業(yè)必須發(fā)揮集中管理優(yōu)勢(shì)，建立施工企業(yè)及供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)，選擇優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)確立長(zhǎng)期合作關(guān)系，建立一整套完整的評(píng)價(jià)和選擇體系，從戰(zhàn)略角度提升協(xié)同管理效率，增加抵抗外界風(fēng)險(xiǎn)的能力。

四、結(jié)語(yǔ)

可見(jiàn)，在聯(lián)合體模式中，設(shè)計(jì)企業(yè)承攬EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自多個(gè)方面，尤其在傳統(tǒng)設(shè)計(jì)企業(yè)管理模式和設(shè)計(jì)觀念落后，缺乏全過(guò)程管理經(jīng)驗(yàn)的背景下，承攬EPC總承包項(xiàng)目，設(shè)計(jì)企業(yè)必須積極主動(dòng)轉(zhuǎn)變觀念，做好與各環(huán)節(jié)、各方人員的接口管理，培養(yǎng)具備專業(yè)背景的各方面人才，積累經(jīng)驗(yàn)，提升自身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。同時(shí)，面對(duì)與業(yè)主、施工企業(yè)、供應(yīng)商帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，合同管理應(yīng)貫穿始終，明確權(quán)責(zé)劃分，優(yōu)化付款比例和流程，積累索賠經(jīng)驗(yàn)，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)參建各方的共同目標(biāo)而努力。