工程項(xiàng)目管理責(zé)任制在基層生產(chǎn)中的應(yīng)用

王 鵬，徐慶華

(國網(wǎng)河北省電力公司邯鄲供電分公司，河北 邯鄲 056035)

0 引言

基層班組的生產(chǎn)有其獨(dú)有的特點(diǎn)?，F(xiàn)階段，新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備發(fā)展突飛猛進(jìn)，班組作為基層生產(chǎn)中最基本、最活躍的單位，其維護(hù)的設(shè)備在數(shù)量上和種類上都隨之迅速增加。相對而言，班組無論在設(shè)備維護(hù)的人員力量上，還是在設(shè)備維護(hù)的技術(shù)水平上都呈現(xiàn)下降的趨勢。因此，必須從管理手段上進(jìn)行提升，進(jìn)而解決現(xiàn)階段班組所面臨的資源有限、工作任務(wù)不斷增加的難題。

工程項(xiàng)目原是指投資建設(shè)領(lǐng)域中的項(xiàng)目，即為某種特定目的而進(jìn)行投資建設(shè)并含有一定建筑或建筑安裝工程的項(xiàng)目。生產(chǎn)班組工程項(xiàng)目范圍較窄，主要是指生產(chǎn)班組從事的檢修試驗(yàn)、大修技改和基建安裝等具體的大型施工工程。因此，班組要從管理手段上提升，必然要從工程項(xiàng)目管理上入手。

1 生產(chǎn)班組工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)就是綜合運(yùn)用各種知識、技能、手段和方法來滿足某個(gè)工程項(xiàng)目的合理要求和期望。因基層生產(chǎn)班組在工程項(xiàng)目管理上范圍較窄，因此必須首先明確其與一般工程項(xiàng)目管理的區(qū)別。然后在此基礎(chǔ)上分析項(xiàng)目利害關(guān)系者的要求和期望；只有明確項(xiàng)目管理的目標(biāo)才能夠建立起生產(chǎn)班組項(xiàng)目管理責(zé)任制，保證管理效率的最大化。

1.1 生產(chǎn)班組工程項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容

通常，工程項(xiàng)目按照建設(shè)周期可劃分為4個(gè)階段：工程項(xiàng)目策劃和決策階段，工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，工程項(xiàng)目實(shí)施階段，工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收和總結(jié)評價(jià)階段。工程項(xiàng)目管理內(nèi)容如表1所示。

表1 工程管理層次和內(nèi)容

由表1可以看出，班組工程項(xiàng)目管理主要集中在項(xiàng)目的第3階段和第4階段。對于項(xiàng)目的第1階段和第2階段主要由項(xiàng)目決策管理層來完成。在實(shí)際工作中，項(xiàng)目實(shí)施階段在整個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財(cái)力最多，工程項(xiàng)目管理的難度也最大。而在竣工驗(yàn)收和總結(jié)評價(jià)階段中除項(xiàng)目驗(yàn)收外，項(xiàng)目的后評價(jià)也是此階段的重要內(nèi)容。后評價(jià)工作通過信息反饋，找出差別和變化，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，得到啟示，提出對策，達(dá)到了促進(jìn)工程項(xiàng)目管理良性循環(huán)的目的。

1.2 生產(chǎn)班組的項(xiàng)目利害關(guān)系者及其要求和期望

工程項(xiàng)目利害關(guān)系者是指那些積極參與該項(xiàng)目或其利益受到該項(xiàng)目影響的個(gè)人或組織。生產(chǎn)班組作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)必須清楚誰是本工程項(xiàng)目的利害關(guān)系者，明確他們的要求和期望是什么，然后對這些要求和期望進(jìn)行管理，確保工程項(xiàng)目順利實(shí)施。

生產(chǎn)班組工程項(xiàng)目中各主要利害關(guān)系者的要求和期望如下：

(1) 生產(chǎn)職能部室：以減少停電時(shí)間，按時(shí)或者提前形成生產(chǎn)力，保證全局生產(chǎn)目標(biāo)作為其主要要求和期望；

(2) 生產(chǎn)車間領(lǐng)導(dǎo)層：以完成公司制訂的生產(chǎn)任務(wù)作為其主要的要求和期望，他們更傾向于工程的進(jìn)度管理，同時(shí)又比生產(chǎn)職能部室更關(guān)注施工安全和質(zhì)量；

(3) 生產(chǎn)車間管理層：以確保工程質(zhì)量和安全作為其主要的要求和期望；

(4) 生產(chǎn)班組：以松弛的工作進(jìn)度為其主要的要求和期望；

(5) 設(shè)備運(yùn)維單位：以施工質(zhì)量高，施工后設(shè)備的人機(jī)界面友好，設(shè)備便于維護(hù)作為其主要的要求和期望。

明確了工程項(xiàng)目中各利害關(guān)系者的要求和期望后，要認(rèn)同和理解相關(guān)各方的不同訴求。本質(zhì)上相關(guān)各方總體利益是一致的，但是關(guān)注的焦點(diǎn)不同。因此，在建立班組項(xiàng)目管理責(zé)任制時(shí)要充分考慮各方要求，尤其是在各主要利害關(guān)系者的要求出現(xiàn)沖突時(shí)，要有效地協(xié)調(diào)、管理和控制，以達(dá)到工程項(xiàng)目最優(yōu)化的建設(shè)目標(biāo)。

2 生產(chǎn)班組項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

生產(chǎn)班組在從事檢修試驗(yàn)、大修技改、基建安裝等大型施工項(xiàng)目工作時(shí)，其現(xiàn)場直接對工程負(fù)責(zé)的組織結(jié)構(gòu)主要由車間管理人員、班組長和工作負(fù)責(zé)人3級組成。

如前所述，項(xiàng)目管理中各主要利害關(guān)系者的要求和期望是不同的。車間管理人員更關(guān)心施工質(zhì)量優(yōu)良、技術(shù)進(jìn)步以及一定的工程期限要求。在此基礎(chǔ)上，管理人員可能會(huì)根據(jù)工程的實(shí)際情況要求班組增加新的工作任務(wù)或者試驗(yàn)項(xiàng)目，同時(shí)還要求班組保證施工工期。而班組以班組長為代表的關(guān)系者則強(qiáng)調(diào)松弛的工作進(jìn)度和寬松的工作環(huán)境，因此有可能采取必要的措施減少不必要的工作任務(wù)或者化簡試驗(yàn)項(xiàng)目，以保證寬松的工作環(huán)境。而工作小組負(fù)責(zé)人處于工區(qū)管理人員和班組長兩者領(lǐng)導(dǎo)之下，雖然作為項(xiàng)目施工的直接負(fù)責(zé)人，但是其能夠控制的項(xiàng)目管理工作受到限制；因此，小組負(fù)責(zé)人會(huì)轉(zhuǎn)而關(guān)注施工工程的具體細(xì)節(jié)，包括施工工藝、局部施工質(zhì)量和進(jìn)度的控制，在項(xiàng)目整體的掌控上有可能參與程度和積極性都不高。

由于上述矛盾的存在，因此在工作過程中各級人員會(huì)根據(jù)自己的要求和期望去安排工作。其結(jié)果往往會(huì)出現(xiàn)3級人員責(zé)任不清、越級指揮、越級上報(bào)、工作積極性受到打擊等一系列的問題。例如：管理人員越級、過分參與班組施工，造成班組工作積極性降低；班組長代替工作小組負(fù)責(zé)人指揮工作，小組負(fù)責(zé)人形同虛設(shè)；班組長、小組負(fù)責(zé)人越級與上級部門聯(lián)系、匯報(bào)，造成工作被動(dòng)等。這些問題出現(xiàn)的直接后果就是工作效率降低，工程質(zhì)量下降，各級工作人員的積極性受到打擊。

3 基層生產(chǎn)中的工程項(xiàng)目管理責(zé)任制

工程項(xiàng)目開始前確定施工方案并進(jìn)行任務(wù)分解，引入項(xiàng)目經(jīng)理、咨詢工程師、監(jiān)理工程師等職業(yè)資格的概念，在工程項(xiàng)目管理中明確固化各級工作人員的分工，以保證工程項(xiàng)目管理的高效和流暢。工程項(xiàng)目管理責(zé)任制強(qiáng)調(diào)事前謀劃、事中控制和事后總結(jié)。其中，以事前謀劃為核心，在工程開始前制訂工程總的工作計(jì)劃和施工方案；然后以總方案為藍(lán)本，針對劃分的幾種職業(yè)資格人員進(jìn)行任務(wù)分解。對項(xiàng)目經(jīng)理、咨詢工程師、監(jiān)理工程師等工作任務(wù)的分解就是分工職權(quán)的顯性化和固定化。在事前協(xié)調(diào)理順各級管理人員的責(zé)權(quán)，從根本上減少甚至消除工作過程中各種人為增加或者減少的變動(dòng)工作任務(wù)，提高各級人員，尤其是工作負(fù)責(zé)人的積極性，保證施工質(zhì)量。

對班組項(xiàng)目管理職業(yè)資格人員分工原則和側(cè)重點(diǎn)作如下詳細(xì)介紹。

(1) 咨詢工程師由車間級管理人員擔(dān)任，負(fù)責(zé)項(xiàng)目對外協(xié)調(diào)聯(lián)系，審核班組編制的施工方案，對現(xiàn)場施工的管理、技術(shù)、安全等工作進(jìn)行咨詢和指導(dǎo)；上報(bào)生產(chǎn)計(jì)劃，簽發(fā)工作票，提交調(diào)度申請；組織班組工作前制訂工作計(jì)劃、工作中進(jìn)行檢查糾偏、工作后及時(shí)后評價(jià)總結(jié)。

(2) 項(xiàng)目經(jīng)理由班組長擔(dān)任，負(fù)責(zé)為該項(xiàng)目提供各種班組的資源保障；作為咨詢工程師與工作負(fù)責(zé)人的溝通橋梁，參與制訂施工方案，負(fù)責(zé)審核班組級的施工方案；負(fù)責(zé)施工期間班組的其他日常工作，包括夜間消缺等緊急任務(wù)，減少其他工作對項(xiàng)目的干擾和影響；同時(shí)可作為該工程項(xiàng)目的技術(shù)支持，提供技術(shù)保障。

(3) 工作負(fù)責(zé)人名稱不變，但是給予更大的權(quán)力，承擔(dān)更多的責(zé)任。工作負(fù)責(zé)人主要負(fù)責(zé)工程的進(jìn)度管理、質(zhì)量管理和安全管理；負(fù)責(zé)編制施工方案；施工前制訂好的施工方案由項(xiàng)目經(jīng)理、咨詢工程師審核，經(jīng)上級部門批準(zhǔn)后，除非外界情況發(fā)生重大變化，工作負(fù)責(zé)人有權(quán)拒絕任何人在現(xiàn)場提出的針對施工方案的根本性修改。但是，作為工作負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)積極聽取咨詢工程師、項(xiàng)目經(jīng)理及班組人員的合理化建議；同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理針對重大安全問題也有權(quán)糾正，甚至制止工作負(fù)責(zé)人的施工工作。

(4) 工作小組負(fù)責(zé)人不同于工作負(fù)責(zé)人，他是在工作過程中對某一特定地點(diǎn)、特定任務(wù)負(fù)責(zé)的班組技術(shù)人員。例如：在主變保護(hù)更換過程中，可以指定室外的工作小組負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)主變?nèi)齻?cè)所有端子箱的工作；指定室內(nèi)的主變保護(hù)屏工作小組負(fù)責(zé)人專門負(fù)責(zé)主變保護(hù)本體的安裝、接線、調(diào)試工作等。指定工作小組負(fù)責(zé)人的目的是將復(fù)雜的技術(shù)工作任務(wù)進(jìn)行分解，幫助工作負(fù)責(zé)人更好地統(tǒng)籌整體工作任務(wù)。各工作小組負(fù)責(zé)人應(yīng)在工程開始前明確自己的工作任務(wù)，熟悉施工方案、圖紙、說明書，對工程中自己負(fù)責(zé)的部分負(fù)責(zé)。

(5) 工程監(jiān)理工程師可由工區(qū)同專業(yè)其他班組的1—2名技術(shù)人員擔(dān)任，負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工的全過程質(zhì)量跟蹤管理，直接對咨詢工程師負(fù)責(zé)；信息反饋后再由咨詢工程師提出改正意見。工程監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)的問題和反饋的信息是工程后評價(jià)的重要依據(jù)。另一方面根據(jù)工作任務(wù)需要，工程監(jiān)理工程師可以兼任本工程項(xiàng)目的6S管理員。

(6) 工程安全工程師由班組安全員或安全員指定人員擔(dān)任，負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工的全過程安全管理，直接對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。發(fā)現(xiàn)重大安全隱患、嚴(yán)重違章等可直接上報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理，由項(xiàng)目經(jīng)理直接負(fù)責(zé)糾正及制止違章工作。根據(jù)具體情況，工程安全工程師可由工程監(jiān)理工程師兼任；在兼任過程中工程監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)的安全問題上報(bào)咨詢工程師。

班組項(xiàng)目管理責(zé)任制實(shí)施后，各級管理人員職責(zé)明確，避免了越級指揮、越級上報(bào)等不正確的管理方式帶來的諸多弊端。

責(zé)任制的關(guān)鍵是賦予工作負(fù)責(zé)人及小組負(fù)責(zé)人更大的權(quán)力，最大限度調(diào)動(dòng)工作負(fù)責(zé)人的積極性。在施工方案確定后，只要現(xiàn)場實(shí)際情況未發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化，工作負(fù)責(zé)人有權(quán)拒絕咨詢工程師及項(xiàng)目經(jīng)理提出的影響工作質(zhì)量及進(jìn)度的不合理的修改意見。例如：工作負(fù)責(zé)人有權(quán)拒絕咨詢工程師額外增加的和本項(xiàng)目無關(guān)的工作內(nèi)容，有權(quán)拒絕項(xiàng)目經(jīng)理提出的減少工作項(xiàng)目進(jìn)而縮短工期的方案意見。

同時(shí)，責(zé)任制的另一關(guān)鍵是將工作任務(wù)分解，在制訂施工方案時(shí)就明確工作小組負(fù)責(zé)人名單、工作任務(wù)以及注意事項(xiàng)；讓每個(gè)工作小組負(fù)責(zé)人在工作開始前就熟悉自己的工作任務(wù)，清楚自己工作的危險(xiǎn)點(diǎn)和注意事項(xiàng)，明確自己的工作在整個(gè)工程中的作用及地位。工程項(xiàng)目管理責(zé)任制中各級人員的職責(zé)分工如表2所示。

4 總結(jié)

工程項(xiàng)目管理責(zé)任制在基層生產(chǎn)中的創(chuàng)新應(yīng)用，其本質(zhì)是事前控制，將工程項(xiàng)目的各級管理人員職權(quán)分工顯性化和固定化。責(zé)任制的核心就是賦予項(xiàng)目工作負(fù)責(zé)人及小組負(fù)責(zé)人更大權(quán)力和更多責(zé)任，以更多的話語權(quán)和工程項(xiàng)目完成后更大的成就感調(diào)動(dòng)工作負(fù)責(zé)人的積極性。

作為咨詢工程師的車間級管理人員在工區(qū)層面和技術(shù)層面是工作負(fù)責(zé)人的上級管理，而作為項(xiàng)目經(jīng)理的班組長在班組層面和行政層面也是工作負(fù)責(zé)人的上級管理，因此要保證班組項(xiàng)目管理責(zé)任制的實(shí)施，必須得到車間級管理人員和班組長的大力支持，車間級管理人員和班組長是項(xiàng)目管理責(zé)任制實(shí)施的重要保障。

該管理制度創(chuàng)新使用后，項(xiàng)目咨詢工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目工作負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目監(jiān)理工程師等各司其職，保證工程項(xiàng)目質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、安全管理、經(jīng)濟(jì)管理高效運(yùn)轉(zhuǎn)，保障項(xiàng)目管理活動(dòng)按照“PDCA”循環(huán)不斷滾動(dòng)提高。利用現(xiàn)代化的管理理念進(jìn)行班組項(xiàng)目管理，體現(xiàn)了在項(xiàng)目施工過程中尊重人、關(guān)心人、依靠人、為了人，以人為本的管理理念，最大限度地發(fā)揮各級工作人員的積極性和創(chuàng)造性。

表2 項(xiàng)目管理責(zé)任制職責(zé)分工