員工激勵：且行富貴敬譽

邱亮

在管理者與被管理者目標(biāo)協(xié)調(diào)、相互信任的前提條件下，建立一套行之有效的任才機制非常必要。關(guān)于如何留住并激勵人才，墨子曾提出四種基本的手段，即“富之，貴之，敬之，譽之”。它所體現(xiàn)出來的激勵思想形式多樣，而且因地制宜、因時制宜，對幾千年后的企業(yè)管理有直接的參考意義。

富之

在墨子之前，孔子已經(jīng)明確提出了“富民”的思想。在人口眾多的情況下，讓當(dāng)?shù)匕傩斩寄芨黄饋?，這是孔子的心愿?？鬃訌娬{(diào)“己欲立而立人，己欲達而達人”的主張，指出：如果自己想要有所作為，也要盡量讓人有所作為：如果自己想飛黃騰達，應(yīng)該盡量讓別人也飛黃騰達 ?？鬃訉⒆迂暸c顏回做了對比：“回也其庶乎，屢空。賜不受命，而貨殖焉，億則屢中?！币馑际?，顏回的修養(yǎng)非常高，卻常常窮困潦倒。端木賜不安于命運，從事囤積販賣卻賺了大錢，且每次預(yù)測行情都很準(zhǔn)。

有效地平衡“己欲立”與“立人”、“己欲達”與“達人”之間的關(guān)系，在讓別人有所立、有所達的同時，實現(xiàn)自身的價值，是孔子對子貢的忠告，也是孔子身體力行的人生信條。毫無疑問，對于管理者而言，“經(jīng)濟人”是其最基本的人性假定，但問題是，這種利己的動機到底建立在什么樣的基礎(chǔ)之上。如果僅僅從零和博弈的視角出發(fā)，只想著按照什么樣的比例切分“蛋糕”，必然導(dǎo)致管理者與員工之間無謂的內(nèi)耗。

對于企業(yè)家而言，為了確保企業(yè)的長期、穩(wěn)定、健康發(fā)展，需要具備分享意識。道理在于“惠則足以使人”，只有讓員工得到實惠，才能充分調(diào)動他們的積極性。員工與企業(yè)是一個命運共同體，把市場做大，是企業(yè)價值實現(xiàn)的體現(xiàn)；而讓員工富足，則是讓員工發(fā)自內(nèi)心地為顧客服務(wù)、做大市場的前提。固然，企業(yè)家可以將到手的經(jīng)營成果全部據(jù)為己有，但必然嚴重挫傷員工的士氣，影響企業(yè)未來的經(jīng)營。

令人惋惜的是，企業(yè)家并不是沒有認識到這一點，而是一旦面臨將“真金白銀”拱手讓人的時候，內(nèi)心的不情愿就會占據(jù)上風(fēng)。所以，看一個企業(yè)是否具有可持續(xù)發(fā)展的潛力，一個可行的標(biāo)準(zhǔn)就是，員工的發(fā)展軌跡是否與企業(yè)的發(fā)展軌跡同步?！案恢钡姆绞蕉喾N多樣，短期的有工資提升、福利改善、獎金等，長期的有養(yǎng)老金計劃、利潤分享計劃、員工持股計劃、股票期權(quán)等，但他們必須不斷地提醒自己：我們的員工在整個社會上是否能夠體面地生活？與同行業(yè)的競爭對手相比，我們的薪酬是不是具有足夠的激勵性？

1957年11月6日，惠普在紐約證券交易所上市的前一天，創(chuàng)始人戴維·普卡德乘坐地鐵，去交易所敲響了開市鐘?？赡苡腥藭f，這該會是一個多么“摳門”的企業(yè)家。然而，與此形成鮮明反差的是，在惠普首次公開募股大獲成功時，所有為惠普服務(wù)超過6個月的員工都獲得了股票認購期權(quán)。對于普卡德來說，對交通工具不加選擇的背后，是一位成就大事業(yè)的企業(yè)家樸實無華的平常心。

貴之

“貴之”關(guān)注的是員工地位和受人尊重的需要，管理層對員工是否給予足夠的尊重，企業(yè)內(nèi)部是否建立了公平合理的考核機制，職位的升遷任免是否公平，員工的升遷機會是否足夠多。

《戰(zhàn)國策》中記載，燕昭王即位之初，由于內(nèi)亂外患，燕國國力衰弱。于是，他決心招攬治國的人才，讓燕國強大起來，擊敗齊國。老臣郭隗上諫：陛下應(yīng)放下國君的架子，虛心求教，以賢者為師、為友、為臣，對國內(nèi)的賢人親自登門拜訪，天下的賢人就會不召自來。燕昭王問：“應(yīng)當(dāng)先拜訪誰呢？”郭隗回答：“如果您真想廣羅人才，請先從我開始吧。一個老臣尚且能被重用，何況那些遠勝我的人呢？”于是燕昭王專門為郭隗修建了豪宅，拜他為師。消息一傳開，賢人們紛紛從其他國家投奔燕國而來。一時間，燕國達到鼎盛時期。

老子提出，“圣人無常心，以百姓心為心”?！胺且云錈o私邪？故能成其私?！笔ト藳]有永恒不變的想法，而是將老百姓的想法作為自己的想法。圣人并非沒有自己的私利，但正是因為他們的無私，反而成就了他們的私利。企業(yè)管理者應(yīng)該效仿古代圣人，換位思考，要知道讓員工成長就是在幫助企業(yè)成長。杰克·韋爾奇說過：“在你成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功只同自己的成長有關(guān)。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功都同別人的成功的有關(guān)?！?/p>

然而，許多管理者遠沒有達到這樣的境界，不自覺地陷入過分關(guān)注自我、考慮自我、表現(xiàn)自我的境地，說話、行事如同一條變色龍，只做與自己利益相關(guān)的工作。因此管理者應(yīng)逐漸“去我”，學(xué)會“把自己當(dāng)成別人，把別人當(dāng)成自己”。

“貴之”還要求管理者建立一套完善的升遷任免制。為了組建一支高效的官吏隊伍，清代雍正皇帝要求百官舉薦人才，選拔、任用了大批新人，遭到保守勢力的反對，理由是，新人經(jīng)驗不足。對此，雍正援引古人的話說：“未有學(xué)養(yǎng)子而后嫁者也?！币馑际?，沒有一個姑娘是先學(xué)會養(yǎng)育孩子再去嫁人的，經(jīng)驗不足可以在實踐中學(xué)習(xí)。

敬之

“敬之”關(guān)注的是員工感情和歸屬的需要。管理層在處理企業(yè)與員工的關(guān)系時，如果能恰如其分地將情感因素融入其中，就能夠大大縮小與員工的心理距離，增強員工對企業(yè)的歸屬感。正如松下幸之助所感悟到的：“作為老板，如果公司規(guī)模很小，只有數(shù)十人，那只要率先垂范，做好表率，對員工用命令的口氣說‘你去做這個，你去做那個，也許就可以把公司經(jīng)營好。如果是成千上萬名員工的公司，老板就要從心里發(fā)出‘請你做這個，請你做那個的請求。如果員工增加到一兩萬名，就要有拜托的心態(tài)了。如果再增加到五萬或十萬名，則必須用‘雙手合十，萬事拜托的心態(tài)了?！?/p>

許多五百強企業(yè)，從最高領(lǐng)導(dǎo)層到各級主管都實行“門戶開放”政策，歡迎員工隨時進入他們的辦公室反映情況。為了使企業(yè)更像一個和睦、奮進的大家族，從上到下都直呼其名，無尊卑之分。

IBM創(chuàng)始人老沃森一生中有一半時間在旅行，幾乎每個晚上都參加他數(shù)不清的員工俱樂部舉辦的儀式和慶典。他樂于同員工交談，當(dāng)然不是以一個好奇的上司自居，更多的是以一位老朋友的身份出現(xiàn)——這是他那個時代人的表現(xiàn)。但實際上今天我們還可以聽到關(guān)于沃森先生的故事，而且這些故事已經(jīng)成為這個卓越企業(yè)的文化組成部分。如“不關(guān)門”制度、俱樂部、簡單化、布道、狂歡以及培訓(xùn)等等。

他的繼任者小托馬斯·沃森在《商業(yè)及其信念》一書中講道：IBM經(jīng)營哲學(xué)的大部分都集中在其三個簡單的信條當(dāng)中，我要從我認為最重要的那一條說起，那就是，我們對每個人都要尊重。盡管這只是一個很簡單的理念，但IBM為了實現(xiàn)這條理念，確實耗費了大部分的管理時間。我們在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。實際上，這一信條在我父親的腦子里就已經(jīng)根深蒂固了。我們幾乎每一種鼓勵措施都是用來激發(fā)人們的熱情的，我們早先強調(diào)人際關(guān)系并非受利他主義的影響，而是出于一條簡單的信條——如果我們尊重員工，而且?guī)椭麄冏宰?，這將會使公司的利潤實現(xiàn)最大化。

譽之

“譽之”關(guān)注的是適時給予員工榮譽感，激發(fā)員工自我實現(xiàn)的需要。尤其是隨著知識經(jīng)濟時代的到來，許多知識型員工喜歡對工作擁有更多的主動權(quán)，希望承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作，關(guān)注成就感，在做出工作成績的同時實現(xiàn)自己的價值。因此，企業(yè)要努力滿足員工個人榮譽和自我實現(xiàn)的需要，為員工提供更多的發(fā)展機會，讓他們覺得“英雄有用武之地”。

在顏回13歲進入孔門時，孔子聚徒講學(xué)已達13年之久，聲名早已遠播各諸侯國。剛?cè)肟组T時，顏回在諸弟子中年齡最小，加之性格忠厚、內(nèi)向，有人便覺得他愚笨。事實上，顏回聰明過人，又虛心好學(xué)，孔子經(jīng)常對他贊賞有加，很快得到孔子的真?zhèn)??？鬃訉︻伝氐陌勚苯佣鵁崃遥骸百t哉，回也！一簞食，一瓢飲，在陋巷，人不堪其憂，回也不改其樂。賢哉，回也！”然而天妒賢才，比孔子小30歲的顏回先于孔子離世，孔子悲痛道：“噫！天喪予！天喪予！”

企業(yè)管理者的情緒具有非常強的感染作用。從事設(shè)計工作的姜峰說，“自己辛苦熬四個晚上設(shè)計出來的程序，老板的會心一笑，再累也覺得值得，立即滿血復(fù)活；但如果老板不滿意，即便身體上不覺得累，心情也會立即沉重起來。”在姜峰看來，老板的“會心一笑”便是他最大的榮譽感。因此，“樂以忘憂”不僅是管理者的自我修養(yǎng)，也是領(lǐng)導(dǎo)一個團隊必須表現(xiàn)出來的胸襟。

目前存在一種傾向，一些企業(yè)單純依賴“富之”這一激勵手段，而且主要是一些短期的物質(zhì)激勵手段，且激勵效果并不理想，“人往高處走”的現(xiàn)象時有發(fā)生，員工流失率很高。鑒于此，有必要運用各種“譽之”的手段。在現(xiàn)代環(huán)境下，不是要不要“譽之”的問題，而是如何有效“譽之”的問題，即如何開創(chuàng)性地建立令員工青睞的榮譽體系，并讓員工愿意為之而努力奮斗。

世界輪胎業(yè)巨頭米其林公司將員工視為伙伴，為此，人力資源部門優(yōu)化改組為SP（戰(zhàn)略性人力資源）部門，由SP部門的管理人員擔(dān)任員工的職業(yè)生涯經(jīng)理。米其林的招聘體系也是為員工終身的職業(yè)生涯而準(zhǔn)備的，在公司，每300位白領(lǐng)配備一位專職的職業(yè)生涯經(jīng)理，每500個藍領(lǐng)也配備一位專職的職業(yè)生涯經(jīng)理。

古今中外，有太多優(yōu)秀的案例值得我們學(xué)習(xí)，總結(jié)起來不難發(fā)現(xiàn)，方法論只有那么幾條，基于此，衍生出無數(shù)的方法。愿越來越多的企業(yè)能夠科學(xué)地激勵人才，留住人才，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。

責(zé)編/齊向宇