“三步走”推進(jìn)設(shè)計(jì)院集團(tuán)化

近年來(lái)，隨著勘察設(shè)計(jì)行業(yè)逐漸成熟，眾多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)都在積極探索通過(guò)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，業(yè)務(wù)一體化、多元化、全國(guó)化、國(guó)際化發(fā)展趨勢(shì)日益明顯，越來(lái)越多的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)事實(shí)上已經(jīng)形成了集團(tuán)化的業(yè)務(wù)和組織形態(tài)。但是，集團(tuán)化的實(shí)際效果還存在很大的提升空間，歸根結(jié)底，問(wèn)題在于集團(tuán)管控體系建設(shè)存在偏差。無(wú)數(shù)的案例證明，設(shè)計(jì)院要想確保集團(tuán)化的效果，就需要高度關(guān)注集團(tuán)管控體系建設(shè)，這樣才能促進(jìn)資源共享、加強(qiáng)協(xié)同、保持效率，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化的目標(biāo)。筆者認(rèn)為，集團(tuán)管控體系建設(shè)可以分三步推進(jìn)。

明確集團(tuán)管理模式和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

根據(jù)管理學(xué)理論，集團(tuán)管理模式大致可以分為三類。第一類為財(cái)務(wù)管理型，集團(tuán)總部多為金融控股公司。集團(tuán)總部主要管“人”和“錢”。人是對(duì)集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的任免和激勵(lì)，錢是對(duì)集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。這類集團(tuán)以追求資本增值為目標(biāo)，多見(jiàn)于業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)集團(tuán)，總部人員精簡(jiǎn)，主要通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)管理對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控。第二類為戰(zhàn)略管理型。這種模式在財(cái)務(wù)管理型的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略指導(dǎo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制。集團(tuán)總部追求資本增值與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的雙重目標(biāo)，總部人員較多，核心功能除了資產(chǎn)管理，還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和控制功能，多見(jiàn)于相關(guān)多元化的企業(yè)集團(tuán)。第三類為操作管理型。這類集團(tuán)總部不僅僅是戰(zhàn)略管理者，本身也是經(jīng)營(yíng)管理者。集團(tuán)總部設(shè)立相應(yīng)的職能部門(mén)，直接介入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這類模式多見(jiàn)于業(yè)務(wù)單一化的企業(yè)集團(tuán)，總部人員配備多，追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)占有率與資本增值的目標(biāo)。以上3種類型的集團(tuán)管理模式如圖1所示。

圖1 集團(tuán)管理模式的3種類型

圖2 戰(zhàn)略管理型集團(tuán)總部能力建設(shè)的6個(gè)方面

集團(tuán)管理模式的選擇和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格、集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性、業(yè)務(wù)主導(dǎo)性、業(yè)務(wù)本身的成熟度、業(yè)務(wù)操作人員的成熟度等都有關(guān)聯(lián)。在實(shí)際的集團(tuán)化運(yùn)作中，往往會(huì)根據(jù)不同業(yè)務(wù)采取不同的管理模式，形成混合型的集團(tuán)管理模式。

就勘察設(shè)計(jì)企業(yè)而言，大部分勘察設(shè)計(jì)企業(yè)采取的是相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，因此，以戰(zhàn)略管理型為主導(dǎo)的集團(tuán)管理模式在勘察設(shè)計(jì)行業(yè)較為常見(jiàn)。然而，要真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理型的集團(tuán)管理模式，設(shè)計(jì)院總部需要在以下6個(gè)方面進(jìn)行能力建設(shè)和提升。（圖2）

以經(jīng)營(yíng)管理為例，勘察設(shè)計(jì)行業(yè)過(guò)去常見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)模式要么是以工業(yè)設(shè)計(jì)院為代表的集中經(jīng)營(yíng)模式，要么是以民用建筑設(shè)計(jì)院為代表的分散經(jīng)營(yíng)模式。在戰(zhàn)略管理型的集團(tuán)化管理要求下，應(yīng)該建立至少包括設(shè)計(jì)院總部和業(yè)務(wù)部門(mén)兩個(gè)層面的經(jīng)營(yíng)管理能力。設(shè)計(jì)院總部的經(jīng)營(yíng)定位為建體系、樹(shù)品牌、管高端、做協(xié)調(diào)。建體系，即客戶關(guān)系管理、品牌建設(shè)、經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)、經(jīng)營(yíng)激勵(lì)等方面的管理制度建設(shè)；樹(shù)品牌，即總部負(fù)責(zé)集團(tuán)層面的品牌策劃、宣傳與管理等工作；管高端，即總部負(fù)責(zé)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)大客戶、戰(zhàn)略客戶、政府客戶等高端客戶的對(duì)接與關(guān)系維護(hù)；做協(xié)調(diào)，即總部應(yīng)該做好各業(yè)務(wù)部門(mén)之間以及總部和業(yè)務(wù)部門(mén)之間的經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)。業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)定位為在集團(tuán)統(tǒng)一指揮下，負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)領(lǐng)域和區(qū)域的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、客戶維護(hù)、品牌宣傳等工作。要實(shí)現(xiàn)這樣的定位，設(shè)計(jì)院總部和業(yè)務(wù)部門(mén)都需要經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的配置，也需要對(duì)經(jīng)營(yíng)考核激勵(lì)機(jī)制做出全新的設(shè)計(jì)。

在明確集團(tuán)管理模式的基礎(chǔ)上，企業(yè)還需要開(kāi)展集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。大型集團(tuán)公司多以事業(yè)部模式為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，各事業(yè)部有相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)、相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力和相對(duì)獨(dú)立的利益，事業(yè)部模式可以有產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部之分?？v觀不同行業(yè)業(yè)務(wù)多元化的跨國(guó)公司，多數(shù)是以產(chǎn)品事業(yè)部為主導(dǎo)，形成產(chǎn)品-區(qū)域矩陣管理模式，產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品營(yíng)銷政策的制定，區(qū)域公司更多負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的營(yíng)銷和后續(xù)服務(wù)。（圖3）

對(duì)于業(yè)務(wù)單一化的設(shè)計(jì)院集團(tuán)，例如全國(guó)化的建筑設(shè)計(jì)院來(lái)說(shuō)，區(qū)域事業(yè)部模式是主要選擇。而對(duì)于業(yè)務(wù)多元化、全國(guó)化且分支機(jī)構(gòu)眾多的設(shè)計(jì)院，例如大型市政設(shè)計(jì)院來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就相對(duì)復(fù)雜得多，原因在于市政行業(yè)專業(yè)眾多，客戶分散。這種情況下，也許產(chǎn)品-區(qū)域矩陣模式是個(gè)不錯(cuò)的選擇。對(duì)于業(yè)務(wù)量大、技術(shù)常規(guī)的市政道路業(yè)務(wù)，以區(qū)域中心為主進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)，總部提供支持；而對(duì)于業(yè)務(wù)量相對(duì)較小、專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)復(fù)雜的業(yè)務(wù)類型，例如垃圾焚燒發(fā)電等，以總部相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部為主進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)，區(qū)域中心協(xié)助經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)并提供后續(xù)服務(wù)。以項(xiàng)目為中心來(lái)考慮經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的組織，并進(jìn)行相應(yīng)的資源配置，這樣的組織結(jié)構(gòu)有助于打通部門(mén)邊界，從而提升設(shè)計(jì)院的整體經(jīng)營(yíng)效率。

完善集團(tuán)管控制度建設(shè)

圖3 產(chǎn)品-區(qū)域矩陣組織結(jié)構(gòu)

圖4 集團(tuán)化管理5條管控線

在明確了集團(tuán)管理模式和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)之后，需要完善各項(xiàng)集團(tuán)管控制度建設(shè)，以推動(dòng)企業(yè)高效運(yùn)營(yíng)。管控制度的設(shè)計(jì)可以利用價(jià)值鏈模型進(jìn)行構(gòu)建，在明確院總部和業(yè)務(wù)部門(mén)權(quán)責(zé)劃分的基礎(chǔ)上進(jìn)行。

就戰(zhàn)略管理型總部而言，管控要點(diǎn)一般包括業(yè)務(wù)管控和職能管控兩個(gè)方面。業(yè)務(wù)管控，即關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的控制，需要識(shí)別對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)產(chǎn)生重要影響的環(huán)節(jié)和可能的協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生環(huán)節(jié)，這些應(yīng)該作為集團(tuán)管控要點(diǎn)來(lái)考慮，需要進(jìn)行相應(yīng)的制度設(shè)計(jì)。例如，當(dāng)前很多設(shè)計(jì)院都已經(jīng)開(kāi)展了總承包業(yè)務(wù)，而總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)大都通過(guò)總承包事業(yè)部來(lái)實(shí)施。鑒于總承包業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)巨大，設(shè)計(jì)院總部對(duì)總承包事業(yè)部的工作不應(yīng)完全授權(quán)，需要在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，例如項(xiàng)目報(bào)價(jià)、合同、項(xiàng)目策劃、大宗采購(gòu)等方面進(jìn)行介入和把控，因此，需要在這些方面制定業(yè)務(wù)管控制度。

職能管控方面，一般通過(guò)戰(zhàn)略投資管控、財(cái)務(wù)資金管控、審計(jì)內(nèi)控管控、人力資源管控、品牌信息管控這5個(gè)方面制定管控制度，具體內(nèi)容如圖4所示。

通過(guò)管控制度的設(shè)計(jì)和實(shí)施，確保業(yè)務(wù)部門(mén)在得到合理授權(quán)的同時(shí)，企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)得以有效控制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理的規(guī)范化，這也有利于推動(dòng)設(shè)計(jì)院總部的職能部門(mén)從傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院的職能部門(mén)向集團(tuán)職能部門(mén)轉(zhuǎn)型。

完善組織績(jī)效管理機(jī)制，加強(qiáng)向心力建設(shè)

組織績(jī)效管理機(jī)制主要包括薪酬激勵(lì)和績(jī)效考核兩個(gè)方面。薪酬分配方面，需要從市場(chǎng)出發(fā)，真正反映業(yè)務(wù)部門(mén)創(chuàng)造的價(jià)值，體現(xiàn)激勵(lì)性。過(guò)去，很多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)單位的薪酬分配辦法簡(jiǎn)單粗放，承包模式是常見(jiàn)做法。承包模式有它一定的優(yōu)點(diǎn)，在一定程度上體現(xiàn)了多勞多得，可以調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)單位的積極性。但是，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，需要開(kāi)展以預(yù)算管理為基礎(chǔ)的薪酬分配。在計(jì)算業(yè)務(wù)單位實(shí)際薪酬發(fā)放總額時(shí)，需要根據(jù)業(yè)務(wù)單位的發(fā)展要求，結(jié)合預(yù)算管理來(lái)進(jìn)行，需要將業(yè)務(wù)單位全面成本的發(fā)生情況納入到考核中，真正體現(xiàn)以效益為中心的薪酬分配。將業(yè)務(wù)單位獨(dú)立核算、模擬成法人，采用工效掛鉤、上繳利潤(rùn)考核模式是常見(jiàn)的改進(jìn)方向。結(jié)合業(yè)務(wù)單位的行業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況、勞動(dòng)效率以及薪酬歷史數(shù)據(jù)確定合理的薪酬總額基數(shù)是采用上述薪酬激勵(lì)模式的基礎(chǔ)。

績(jī)效考核方面，需要優(yōu)化對(duì)業(yè)務(wù)單位的組織績(jī)效考核辦法，以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，體現(xiàn)不同業(yè)務(wù)單位考核的差異性。過(guò)去，有一些勘察設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位考核時(shí)采取“一刀切”的統(tǒng)一考核指標(biāo)模式，這種方法看似公平，實(shí)際上模糊了不同業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略導(dǎo)向，無(wú)法支撐企業(yè)的戰(zhàn)略落地。例如，大多數(shù)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中都有傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)、新發(fā)展的業(yè)務(wù)以及補(bǔ)充輔助類業(yè)務(wù)，對(duì)這些業(yè)務(wù)的考核指標(biāo)應(yīng)該各有區(qū)別。對(duì)于傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)，它是當(dāng)前企業(yè)收入和利潤(rùn)的主要來(lái)源，業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)，考核重點(diǎn)應(yīng)該以營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、人均利潤(rùn)等指標(biāo)為主；對(duì)于新發(fā)展的業(yè)務(wù)，它可能是企業(yè)未來(lái)收入和利潤(rùn)的重要補(bǔ)充，當(dāng)前還處于培育階段，考核重點(diǎn)應(yīng)該包括新簽合同額、合同增長(zhǎng)率、收入、團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)等，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升應(yīng)該是當(dāng)前考核關(guān)注點(diǎn)，不必過(guò)多強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)指標(biāo)；對(duì)于補(bǔ)充輔助類業(yè)務(wù)，考核重點(diǎn)則是成本控制、人均收入、協(xié)同效應(yīng)、服務(wù)水平等，體現(xiàn)其對(duì)其他業(yè)務(wù)的支持作用。

在設(shè)計(jì)組織績(jī)效管理機(jī)制時(shí)，除了體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向、價(jià)值創(chuàng)造等原則以外，還應(yīng)考慮加強(qiáng)向心力建設(shè)。很多跨國(guó)知識(shí)密集型企業(yè)，如咨詢公司等在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)都有“全球一張損益表”的概念。這指的是為了保持公司的一體性和凝聚力，這些跨國(guó)公司把利潤(rùn)中心放在了公司整體層面，而不是分散到各個(gè)分支機(jī)構(gòu)中；各分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)層擁有和公司整體利潤(rùn)掛鉤的中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)各分支機(jī)構(gòu)在關(guān)注自身業(yè)績(jī)的同時(shí)，也要關(guān)注公司整體利益；當(dāng)然，為了高效分配和利用資源，公司會(huì)采取其他短期激勵(lì)手段實(shí)施分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效管理，也會(huì)對(duì)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)層采取輪崗管理制度，促進(jìn)其換位思考和整體思維的形成，這也有利于培養(yǎng)更高層的領(lǐng)導(dǎo)人。

集團(tuán)化建設(shè)還有很多工作要做，如信息化、企業(yè)文化建設(shè)等。在開(kāi)展集團(tuán)化建設(shè)過(guò)程中，應(yīng)該始終銘記在心的是：對(duì)于一個(gè)力爭(zhēng)做大做強(qiáng)的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，集團(tuán)化是必經(jīng)之路，構(gòu)建科學(xué)合理的集團(tuán)管控體系是其根本的組織保證。