張瑞敏：中國企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)會，引領(lǐng)世界管理

張瑞敏

如何理解新時代中國企業(yè)家的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)？_如果用一個詞來定義，就是“引領(lǐng)”。我們需要從過去學(xué)習(xí)和模仿國外先進(jìn)經(jīng)驗、先進(jìn)管理模式，到現(xiàn)在應(yīng)該引領(lǐng)到世界管理舞臺的中心。

當(dāng)下，互聯(lián)網(wǎng)把傳統(tǒng)的經(jīng)典管理理論給顛覆了，所有的企業(yè)部需要改變管理模式。對西方很多企業(yè)來說，他們曾經(jīng)的先進(jìn)管理經(jīng)驗和模式，在今天已經(jīng)不是資產(chǎn)而是負(fù)債。但中國的企業(yè)卻沒有那么多包袱，我們應(yīng)該抓住機(jī)會實現(xiàn)時代的引領(lǐng)。

從“大規(guī)模制造”變成“大規(guī)模定制”

中國企業(yè)在很多方面已經(jīng)引領(lǐng)了行業(yè)，但是在標(biāo)準(zhǔn)上，我們?nèi)月浜笥谌恕?/p>

互聯(lián)網(wǎng)時代，制造業(yè)需要從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制?，F(xiàn)在，國際上關(guān)于大規(guī)模定制的標(biāo)準(zhǔn)還沒有。雖然德國最早提出工業(yè)4.0，后來美國提出先進(jìn)制造業(yè)，以及中國提出《中國制造2025》，但是《中國制造2025》的具體模式還需要去探索。海爾在前些年提出了互聯(lián)網(wǎng)工廠（COSMOPlat）模式，這是完全為用戶個性化定制的模式。

2017年12月6日，國際四大標(biāo)準(zhǔn)組織之一的美國電氣與電子工程師協(xié)會（IEEE）通過了由海爾主導(dǎo)制定大規(guī)模定制國際標(biāo)準(zhǔn)的提議。這是這個組織成立幾十年以來，首次以模式為技術(shù)框架制定模式，當(dāng)然海爾也代表了中國企業(yè)成為首個制定這個標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。

海爾為什么能夠從國際上多個模式當(dāng)中脫穎而出？德國工業(yè)4.0依然是工業(yè)的4.0，智能制造技術(shù)的4.0。德國人太過于線性管理思維，大規(guī)模制造就是線性管理思維，而大規(guī)模定制是非線性的管理思維。舉個例子，大規(guī)模定制，每一個用戶個性化需求是不確定的，需要首先獲取它，然后再滿足它，就像飛靶一樣。德國工業(yè)4.0的樣板就是大眾輝騰汽車，但是輝騰汽車虧損20億歐元之后現(xiàn)在已停產(chǎn)，原因就是它沒有真正以用戶為中心。海爾互聯(lián)工廠模式就是以用戶為中心的大規(guī)模定制。

跟德國工業(yè)4.0相比，有一個指標(biāo)非常重要，就是我們制定的“不入庫率”。與傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)不同，我們所有的產(chǎn)品在下線之后不進(jìn)倉庫，而是直接送到用戶家里，現(xiàn)在海爾產(chǎn)品的不入庫率達(dá)到將近70%。產(chǎn)品在生產(chǎn)線上的時候就已經(jīng)有主人了，這是大規(guī)模定制的核心。德國專家認(rèn)為他們的工業(yè)4.0走了一段彎路，現(xiàn)在應(yīng)該走到正路上，就是智能服務(wù)世界。海爾互聯(lián)工廠提供的不是工業(yè)產(chǎn)品，而是服務(wù)解決方案，已經(jīng)走在了他們前面。

抓住用戶體驗，率先引爆物聯(lián)網(wǎng)

被稱為物聯(lián)網(wǎng)之父的凱文·阿什頓，到海爾參觀了兩天之后，認(rèn)為海爾是最接近于物聯(lián)網(wǎng)模式的。他說現(xiàn)在全世界都意識到移動互聯(lián)網(wǎng)下一個重大經(jīng)濟(jì)活動就是物聯(lián)網(wǎng)，物聯(lián)網(wǎng)會比移動互聯(lián)網(wǎng)大很多倍。而物聯(lián)網(wǎng)的充分條件—定是用戶傳感器，關(guān)注用戶情感到底是什么。

AlphaGo可以戰(zhàn)勝人類職業(yè)圍棋選手，聶衛(wèi)平說人類下圍棋最高只能到九段，但是AlphaGo可以達(dá)到二十段，可是人工智能至少目前階段不可能擁有人的情感。所以物聯(lián)網(wǎng)最重要的是以場景商務(wù)為主，要了解用戶情感到底是什么。

阿什頓在1999年首先提出來物聯(lián)網(wǎng)的概念。2016年被定為物聯(lián)網(wǎng)元年，國際上預(yù)測物聯(lián)網(wǎng)會在2019年或2020年引爆，所以我們希望能夠率先在國際上實現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)的引爆。海爾更多聚焦的不是產(chǎn)品傳感器，而是用戶傳感器。將來誰抓住用戶體驗，誰就一定會在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域率先引爆。

“人單合一”，顛覆傳統(tǒng)管理模式

傳統(tǒng)管理模式的起源首先是泰勒的科學(xué)管理；另一個理論基礎(chǔ)科層制，是被稱為組織理論之父的德國人馬克斯·韋伯提出來的，但這些都被互聯(lián)網(wǎng)顛覆了。

互聯(lián)網(wǎng)帶來的是與用戶之間的零距離，它是去中心化、去中介化的，也一定是分布式的。而且現(xiàn)在信息是對稱的，這種情況下，企業(yè)是沒有邊界的。流水線和科層制在互聯(lián)網(wǎng)時代都被顛覆了，但直到今天為止大部分的企業(yè)管理模式依然是流水線加科層制。

海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造了一種新的管理模式——“人單合一”。“人”就是員工，“單”并不是狹義的定單，而是用戶需求，把員工和用戶需求聯(lián)系在—起。從2005年9月20日提出來到現(xiàn)在，海爾探索了12年，目前全世界主要的商學(xué)院，像哈佛商學(xué)院、斯坦福商學(xué)院、沃頓商學(xué)院以及中國一些商學(xué)院都把它寫成教學(xué)案例，并成為哈佛商學(xué)院師生最受歡迎的案例2--。因為他們認(rèn)為“人單合一”是互聯(lián)網(wǎng)時代下一個商業(yè)模式，至少是一個方向。

在海爾，它已經(jīng)體現(xiàn)出它的作用，我們?nèi)サ袅艘蝗f多名的中層管理者，企業(yè)變成了一個創(chuàng)業(yè)平臺，也就是說我們不是給員工提供一個工作崗位，而是提供一個創(chuàng)業(yè)機(jī)會。我們把它變成像杜拉克所說的“每一個人都是自己的CEO”，形成了一個人人都有機(jī)會成為創(chuàng)業(yè)家的創(chuàng)業(yè)平臺。我們的企業(yè)不再是科層制，它只是一個創(chuàng)業(yè)的平臺，從_個企業(yè)變成兩千多個小微的生態(tài)圈。像亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯說的：組織不應(yīng)該大于8個人，兩張披薩餅可以喂過來就行。因為人員的多少與信息量的多少是成正比的，這個組織的信息量是組織成員的平方。如果有8個人，他的信息量是64，但800人的信息量就大到?jīng)]法控制了，所以我們變成很小的自組織—一小微，一個個的小微?，F(xiàn)在有很多已經(jīng)獲得風(fēng)投，有的小微也已經(jīng)掛牌新三板。我對于這些小微來講只是他們的股東而不是領(lǐng)導(dǎo)。

普適性的模式才能創(chuàng)造更多價值

我們的模式不僅在國內(nèi)做得很好，國際上也非?？春谩?016年6月，海爾并購了美國GEA。并購交割的時候，我去美國哈佛大學(xué)訪問，和哈佛的12位教授—起交流，他們說海爾的模式很好，如果這個模式能夠在美國GEA推廣成功，那就真的是在全世界都有普適性的。

GE公司有120年的歷史，線性管理非常嚴(yán)密，但顯然不適合現(xiàn)在時代的發(fā)展。海爾并購GEA之后，開始嘗試人單合—模式。經(jīng)過一年多的時間，效果已經(jīng)顯現(xiàn)。兼并之前的十年，GEA銷售收入下降了11%，而2017年增長了6%。過去幾年，GEA的利潤增幅—直在4%-5%，而去年的利潤增長了22%，利潤增幅是收入增幅的好幾倍。這是我們在美國推行人單合一模式的結(jié)果，但還沒有完全推開，還有很多困難。過去，GE像所有企業(yè)一樣是串聯(lián)的。研發(fā)，制造，銷售，誰也不管誰，部門之間互相不通，我們先問一個產(chǎn)品到市場之后，能不能首先不要讓它成為孤兒，產(chǎn)品應(yīng)該由誰負(fù)責(zé)？所有部門應(yīng)該連成一個整體，串聯(lián)變成并聯(lián)。這樣一變，每個人都會為這個產(chǎn)品怎么創(chuàng)造用戶價值而努力。

我認(rèn)為“人單合一”有普適性，就在于它首先是體現(xiàn)人的價值，因為所有人都一樣，都希望得到別人尊重，希望把自己的價值充分體現(xiàn)出來。

美國《財富》雜志采訪我的時候，問我：很難想象，這么大體量的一個國際化并購，而且國際化并購失敗率有80%之多，你們竟然一個人都不派到GEA，讓他們自己做，他們怎么會做好呢？我的回答是：我們就像你們西餐當(dāng)中的沙拉一樣，每一盤沙拉里面的蔬菜都是各式各樣的，但是有一樣是統(tǒng)一的，就是沙拉醬。我們的沙拉醬就是“人單合一”?！叭藛魏弦弧卑讶说膬r值放在第一位。你不能是股東第一，應(yīng)該是員工第一。因為股東只是分享價值，而不會給你創(chuàng)造價值。

海爾正在做的是量子管理

國際上有一個新的管理學(xué)說，叫量子管理學(xué)。發(fā)明量子管理學(xué)的是牛津大學(xué)教授左哈爾，她說21世紀(jì)的企業(yè)一定要用量子管理。她在歐美宣講了很多，收效甚微。她到海爾去了幾次，最后得出結(jié)論：海爾正在做的是量子管理。

量子管理學(xué)講的就是系統(tǒng)論，而西方哲學(xué)從牛頓力學(xué)開始就是細(xì)胞，原子論。如果打一個比方，中醫(yī)和西醫(yī)治?。阂粋€人的胃不好，中醫(yī)可能研究不是你胃的問題，而是整個系統(tǒng)的問題，系統(tǒng)好了以后胃的問題就沒有了。但是到了西醫(yī)來看，就是胃的問題，不行就切掉它。這兩個是完全不一樣的理論。

左哈爾非常熟悉中國傳統(tǒng)文化，用老子道德經(jīng)的一句話就把這個問題給完全解決了，叫做“大制不割”。所有體系都是一個整體，不可以把它分割開來。而量子管理學(xué)就是系統(tǒng)論。海爾的“人單合一”就體現(xiàn)這一點—一所有體系是一個整體，從整體去研究找出辦法，一定會走到前面。希望中國企業(yè)真正能夠在物聯(lián)網(wǎng)時代引領(lǐng)到世界管理舞臺的中心！

責(zé)任編輯：朱冬