王興為什么總能起得大晚，趕個(gè)早集？

周春燕

近日，成立了八年的美團(tuán)在香港上市，市值4000億港幣，約合510億美元，成為國(guó)內(nèi)前五大上市互聯(lián)網(wǎng)公司。

創(chuàng)立八年以來，美團(tuán)帶著自己獨(dú)特的基因和不拘一格的打法在局勢(shì)愈趨復(fù)雜、資本密集競(jìng)爭(zhēng)、消費(fèi)降級(jí)的情況下，經(jīng)歷了一次又一次的“激烈商戰(zhàn)”與“擴(kuò)張邊界”，美團(tuán)在各路巨頭的強(qiáng)烈夾擊下迅猛發(fā)展。

團(tuán)購(gòu)、外賣、酒店、電影票、景區(qū)門票，這是美團(tuán)的五大核心業(yè)務(wù)框架，每一個(gè)板塊進(jìn)入時(shí)，強(qiáng)大的對(duì)手早已經(jīng)建立了地盤，美團(tuán)卻全部找到了突破點(diǎn)，后來者居上。要知道，每個(gè)圈子里有的是比你錢多又資深的對(duì)手，王興為什么總能起得大晚，趕個(gè)早集？

團(tuán)購(gòu)

2003年4月，張濤開始做大眾點(diǎn)評(píng)；

2010年1月，馮小海成立了滿座網(wǎng)；

2010年3月，吳波創(chuàng)立了拉手網(wǎng)；2010年3月，徐茂棟成立了窩窩網(wǎng)；2010年3月，王興創(chuàng)立了美團(tuán)；

2011年5月，國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站超過了5000家，“千團(tuán)大戰(zhàn)”爆發(fā)。

拉手網(wǎng)、美團(tuán)、窩窩、糯米團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)、24券、萬眾團(tuán)、F團(tuán)、高朋網(wǎng) 群雄并起，無序紛爭(zhēng)。很快，到2012年年中，99%的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站已經(jīng)不復(fù)存在了。

但混亂終結(jié)并沒有很快地迎來新秩序，團(tuán)購(gòu)之戰(zhàn)的剩者，如美團(tuán)、糯米，旋即進(jìn)入更慘烈的下一場(chǎng)的O2O之戰(zhàn)，而這一次互聯(lián)網(wǎng)巨頭們開始下場(chǎng)參戰(zhàn)。

2013年8月，百度宣布向糯米網(wǎng)戰(zhàn)略投資1.6億美元，獲約59%股份，成為糯米網(wǎng)第一大股東；

2013年12月，淘寶推出“淘點(diǎn)點(diǎn)”；

2014年2月，騰訊與大眾點(diǎn)評(píng)宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作，投資入股20%；

美團(tuán)，在這樣重重包圍之下，為何殺了出來？

因?yàn)椤扒F(tuán)大戰(zhàn)”是典型的由VC吹起來的風(fēng)口，而這股風(fēng)的節(jié)奏，是由美國(guó)的一家叫Groupon的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站帶起來的。由于Groupon成立僅7個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了贏利，并且融資了1.4億美金，于是緊盯著美國(guó)新模式的VC和創(chuàng)業(yè)者，都被刺激了。

于是，所有人、所有的錢都抖擻了。瘋狂融資、瘋狂打廣告、瘋狂補(bǔ)貼、瘋狂開站，每天都有新爆單、融資記錄冒出來。

風(fēng)口來了，大家拼命擠了過來，爭(zhēng)做那只飛上天的豬。

誰知Groupon一路高歌猛進(jìn)沖到IPO門口，突然遇阻。一瞬間，中國(guó)的VC恐懼了。除了Groupon，中國(guó)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站第一名拉手網(wǎng)沖擊IPO也失利了。兩家龍頭企業(yè)IPO受挫，讓VC收緊了錢袋。

于是，漫天飛的豬，紛紛往下摔。

在其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)都在堅(jiān)持資本導(dǎo)向的時(shí)候，美團(tuán)積極地做客戶體驗(yàn)，洞察用戶需求，優(yōu)化用戶體驗(yàn)。

美團(tuán)是第一個(gè)提出來團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站過期自動(dòng)退款的，當(dāng)時(shí)團(tuán)購(gòu)行業(yè)有一條不成文的潛規(guī)則：消費(fèi)者過期沒有消費(fèi)的資金，就是團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的資金。很多網(wǎng)站都是依靠過期訂單帶來的資金沉淀而運(yùn)轉(zhuǎn)的，所以沒人會(huì)跟自己的短期利潤(rùn)過不去，但是，美團(tuán)就這樣做了。

勝出原因：在大家拼命資本導(dǎo)向的時(shí)候，美團(tuán)專注客戶導(dǎo)向，優(yōu)化客戶體驗(yàn)。

外賣

2008年4月，張旭豪創(chuàng)建餓了么。

2013年11月，美團(tuán)正式上線外賣業(yè)務(wù)，這個(gè)時(shí)候餓了么已經(jīng)做了5年外賣。

2014年，是O2O最瘋狂的一年，各種上門服務(wù)，如雨后春筍般涌現(xiàn)。點(diǎn)評(píng)也意識(shí)到外賣是個(gè)重要的流量口，還投資了餓了么。結(jié)果，過了一年，2015年的10月，美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)合并了。

2015年，是互聯(lián)網(wǎng)合并大年，點(diǎn)評(píng)和美團(tuán)合并，張濤就退出了餓了么的董事會(huì)，然后把全部曾經(jīng)支持餓了么的流量導(dǎo)給美團(tuán)。

在美團(tuán)外賣成立初期，就致力于建設(shè)自己的專業(yè)地推團(tuán)隊(duì)，比如針對(duì)高校群體，發(fā)傳單、小禮品、優(yōu)惠券等。地推優(yōu)勢(shì)使美團(tuán)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手餓了么已有先發(fā)優(yōu)勢(shì)的情況下，迅速打入市場(chǎng)，后來居上。

美團(tuán)在成立之初，就采用農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，重點(diǎn)發(fā)展二線和三線城市，因?yàn)槊缊F(tuán)在一線城市的市場(chǎng)份額是不容樂觀的，很多團(tuán)購(gòu)網(wǎng)在搶購(gòu)一線城市用戶和市場(chǎng)的時(shí)候，美團(tuán)選擇避其鋒芒，去花人力和物力去發(fā)展二、三線城市。當(dāng)然這一決策的正確性在后期得到了充分的驗(yàn)證，因?yàn)?012年是競(jìng)爭(zhēng)最激烈的時(shí)候，很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想發(fā)展二、三線城市時(shí)，進(jìn)入一個(gè)城市的成本已增加了100倍，而此時(shí)美團(tuán)已經(jīng)發(fā)展了100多個(gè)二、三線城市。

美團(tuán)在2012年堅(jiān)決轉(zhuǎn)型移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。當(dāng)時(shí)在美團(tuán)在PC端有著巨大的流量，當(dāng)時(shí)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站大多還在PC上持續(xù)投入，爭(zhēng)搶PC流量，美團(tuán)堅(jiān)決地?cái)嗔薖C端的投放和推廣，相反用所有的錢去購(gòu)買移動(dòng)端的用戶，2012年智能手機(jī)開始普及的時(shí)候，吸引一個(gè)用戶的成本是非常低的，美團(tuán)精準(zhǔn)地看清了未來的發(fā)展和業(yè)務(wù)的本質(zhì)。

僅僅兩年后，2014年90%的團(tuán)購(gòu)訂單都遷移到了手機(jī)上。只是兩年，PC這片沃土就變成荒地了。

美團(tuán)沒有把團(tuán)購(gòu)看成一個(gè)簡(jiǎn)單的風(fēng)口，而是看成一個(gè)開啟了生活服務(wù)的品類，而且這是阿里都沒有涉及的品類，最終成為了團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域的獨(dú)角獸。

并購(gòu)起家的窩窩團(tuán)，沒有來自用戶的流量感知，它對(duì)用戶的遷移、用戶習(xí)慣的變化沒有這么敏銳的洞察。

賣身百度的糯米，如果沒有遇上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，它一定比今天強(qiáng)大得多，因?yàn)榘俣鹊牧髁烤薮笠沧罹珳?zhǔn)。這兩家都被移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)閃了腰。

應(yīng)該說美團(tuán)這種先自廢武功的打法是非常需要勇氣的，這是對(duì)階段的判斷，更是一次跨越非連續(xù)的勇敢躍遷。

星巴克、哈根達(dá)斯這些品牌原本是不跟團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站合作的，因?yàn)樗泄潭ㄓ脩?，犯不著打折。其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站都拿不到，美團(tuán)主動(dòng)拿出錢補(bǔ)貼，一起做活動(dòng)，這一招非常有效，轉(zhuǎn)化率很高。

勝出原因：精準(zhǔn)地抓住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口，享受到移動(dòng)用戶的超級(jí)紅利。

酒店

2011年，在去哪兒、淘寶旅行等諸多“小弟”的圍追堵截下，在線旅游“一哥”攜程，開始全面反擊。攜程宣布旗下全資子公司、負(fù)責(zé)酒店點(diǎn)評(píng)平臺(tái)的驢評(píng)網(wǎng)正式成立且獨(dú)立運(yùn)營(yíng)后，正式推出了酒店團(tuán)購(gòu)特惠頻道，進(jìn)軍酒店特價(jià)產(chǎn)品市場(chǎng)。

2015年并購(gòu)大年，攜程并購(gòu)了去哪兒，并且投資了藝龍、同程。當(dāng)時(shí)攜程是妥妥的老大，放眼旅游圈沒有對(duì)手。

攜程是中國(guó)做在線旅游最早的、市場(chǎng)份額最大的，而且非常敏銳地跨越非連續(xù)，非常堅(jiān)決地買進(jìn)移動(dòng)的新用戶。2015年的時(shí)候，攜程移動(dòng)端交易量占比超過70%。

完成對(duì)對(duì)手的并購(gòu)之后，解決了價(jià)格戰(zhàn)問題，攜程進(jìn)一步發(fā)展。以酒店一項(xiàng)，2015年攜程一家占40%，2016年進(jìn)一步擴(kuò)大了優(yōu)勢(shì)，攜程一家占到60%的市場(chǎng)份額。

誰知，螳螂捕蟬，黃雀在后。

根據(jù)Trustdata《2018年Q2中國(guó)在線酒店預(yù)訂行業(yè)發(fā)展分析報(bào)告》，美團(tuán)酒店的間夜量在今年3至6月已經(jīng)連續(xù)4個(gè)月超越攜程系總和。按間夜量計(jì)算，美團(tuán)酒店今年第二季度境內(nèi)酒店預(yù)訂的市場(chǎng)份額已達(dá)46.2%。位居行業(yè)第一。

怎么樣？這劇情夠刺激的吧？這么具有戲劇性的變化是怎么發(fā)生的？

當(dāng)年去哪兒、藝龍、攜程也都做了旅游團(tuán)購(gòu)，當(dāng)時(shí)酒店團(tuán)購(gòu)的第一名是藝龍。美團(tuán)很快就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)他們沒有覆蓋的市場(chǎng)，就是本地人在本地住宿的需求。而這個(gè)需求，在攜程的邊界之外。

攜程從商旅起家，攜程的用戶，絕大部分是商旅人士。藝龍、去哪兒包括后來的同程，服務(wù)的也都是商旅人群，也就是說，他們一直在和攜程搶同一批人。

然而，一個(gè)公司有出差機(jī)會(huì)的人其實(shí)不到15%，也就是老板、副總、銷售部門會(huì)出差，其他人基本上沒有機(jī)會(huì)，都是在本地生活與工作。美團(tuán)迅速地鎖定了攜程的業(yè)務(wù)定式里無法覆蓋的本地人群。

2014年，中國(guó)酒店行業(yè)在線滲透率接近20%，此時(shí)攜程已占據(jù)酒旅的半壁江山，美團(tuán)才進(jìn)入戰(zhàn)場(chǎng)，卻利用極高的線上客戶覆蓋率和“耐打”的線下銷售團(tuán)隊(duì)，快速占領(lǐng)中低端酒店的預(yù)訂份額。

2015年7月，美團(tuán)設(shè)立酒店旅游事業(yè)群，負(fù)責(zé)出行度假平臺(tái)的建設(shè)，與產(chǎn)業(yè)上下游廣泛合作，更好地滿足消費(fèi)者出行、度假等場(chǎng)景的消費(fèi)需求。

招股書顯示，最近三年，美團(tuán)的到店、酒店及旅游業(yè)務(wù)的營(yíng)收分別為37.7億、70.2億、108.5億，其增長(zhǎng)的核心就在于美團(tuán)多種業(yè)務(wù)所積累起來的強(qiáng)大流量。美團(tuán)等“新一代”超級(jí)平臺(tái)的發(fā)展邏輯變成了“用戶思維”，以強(qiáng)大的用戶流量為背書，向行業(yè)上游回溯。如今，在酒店方面，美團(tuán)市場(chǎng)份額已占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

勝出原因：美團(tuán)在紅海邊界找到了隱形藍(lán)海，獲得了二八紅利。

電影票、景區(qū)門票

2009年，格瓦拉開始做在線選座的電影票。

2010年1月，中國(guó)第一家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站滿座網(wǎng)上線。

2012年年初，美團(tuán)將電影票業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)中獨(dú)立出來，將其App更名為貓眼電影。這個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品除了有查影訊、團(tuán)購(gòu)電影票的功能之外，還增加了在線選座的功能。

2014年8月，美團(tuán)電影銷售占據(jù)全國(guó)電影總票房的近20%，每5張電影票的銷售中就有一張來自于貓眼電影，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)最大的在線售票平臺(tái)。

最早做在線電影票的是格瓦拉，第一個(gè)做電影票團(tuán)購(gòu)爆單的是糯米，糯米第一單就是電影票。一天賣了30萬張，銷售額600多萬人民幣，銷量破了當(dāng)時(shí)的世界紀(jì)錄。他們有成功的穿透，但是都沒有在電影票這件事上，開出一個(gè)新局。

美團(tuán)不斷延展，在延展的過程中自己吃掉自己，各個(gè)品類都去團(tuán)購(gòu)化，蛻變成了生活電商的門戶。

美團(tuán)看似什么都做，沒有邊界，但其實(shí)美團(tuán)的戰(zhàn)略一直很清晰，整個(gè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)就是一橫一縱：縱的是在餐飲這個(gè)領(lǐng)域垂直做縱深，橫的是生活服務(wù)各行業(yè)的深度融合。

頻度是產(chǎn)生需求頻次的高低，不同的需求，頻次差異會(huì)非常大。有些需求每天都會(huì)出現(xiàn)一次甚至多次，比如外賣；有的需求差不多每周出現(xiàn)一次，比如看電影；有的需求也許每個(gè)月出現(xiàn)一次，比如交水電費(fèi)、還信用卡；有的需求每年出現(xiàn)一次，比如旅游……

美團(tuán)最極致的用戶一個(gè)月會(huì)點(diǎn)二十幾次外賣。外賣在美團(tuán)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)里是絕對(duì)的高頻，有這樣高頻的業(yè)務(wù)帶動(dòng)，就可以形成流量分發(fā)，分發(fā)到電影票、景區(qū)門票、娛樂這些領(lǐng)域。

景區(qū)門票其實(shí)屬于一種非常優(yōu)質(zhì)的中頻場(chǎng)景。相對(duì)于其他旅游產(chǎn)品，門票有較高的復(fù)購(gòu)率，尤其是城市周邊景區(qū)，比如游樂場(chǎng)、滑雪場(chǎng)、野生動(dòng)物園、海洋公園，等等，一個(gè)家庭每年都會(huì)去幾次，尤其是在消費(fèi)升級(jí)、體驗(yàn)式消費(fèi)興起、自駕游普及、二胎政策開放等周邊因素的綜合作用下，景區(qū)門票市場(chǎng)也在日益壯大。

與電影票大戰(zhàn)不同的是，景點(diǎn)門票大戰(zhàn)并不是靠補(bǔ)貼大戰(zhàn)就可以定勝負(fù)，用戶看電影時(shí)更關(guān)注電影本身，哪家平臺(tái)的電影票便宜就用哪家的APP購(gòu)買，然而去景區(qū)旅游卻會(huì)關(guān)注服務(wù)、產(chǎn)品、周邊以及售后諸多環(huán)節(jié)，并不會(huì)只看價(jià)格。事實(shí)上，過往的種種經(jīng)驗(yàn)告訴我們，太便宜的旅游產(chǎn)品基本都不靠譜，部分用戶對(duì)于價(jià)格太低的景區(qū)門票反而心懷芥蒂。

美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)就在于它可以實(shí)現(xiàn)交叉營(yíng)銷，比如用戶的酒店預(yù)訂、在景區(qū)內(nèi)的餐飲服務(wù)的關(guān)聯(lián)銷售，最終形成本地生活服務(wù)的入口，這是個(gè)足夠吸引人的入口。

勝出原因：用戶依賴，引流量做分發(fā)；降維打擊，用高頻打低頻。

總結(jié)

上市只是一個(gè)新起點(diǎn)，能否走到未來，就要看企業(yè)的終極壁壘，以及創(chuàng)始人的意志力和格局?；ヂ?lián)網(wǎng)電商平臺(tái)的核心價(jià)值即提升消費(fèi)決策與交易執(zhí)行的效率，美團(tuán)邊界的拓展，其實(shí)內(nèi)在邏輯是業(yè)務(wù)、服務(wù)和場(chǎng)景的延伸。

20年前互聯(lián)網(wǎng)剛剛進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，想必沒有人能夠想到它會(huì)為生活帶來怎樣的改變。20年間，互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，將科技的便利滲透到了我們生活的方方面面——它改變了我們的工作、生活、社交、消費(fèi)

通過美團(tuán)的逆襲之路，我們需要重新定義新時(shí)代下的新營(yíng)銷、新品類、新趨勢(shì)：

新營(yíng)銷：用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的思維重新做4P；

新品類：找到紅海的邊界，發(fā)現(xiàn)紅海下的藍(lán)海；

新趨勢(shì)：洞察模式的本質(zhì)，用未來定義現(xiàn)在。