子公司主導(dǎo)行為研究進(jìn)展述評(píng)

張 爽, 王世權(quán), 李欣禹

（東北大學(xué) 工商管理學(xué)院，遼寧 沈陽(yáng) 110169）

一、 引 言

經(jīng)濟(jì)全球化及信息技術(shù)的高速發(fā)展，將大型集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)置于競(jìng)爭(zhēng)激烈且復(fù)雜多變的環(huán)境中，存在無(wú)法高效應(yīng)對(duì)環(huán)境變更、內(nèi)部協(xié)調(diào)成本上升及資源配置效率下降等問題。為應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)性及復(fù)雜性日增的市場(chǎng)環(huán)境，緩解由市場(chǎng)和技術(shù)所帶來(lái)的效率性和適應(yīng)性的雙重壓力（Marx和Lechner，2005），實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的有效運(yùn)營(yíng)，總部下放了決策權(quán)與資源配置權(quán)。監(jiān)管機(jī)制的放寬促使子公司角色發(fā)生變更（由總部命令的被動(dòng)執(zhí)行者，變成具有創(chuàng)新精神并能付諸實(shí)踐的自主行動(dòng)者）。角色轉(zhuǎn)變、決策能力提升、資源配置自由及自身成長(zhǎng)的內(nèi)在需求，激發(fā)了子公司的自主創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)①以此來(lái)占據(jù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，吸引總部注意力，獲取更多的資源分配與特權(quán)授予。，由此所開展的自主創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動(dòng)即為子公司主導(dǎo)行為（subsidiary initiative）。實(shí)踐中，子公司主導(dǎo)行為缺失或核心主導(dǎo)行為失敗已成為阻礙企業(yè)良性運(yùn)作及導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)倒閉的重要原因（Kilduff和Tsai，2003），是集團(tuán)整體價(jià)值能否提升的關(guān)鍵（Verbeke等，2007）。

溯本求源，子公司主導(dǎo)行為這一范疇最早出現(xiàn)在關(guān)于跨國(guó)公司的相關(guān)研究中，主要是為了辨識(shí)跨國(guó)公司中的子公司在跨文化背景及遠(yuǎn)離集團(tuán)總部情況下所展開的自主創(chuàng)業(yè)行為（Birkinshaw，1997）。此構(gòu)念一經(jīng)提出便受到了組織戰(zhàn)略（Ambos等，2010；Garcia-Pont等，2010；Mahnke等，2012）、企業(yè)革新與投機(jī)（Verbeke等，2007）及公司創(chuàng)業(yè)（Birkinshaw和Hood，2000）等領(lǐng)域?qū)W者的關(guān)注，相關(guān)研究層出不窮。經(jīng)過(guò)近20年的探索，從最初對(duì)子公司主導(dǎo)行為概念解析（Birkinshaw，1997；Birkinshaw和Hood，2000），到現(xiàn)今影響因素、行為實(shí)施及經(jīng)濟(jì)后果的探究（Enright和Subramanian，2007；D?rrenb?cher和Geppert，2010；Schmid等，2014），子公司主導(dǎo)行為理論得到了較為全面的發(fā)展，已然成為一個(gè)重要的學(xué)術(shù)領(lǐng)域。

然而，概觀已有文獻(xiàn)，盡管理論上對(duì)子公司主導(dǎo)行為探討日漸豐富，但已有研究尚缺乏對(duì)其進(jìn)行的全面系統(tǒng)性梳理，相關(guān)成果多散見于某一研究的理論背景和文獻(xiàn)述評(píng)中，且大多僅就子公司主導(dǎo)行為特點(diǎn)或過(guò)程中某一部分進(jìn)行了探析（Kilduff和Tsai，2003；Verbeke等，2007；D?rrenb?cher和Gammelgaard，2016），缺少系統(tǒng)、整體思考，不利于對(duì)子公司主導(dǎo)行為全面認(rèn)知。有鑒于此，本文在已有基礎(chǔ)上，將關(guān)于子公司主導(dǎo)行為的研究歸結(jié)為“子公司主導(dǎo)行為概念及類別”“子公司主導(dǎo)行為影響因素”“子公司主導(dǎo)行為實(shí)施”及“子公司主導(dǎo)行為經(jīng)濟(jì)后果”四個(gè)主題，并據(jù)此對(duì)現(xiàn)有子公司主導(dǎo)行為文獻(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)地梳理與評(píng)述。本文貢獻(xiàn)在于：針對(duì)領(lǐng)域內(nèi)關(guān)于子公司主導(dǎo)行為探究較為碎片化的現(xiàn)實(shí)，通過(guò)對(duì)子公司主導(dǎo)行為研究發(fā)展脈絡(luò)梳理，總結(jié)了子公司主導(dǎo)行為理論推演邏輯，突破了理論上缺少對(duì)子公司主導(dǎo)行為全面認(rèn)知的局限，并在此基礎(chǔ)上指明子公司主導(dǎo)行為理論未來(lái)研究趨勢(shì)及方向，為子公司主導(dǎo)行為研究深化及實(shí)踐操作提供了理論支撐。

二、 子公司主導(dǎo)行為概念及類別

對(duì)可體現(xiàn)子公司主導(dǎo)行為本原屬性的概念及類別問題進(jìn)行探討，是子公司主導(dǎo)行為研究的邏輯起點(diǎn)?？傮w來(lái)說(shuō)，概念問題更注重行為本質(zhì)的挖掘（Birkinshaw，1997），類別問題則更多體現(xiàn)的是對(duì)子公司主導(dǎo)行為起始、應(yīng)用及業(yè)務(wù)范圍的區(qū)分（Birkinshaw，1999）。

（一）子公司主導(dǎo)行為概念研究

理論上對(duì)主導(dǎo)行為的最早認(rèn)知可追溯至Kanter（1982）。Kanter（1982）在研究中將主導(dǎo)行為定義為，無(wú)環(huán)境壓力情形下的企業(yè)自主、前瞻性的使用或拓展現(xiàn)有資源用以發(fā)展新業(yè)務(wù)的行為。這一闡述不但強(qiáng)調(diào)了主導(dǎo)行為的前瞻性及自主性特質(zhì)，同時(shí)也為主導(dǎo)行為概念深化提供了母版。在此基礎(chǔ)上，Birkinshaw（1997）將主導(dǎo)行為主體限定為子公司，創(chuàng)新性地提出了子公司主導(dǎo)行為這一構(gòu)念。并言明，子公司主導(dǎo)行為是由跨國(guó)公司異國(guó)子公司發(fā)起的一種高風(fēng)險(xiǎn)的分散型創(chuàng)新活動(dòng)①分散型創(chuàng)業(yè)的發(fā)起主體為異國(guó)子公司，若發(fā)起主體為集團(tuán)總部則稱為集中型創(chuàng)業(yè)。。據(jù)此，開啟了子公司主導(dǎo)行為探索之門。但是，深入解析不難發(fā)現(xiàn)，Birkinshaw（1997）的研究并未就子公司主導(dǎo)行為本原屬性給予概括，只是單純地說(shuō)明了子公司主導(dǎo)行為的發(fā)起主體及高風(fēng)險(xiǎn)特性，不能突顯出子公司主導(dǎo)行為本質(zhì)，具有較為模糊的辨識(shí)度。為彌補(bǔ)上述缺陷，Birkinshaw（1997，2000）以自身對(duì)子公司主導(dǎo)行為獨(dú)特認(rèn)知為依托，結(jié)合Kanter（1982）對(duì)主導(dǎo)行為內(nèi)涵的理解，認(rèn)為子公司主導(dǎo)行為是由海外子公司發(fā)起的前瞻性創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，其開始于機(jī)會(huì)的識(shí)別，終止于獲得就這一機(jī)會(huì)而言的資源承諾②定義前提：母公司準(zhǔn)許子公司實(shí)施主導(dǎo)行為，是為了促使子公司承擔(dān)更多的國(guó)際責(zé)任，為母公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。這一條件的限制自然排除了那些對(duì)跨國(guó)公司沒有價(jià)值的行動(dòng)。。此概述在指出子公司主導(dǎo)行為屬性的同時(shí)將過(guò)程要素融入其中，較為全面地解釋了行為特征。并且，該定義被認(rèn)為是對(duì)子公司主導(dǎo)行為的經(jīng)典闡釋（Boojihawon等，2007；Schmid等，2014），之后對(duì)子公司主導(dǎo)行為的思考都是在此基礎(chǔ)上展開的，并未突破Birkinshaw（2000）對(duì)子公司主導(dǎo)行為概念的認(rèn)知框架，少數(shù)創(chuàng)新性探索也僅是從差異化視角對(duì)概念內(nèi)涵進(jìn)行了論述。例如：資源依賴視角下的子公司主導(dǎo)行為，強(qiáng)調(diào)行為過(guò)程中子公司對(duì)所擁有資源的開拓性運(yùn)用，關(guān)注資源挖掘與匹配，重視資源運(yùn)用效率，體現(xiàn)了子公司尋求成長(zhǎng)與發(fā)展的積極性（Yamin，2002）。相較而言，自主權(quán)視角下的子公司主導(dǎo)行為，則認(rèn)為主導(dǎo)行為是子公司綜合能力的重要體現(xiàn)。行為過(guò)程中，從機(jī)會(huì)的識(shí)別到資源的獲取無(wú)不需子公司相應(yīng)能力的匹配與支持（Talke等，2010）。

有別于上述，近期研究以經(jīng)典概念框架為前提，對(duì)定義中“前瞻性創(chuàng)業(yè)活動(dòng)”的適用范疇進(jìn)行了辨析（Schmid等，2014）。研究發(fā)現(xiàn)，子公司主導(dǎo)行為與子公司前瞻性創(chuàng)業(yè)活動(dòng)兩者并非同義，前瞻性創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的外延要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于主導(dǎo)行為，且包含主導(dǎo)行為。即并非所有的子公司前瞻性創(chuàng)業(yè)活動(dòng)都是子公司主導(dǎo)行為，但子公司主導(dǎo)行為一定是子公司的前瞻性創(chuàng)業(yè)活動(dòng)。區(qū)別兩者的關(guān)鍵在于子公司這一前瞻性創(chuàng)業(yè)活動(dòng)是否受到母公司明確授權(quán)。也就是說(shuō)，被總部授予R&D職能的子公司所進(jìn)行的產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)與創(chuàng)新活動(dòng)，因隸屬其本職工作，不能判定為子公司主導(dǎo)行為，除非這一行為很明顯超越現(xiàn)有職能授權(quán)。同樣，區(qū)域子公司在總部整體戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)、安排與支持下完成的對(duì)全球市場(chǎng)的創(chuàng)新性開拓行為，因會(huì)受到母公司主導(dǎo)與牽制，也并非真正意義上的子公司主導(dǎo)行為。綜上，依時(shí)間發(fā)展順序，可將已有研究中關(guān)于子公司主導(dǎo)行為內(nèi)涵的認(rèn)知及推進(jìn)之處歸納如表1所示。

表 1 子公司主導(dǎo)行為內(nèi)涵認(rèn)知及推進(jìn)之處

（二）子公司主導(dǎo)行為類別劃分

差異化子公司的主導(dǎo)行為各具特色，致使其實(shí)施所需資源及能力匹配模式全然不同，可這些又直接決定著子公司主導(dǎo)行為成?。˙irkinshaw和Ridderstr?le，1999），故區(qū)分不同類別子公司主導(dǎo)行為，并依各自獨(dú)特需求來(lái)匹配資源及相應(yīng)能力，對(duì)子公司主導(dǎo)行為效率提升至關(guān)重要。鑒于上述，對(duì)既有文獻(xiàn)概覽可知，相關(guān)研究對(duì)子公司主導(dǎo)行為的劃分主要遵循原始動(dòng)機(jī)（機(jī)會(huì)最先被識(shí)別的地方）、應(yīng)用區(qū)域（子公司主導(dǎo)行為服務(wù)主體）、行為特征（子公司主導(dǎo)行為具體表現(xiàn)形式）及業(yè)務(wù)范圍（子公司主導(dǎo)行為與現(xiàn)營(yíng)業(yè)務(wù)間關(guān)聯(lián)程度）四項(xiàng)準(zhǔn)則。

Birkinshaw的系列研究開啟并深化了對(duì)子公司主導(dǎo)行為的類別劃分（Birkinshaw，1997，1998a，1999，2000）。起初，著眼于主導(dǎo)行為機(jī)會(huì)最先被識(shí)別地點(diǎn)的差異（原始動(dòng)機(jī)）將子公司主導(dǎo)行為劃分為內(nèi)部主導(dǎo)行為和外部主導(dǎo)行為（Birkinshaw，1997）。其中，內(nèi)部主導(dǎo)行為動(dòng)機(jī)源于跨國(guó)公司系統(tǒng)內(nèi)部，機(jī)會(huì)識(shí)別產(chǎn)生于子公司管理者同跨國(guó)公司系統(tǒng)內(nèi)其他成員間的交互作用，外部主導(dǎo)行為動(dòng)機(jī)則來(lái)源于系統(tǒng)外部，機(jī)會(huì)識(shí)別根植于子公司與區(qū)域消費(fèi)者、供應(yīng)商及其他利益主體間的協(xié)調(diào)互助與溝通合作（Birkinshaw，1998a）。以此為基礎(chǔ)，Birkinshaw（1999）對(duì)內(nèi)外部子公司主導(dǎo)行為進(jìn)行了細(xì)分。依據(jù)“應(yīng)用區(qū)域”準(zhǔn)則，將內(nèi)部主導(dǎo)行為劃分為內(nèi)部市場(chǎng)主導(dǎo)行為和全球內(nèi)部混合主導(dǎo)行為。內(nèi)部市場(chǎng)主導(dǎo)行為注重跨國(guó)公司網(wǎng)絡(luò)內(nèi)效率的改進(jìn)及行為的合理化，原始動(dòng)機(jī)及應(yīng)用區(qū)域都在企業(yè)內(nèi)部。與之不同，全球內(nèi)部混合主導(dǎo)行為的應(yīng)用區(qū)域在企業(yè)外部，但原始動(dòng)機(jī)卻來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部。同樣依從“應(yīng)用區(qū)域”準(zhǔn)則，外部主導(dǎo)行為被劃分為區(qū)域市場(chǎng)主導(dǎo)行為和全球市場(chǎng)主導(dǎo)行為。兩者的宗旨都是為消費(fèi)者開發(fā)及提供新的產(chǎn)品與服務(wù)，差異在于服務(wù)主體所屬地域不同，前者根植區(qū)域，后者則著眼全球（Birkinshaw，1998b）。延續(xù)上述思路，Birkinshaw（2000）遵照“行為特征”準(zhǔn)則，對(duì)已有歸類進(jìn)一步細(xì)化。具體將內(nèi)部市場(chǎng)主導(dǎo)行為劃分為重新配置型主導(dǎo)行為和非常規(guī)型主導(dǎo)行為，將全球內(nèi)部混合主導(dǎo)行為劃分為投標(biāo)型主導(dǎo)行為和跳躍理念型主導(dǎo)行為。

可以看出，從“原始動(dòng)機(jī)”到“應(yīng)用區(qū)域”再到“行為特征”的子公司主導(dǎo)行為劃分，呈現(xiàn)出了行為類別間的遞進(jìn)式關(guān)聯(lián)，是在同一框架模式下的細(xì)分，展示了子公司主導(dǎo)行為分類的整體延續(xù)脈絡(luò)。源于此認(rèn)知，依照子公司主導(dǎo)行為分類的演化邏輯，勾勒出如圖1所示的子公司主導(dǎo)行為類別劃分圖。

圖 1 子公司主導(dǎo)行為類別劃分

與Birkinshaw等人（1997，1999，2000）對(duì)子公司主導(dǎo)行為劃分的承接模式有所不同，部分學(xué)者從“業(yè)務(wù)范圍”角度出發(fā)，對(duì)子公司主導(dǎo)行為進(jìn)行分類。Delany（1998，2000）將子公司主導(dǎo)行為劃分為業(yè)務(wù)發(fā)展型主導(dǎo)行為、業(yè)務(wù)鞏固型主導(dǎo)行為及業(yè)務(wù)防御型主導(dǎo)行為。其中，業(yè)務(wù)發(fā)展型主導(dǎo)行為的目的是拓寬子公司現(xiàn)有授權(quán)，獲取區(qū)域市場(chǎng)商業(yè)機(jī)會(huì)；業(yè)務(wù)鞏固型主導(dǎo)行為（主動(dòng)）旨在穩(wěn)定或強(qiáng)化子公司現(xiàn)有地位；業(yè)務(wù)防御型主導(dǎo)行為（被動(dòng)）則在穩(wěn)固現(xiàn)有地位的同時(shí)，全力證明自身存在的意義以獲取總部支援（Delany，2000）。依據(jù)同一準(zhǔn)則，Verbeke等（2007）將子公司主導(dǎo)行為區(qū)分為更新型子公司主導(dǎo)行為與投資型子公司主導(dǎo)行為。兩者差異在于與現(xiàn)存業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)程度的不同。更新型主導(dǎo)行為的業(yè)務(wù)范圍相較于子公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在較為明顯的變更（在商業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和過(guò)程等方面），投資型主導(dǎo)行為則是在子公司外部投資單元中進(jìn)行的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，不會(huì)對(duì)原有業(yè)務(wù)范圍產(chǎn)生影響，是脫離子公司主體的一種創(chuàng)新形式（Verbeke等，2007）。

三、 子公司主導(dǎo)行為影響因素

子公司主導(dǎo)行為影響因素是決定子公司主導(dǎo)行為能否發(fā)生的前提條件，具體涉及資源獲取、能力匹配、動(dòng)機(jī)來(lái)源等多個(gè)方面（Nobel和Birkinshaw，1998；Kilduff和Tsai，2003），是子公司主導(dǎo)行為機(jī)會(huì)識(shí)別基礎(chǔ)，并作用于子公司主導(dǎo)行為實(shí)施的整個(gè)過(guò)程（Suwannarat和Leemanonwarachai，2012）?？v觀已有文獻(xiàn)，關(guān)于子公司主導(dǎo)行為影響因素的研究可被概括為組織、環(huán)境及個(gè)體三個(gè)層面。

（一）組織層面

從組織層面上關(guān)注子公司主導(dǎo)行為影響因素，可追溯到Forsgren和Pedersen（1998）對(duì)子公司角色的認(rèn)知。Forsgren和Pedersen（1998）的研究表明，子公司角色表現(xiàn)為子公司在跨國(guó)公司內(nèi)部最初被授予的專業(yè)化職能，將直接影響子公司自身創(chuàng)新及開發(fā)潛能，決定主導(dǎo)行為的實(shí)施與發(fā)展。一般來(lái)說(shuō)，子公司角色由總部按整體戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分配或依子公司自身發(fā)展特點(diǎn)給予確定，在具體實(shí)施中，承擔(dān)全球創(chuàng)新者角色的子公司因擁有鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化及支持創(chuàng)新的資源，主導(dǎo)行為能力明顯高于整合者（Ambos和Mahnke，2010）?？梢姡煌巧珱Q定了子公司所擁有能力及資源的差異，進(jìn)而影響子公司主導(dǎo)行為。同樣基于子公司視角，Talke等（2010）將子公司能力區(qū)分為任務(wù)能力、行動(dòng)能力和認(rèn)知能力，且發(fā)現(xiàn)三者并存將提高子公司主導(dǎo)行為出現(xiàn)概率，同時(shí)強(qiáng)調(diào)若子公司能力配置與差異化階段的異質(zhì)性需求相適應(yīng)，會(huì)顯著提高子公司主導(dǎo)行為效率。轉(zhuǎn)眼于母公司，其參與行為的資源保障及技術(shù)支持作用已得到相關(guān)研究的證實(shí)（Becker-Ritterspach和Christoph，2009）。但其對(duì)子公司主導(dǎo)行為發(fā)生與實(shí)施的阻礙作用也不容小覷（Foss等，2012）。母公司對(duì)區(qū)域環(huán)境及子公司運(yùn)營(yíng)情況的陌生，會(huì)制約其功能發(fā)揮，致使參與行為不能取得令人滿意的結(jié)果，這種消極效應(yīng)的產(chǎn)生主要源于母公司的多重利益相關(guān)者角色（Ciabuschi等，2014）。作為子公司主導(dǎo)行為開展背景的跨國(guó)公司因自身特有屬性（地域差異、文化差別、政治異同、經(jīng)濟(jì)參差）被定義為復(fù)雜的政治舞臺(tái)，其行為及整體戰(zhàn)略會(huì)被一些政治議程及成員間復(fù)雜多元的相互依賴關(guān)系所操縱，母公司也因此會(huì)承擔(dān)更多的外部責(zé)任（社會(huì)、政治及經(jīng)濟(jì)上的），當(dāng)其介入到子公司主導(dǎo)行為中時(shí)，因受多方利益牽絆，不可能成為過(guò)程中理想的支持者（Williams和Lee，2011），進(jìn)而可能會(huì)阻礙子公司主導(dǎo)行為順利實(shí)施。

從控制權(quán)角度來(lái)看，子公司作為有別于單體企業(yè)的組織其行為必然會(huì)受到所屬母公司的監(jiān)督與控制，同時(shí)這種管控體系的存在也必定會(huì)影響子公司主導(dǎo)行為的發(fā)生（Birkinshaw和Hood，2000）。跨國(guó)公司中跨區(qū)域的母子公司間呈現(xiàn)出“組織隔離”狀態(tài)，這使母公司控制子公司的效率下降，子公司擁有較高程度自主權(quán)，可充分獲取并利用區(qū)域市場(chǎng)信息及資源，為主導(dǎo)行為機(jī)會(huì)識(shí)別提供資源支持，很大程度上會(huì)提高子公司主導(dǎo)行為發(fā)生概率（Yamin，2002）。但是，異地運(yùn)營(yíng)所導(dǎo)致的控制權(quán)弱化及子公司主導(dǎo)行為自身的高不確定性，很容易啟動(dòng)母公司免疫系統(tǒng)①學(xué)者將母公司管控體系中可能阻礙子公司行為發(fā)生的因素統(tǒng)稱為“企業(yè)免疫系統(tǒng)”，其源于母公司自身的民族優(yōu)越感，表現(xiàn)為母公司的高度集權(quán)控制、限制子公司自主權(quán)及過(guò)于苛刻的審查監(jiān)督程序等（Birkinshaw和Ridderstr?le，1999）。（Birkinshaw和Ridderstr?le，1999），會(huì)從資源配置、政策干預(yù)或延遲、管理信息轉(zhuǎn)移等方面阻礙資源及技術(shù)在母公司與目標(biāo)子公司間的傳送，不利于子公司主導(dǎo)行為的發(fā)生（Birkinshaw，2000）。通常母公司不愿承認(rèn)自己對(duì)子公司所在區(qū)域市場(chǎng)的無(wú)知，不能接受子公司對(duì)自身權(quán)威的挑戰(zhàn)，故為維護(hù)既有權(quán)益，母公司會(huì)選擇抑制子公司主導(dǎo)行為開展（Birkinshaw和Hood，2000）。企業(yè)免疫系統(tǒng)中被提及較多的是母公司對(duì)子公司自主權(quán)的限制（Birkinshaw，1997）。Bouquet等（2009）的研究指出，母公司對(duì)子公司高程度的控制會(huì)弱化子公司自主權(quán)，此時(shí)子公司較大程度受限于母公司，并需全力配合集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，很難開展自主性較強(qiáng)的主導(dǎo)行為。區(qū)別于上述，Shah和Arjoon（2014）研究發(fā)現(xiàn)，持續(xù)性主導(dǎo)行為的實(shí)施取決于子公司自主決策能力。實(shí)踐中，子公司為切合母公司總體戰(zhàn)略意向（獲取自主權(quán)和有利資源）及平衡區(qū)域市場(chǎng)友好關(guān)系（爭(zhēng)取運(yùn)營(yíng)權(quán)力和拓展區(qū)域市場(chǎng)）有采取持續(xù)性主導(dǎo)行為的動(dòng)機(jī)。

母子公司間關(guān)系質(zhì)量影響子公司從母公司處獲取資源的能力，繼而會(huì)對(duì)子公司主導(dǎo)行為產(chǎn)生作用（Ambos和Mahnke，2010）。近些年，作為關(guān)系質(zhì)量重要表現(xiàn)形式的母公司注意力、信任、溝通及文化等社會(huì)性資源受到了學(xué)界的普遍重視（Bouquet和Birkinshaw，2008；Foss等，2012；Schmid等，2014）。其中，母公司注意力是母公司對(duì)子公司積極的、支持性關(guān)注，而非敵意、監(jiān)控性的注意。精力的有限決定了母公司注意力的稀缺性特質(zhì)，使其成為各子公司競(jìng)相爭(zhēng)取的優(yōu)勢(shì)資源（Bouquet和Birkinshaw，2008）。Ambos和Birkinshaw（2010）在研究中將注意力解析為母公司的選擇權(quán)，指出被母公司選中的企業(yè)將得到資金和能源上的支持。實(shí)際上，母子公司間的高度信任、良性溝通及較高的文化契合度均有利于母公司注意力的獲取（Schmid等，2014）?！靶湃巍弊鳛橐环N非正式治理機(jī)制被認(rèn)為是母公司對(duì)子公司的高度肯定，信任程度越高，子公司自主權(quán)越大，越有可能發(fā)生主導(dǎo)行為（Forsgren和Holm，2010）。Foss等（2012）的研究強(qiáng)調(diào)了母公司注意力的中介作用。結(jié)果顯示，信任的累積大多源于母子公司間的高效溝通，良性的溝通機(jī)制可深化母公司對(duì)子公司的了解，增強(qiáng)母公司對(duì)子公司的關(guān)注，使母公司能慎重考慮子公司建議，有利于子公司主導(dǎo)行為的發(fā)生（Delany，2000）。文化作為一種軟實(shí)力一直是企業(yè)理論研究中的重點(diǎn)內(nèi)容，不同于獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的單體公司，子公司創(chuàng)業(yè)文化由母公司和子公司共同驅(qū)動(dòng)，通常會(huì)達(dá)到較高的文化契合度，促成兩者在管理及戰(zhàn)略上的共識(shí)，促進(jìn)高效子公司主導(dǎo)行為的發(fā)生（Dimitratos等，2009）。但當(dāng)母子公司間存在文化差異時(shí)，很可能產(chǎn)生彼此間的“認(rèn)知偏差”。一般地，子公司會(huì)過(guò)高估計(jì)自身價(jià)值，要求較高權(quán)力授予及資源配置，母公司則更重視子公司主導(dǎo)行為可能脫離集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)程度，兩者間的認(rèn)知差異使母公司很可能采取選擇性抑制方式限制子公司主導(dǎo)行為發(fā)生（Birkinshaw和Hood，2000；Chini等，2005）?；谏鲜觯琈ahnke等（2007）整合相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，母公司管理者的“嚴(yán)苛要求”（對(duì)子公司需求的推延、拒絕或要求給出更充分的理由）、目標(biāo)子公司與其他子公司對(duì)母公司注意力的競(jìng)爭(zhēng)、子公司身份的被認(rèn)同及總部對(duì)難以把控的不確定性變革的強(qiáng)烈反感，制約了子公司主導(dǎo)行為的順利進(jìn)行，證實(shí)了溝通障礙、行為偏差和價(jià)值認(rèn)知等不確定性變量對(duì)母公司接受及辨識(shí)子公司主導(dǎo)行為的消極作用。

（二）環(huán)境層面

子公司作為跨國(guó)公司向外擴(kuò)張的結(jié)點(diǎn)，內(nèi)嵌于跨國(guó)公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)與東道國(guó)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)中，既具備吸收外部知識(shí)的開放性，又有利用內(nèi)部資源的便利性，并兼具自主決策的可能性，有著天然的創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢(shì)（Birkinshaw，1998b）。就子公司所嵌入的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)而言，較高水平的內(nèi)部嵌入有利于子公司占據(jù)網(wǎng)絡(luò)中結(jié)構(gòu)洞位置，集聚網(wǎng)絡(luò)內(nèi)可利用資源，為子公司主導(dǎo)行為的發(fā)生提供支撐（Kilduff和Tsai，2003）。進(jìn)一步，Marx和Lecnner（2005）探究母子公司關(guān)系網(wǎng)絡(luò)作用于子公司主導(dǎo)行為的內(nèi)在機(jī)制。結(jié)果表明，結(jié)構(gòu)維度（中心程度）、關(guān)系維度（強(qiáng)弱程度）與子公司主導(dǎo)行為呈倒U型關(guān)系，認(rèn)知維度（共同目標(biāo)）與主導(dǎo)行為則具有顯著的正相關(guān)性。不同于此，部分研究者聚焦于內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中各子公司間關(guān)系，考察子公司間的協(xié)同合作對(duì)目標(biāo)子公司主導(dǎo)行為的影響（Bouquet和Birkinshaw，2008；Collinson和Wang，2012）。網(wǎng)絡(luò)內(nèi)子公司間的聯(lián)盟及團(tuán)結(jié)互助，使各子公司可作為一個(gè)整體與母公司進(jìn)行抗衡。強(qiáng)化子公司話語(yǔ)權(quán)的同時(shí)，提升子公司在母子公司談判中的地位，使子公司可以較少成本獲取更多的資源與授權(quán)。并且，子公司間的協(xié)同合作可弱化母公司對(duì)子公司的監(jiān)督控制，保障子公司能動(dòng)性的充分發(fā)揮，為主導(dǎo)行為的發(fā)生積聚資源與能量?？梢钥闯觯谒度氲膬?nèi)部網(wǎng)絡(luò)中無(wú)論是良性的母子公司間關(guān)系還是團(tuán)結(jié)的各子公司間關(guān)系都為目標(biāo)子公司主導(dǎo)行為的順利開展提供了必要的資源支撐。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)如此，那外部網(wǎng)絡(luò)（東道國(guó)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)）是如何作用于子公司主導(dǎo)行為的呢？Birkinshaw等（1998）發(fā)現(xiàn)較高程度的產(chǎn)業(yè)全球化及區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)抑制子公司主導(dǎo)行為發(fā)生。此時(shí)，子公司主導(dǎo)行為的開展動(dòng)力源于外部網(wǎng)絡(luò)合作伙伴（顧客、供應(yīng)商及其他利益相關(guān)者）的幫助和鼓勵(lì)。期間，子公司會(huì)主動(dòng)展示自身的高生存能力，以獲取區(qū)域交易主體的認(rèn)可，從而得到充足的信息、資源和支持，為主導(dǎo)行為的順利開展掃清障礙（Marx和Lechner，2005）。外部網(wǎng)絡(luò)的子公司主導(dǎo)行為促進(jìn)觀點(diǎn)在Collinson和Wang（2012）的研究中也得到了驗(yàn)證。研究認(rèn)為，較高的外部網(wǎng)絡(luò)嵌入水平使子公司可獲得更多的外部機(jī)會(huì)，有利于子公司構(gòu)建特殊的能力和優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化自身專業(yè)技能，保障子公司主導(dǎo)行為的實(shí)施。

不過(guò)需要說(shuō)明的是，雖然上述內(nèi)部嵌入與外部嵌入的積極作用得到了普遍認(rèn)知，但仍需注意，當(dāng)嵌入水平超過(guò)特定閾值后可能會(huì)帶來(lái)不利影響（Scott，2000）。過(guò)高程度的網(wǎng)絡(luò)嵌入會(huì)形成組織間的強(qiáng)關(guān)系，阻礙子公司廣泛的資源獲取，且高度冗余的資源限制子公司管理者眼界，不利于子公司主導(dǎo)行為發(fā)生（Nebus，2006）。同時(shí)，也不可忽視雙重網(wǎng)絡(luò)嵌入發(fā)揮積極作用的重要前提，即子公司主導(dǎo)行為能夠?yàn)閮?nèi)外部利益相關(guān)者帶來(lái)期望收益。如若目標(biāo)子公司的主導(dǎo)行為存在較強(qiáng)的區(qū)域限定性，不能被有效地復(fù)制到集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)其他子公司時(shí)，此刻即使目標(biāo)子公司存在有利的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)嵌入水平，這樣的主導(dǎo)行為也很難得到集團(tuán)公司的支持（Andersson和Forsgren，2006）。

（三）個(gè)體層面

個(gè)體層面的研究對(duì)象是子公司領(lǐng)導(dǎo)者。作為具有社會(huì)屬性的個(gè)體，領(lǐng)導(dǎo)者存活的社會(huì)文化、具有的政治特征（年齡、任期和國(guó)籍）及職能背景會(huì)對(duì)其行為產(chǎn)生潛移默化的影響（D?rrenb?cher和Geppert，2010）。尤其是政治觀念、年齡、教育程度、職業(yè)經(jīng)驗(yàn)及技能水平，綜合體現(xiàn)了個(gè)體的價(jià)值及認(rèn)知水準(zhǔn)，影響其對(duì)資源的利用及調(diào)動(dòng)，進(jìn)而作用于子公司主導(dǎo)行為的發(fā)展與執(zhí)行（Carpenter等，2004）。一般而言，子公司主導(dǎo)行為的前瞻性①前瞻性：主動(dòng)實(shí)施的可改善現(xiàn)有環(huán)境或創(chuàng)造新環(huán)境的行為（Crant，2000）。特質(zhì)，使子公司對(duì)所遇問題的分析及相應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定受制于領(lǐng)導(dǎo)者的自身經(jīng)驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)先前主導(dǎo)行為經(jīng)驗(yàn)對(duì)當(dāng)前環(huán)境進(jìn)行分析，并適度調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃方案，以促成主導(dǎo)行為的發(fā)生（Hambrick，2007）。對(duì)于那些能力出眾且具有企業(yè)家精神②企業(yè)家精神：包含處事果斷、有創(chuàng)造性、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)及兌現(xiàn)承諾在內(nèi)的一種品質(zhì)，是個(gè)體能力和競(jìng)爭(zhēng)力的綜合體現(xiàn)。的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，他們有更強(qiáng)的主導(dǎo)行為愿望（主導(dǎo)行為是其可受到重視和提拔的有效途徑）（Schotter和Beamish，2011）。特別是當(dāng)子公司領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人愿望強(qiáng)烈且能力突出時(shí)，個(gè)體特征對(duì)子公司主導(dǎo)行為產(chǎn)生的驅(qū)動(dòng)更為顯著。

除卻上述子公司領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體特征的影響外，領(lǐng)導(dǎo)者動(dòng)機(jī)（職業(yè)追求）也被認(rèn)為是促成子公司主導(dǎo)行為發(fā)生的重要因素（Crant，2000）。主導(dǎo)行為的實(shí)施不僅僅是子公司維持母公司授權(quán)的方式，實(shí)際上更多來(lái)源于子公司領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)烈創(chuàng)業(yè)意向，是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)抱負(fù)的一種滿足。高層次的職業(yè)追求使領(lǐng)導(dǎo)者勇于探索風(fēng)險(xiǎn)性較高的創(chuàng)新活動(dòng)，積極推進(jìn)主導(dǎo)行為的發(fā)生，以此來(lái)獲取總部關(guān)注得到職業(yè)晉升（D?rrenb?cher和Geppert，2009）。不同于職業(yè)抱負(fù)，自我效能③自我效能：指?jìng)€(gè)體在特定情景中從事某種行為并取得預(yù)期后果的能力，是個(gè)體對(duì)自我能力的信心或信念。將環(huán)境因素融入其中，考慮在能力范圍內(nèi)尋求對(duì)現(xiàn)有環(huán)境的突破。較高的領(lǐng)導(dǎo)者自我效能可擺脫環(huán)境束縛，帶領(lǐng)子公司沖破固有的職能定位拓展新領(lǐng)域（Speier和Frese，1997）。與上述認(rèn)知存在差異，Ambos等（2010）的研究強(qiáng)調(diào)，主導(dǎo)行為是子公司領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)衡后抉擇的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人決定源于其歸屬感與自決權(quán)之間的張力，當(dāng)對(duì)歸屬感的追求強(qiáng)于自決權(quán)時(shí)，做出的戰(zhàn)略性決策更多考慮集團(tuán)整體的利益規(guī)劃，部分主導(dǎo)行為因此受到抑制。反之，則主要以子公司利益為核心，追求自身價(jià)值最大化，更多主導(dǎo)行為得以實(shí)施。

綜上所述，依據(jù)對(duì)組織、環(huán)境及個(gè)體三層面的歸類分析，同時(shí)區(qū)分各層面間子公司主導(dǎo)行為差異化影響因素，繪制如圖2所示的子公司主導(dǎo)行為影響因素概覽圖。

圖 2 子公司主導(dǎo)行為影響因素概覽

四、 子公司主導(dǎo)行為實(shí)施

對(duì)子公司主導(dǎo)行為實(shí)施的關(guān)注，已有研究較為缺乏，部分涉及相關(guān)內(nèi)容的文獻(xiàn)也因立論差異，未能得到一致性結(jié)論（Schmid等，2014）。Frese和Zapf（1994）將子公司主導(dǎo)行為實(shí)施描述為行為的序列，開始于尋找目標(biāo)，之后為預(yù)期目標(biāo)收集有用信息，而后規(guī)劃過(guò)程、制定決策、啟動(dòng)實(shí)施，最后對(duì)實(shí)施及反饋進(jìn)行監(jiān)控。不足之處在于，研究未對(duì)序列中各行為的具體表征給予闡釋。有別于此，Strutzenberger和Ambos（2013）基于對(duì)子公司主導(dǎo)行為概念的理解，認(rèn)為子公司主導(dǎo)行為從機(jī)會(huì)識(shí)別開始到資源承諾終止的過(guò)程中，通常會(huì)向母公司推銷自身主導(dǎo)行為并獲得母公司批準(zhǔn)。這一闡述窮盡了子公司主導(dǎo)行為全過(guò)程，即關(guān)于子公司主導(dǎo)行為實(shí)施的相關(guān)文獻(xiàn)都可被分類歸結(jié)到主導(dǎo)行為機(jī)會(huì)識(shí)別、主導(dǎo)行為推銷與批準(zhǔn)及主導(dǎo)行為資源承諾與實(shí)現(xiàn)三個(gè)階段中。因此，本文遵循Strutzenberger和Ambos（2013）的認(rèn)知邏輯，將分階段對(duì)子公司主導(dǎo)行為實(shí)施相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行梳理。

（一）子公司主導(dǎo)行為機(jī)會(huì)識(shí)別研究

對(duì)子公司主導(dǎo)行為機(jī)會(huì)識(shí)別過(guò)程的研究在理論上較為少見，已有圍繞機(jī)會(huì)識(shí)別的文獻(xiàn)多聚焦于對(duì)影響因素的挖掘（Birkinshaw，1999，2000），缺少對(duì)過(guò)程的關(guān)注。Boojihawon等（2007）是較早觀測(cè)到此空白點(diǎn)的學(xué)者，在案例研究中發(fā)現(xiàn)了區(qū)域子公司管理者在主導(dǎo)行為機(jī)會(huì)識(shí)別過(guò)程中的機(jī)會(huì)掃描與檢測(cè)功能，指出稱職的子公司管理者可推進(jìn)機(jī)會(huì)識(shí)別過(guò)程、提高機(jī)會(huì)識(shí)別質(zhì)量。與此同時(shí)，Zucchella等（2007）注意到子公司領(lǐng)導(dǎo)者在機(jī)會(huì)識(shí)別過(guò)程中的首層“防護(hù)”作用。認(rèn)為子公司領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)對(duì)創(chuàng)新想法進(jìn)行初步篩選，而在創(chuàng)新想法轉(zhuǎn)換為具體實(shí)施方案的初始過(guò)程中，又會(huì)根據(jù)事實(shí)反饋對(duì)想法進(jìn)行重新識(shí)別（繼續(xù)、舍棄或修整），此程序循環(huán)往復(fù)，直至確定設(shè)計(jì)的方案具有較高合理性，這樣便確保了子公司主導(dǎo)行為實(shí)施的成功率?？磥?lái)機(jī)會(huì)識(shí)別過(guò)程的規(guī)范與否，直接決定了子公司主導(dǎo)行為機(jī)會(huì)識(shí)別質(zhì)量，進(jìn)而可能對(duì)子公司主導(dǎo)行為結(jié)果產(chǎn)生作用。

（二）子公司主導(dǎo)行為推銷與批準(zhǔn)研究

從機(jī)會(huì)識(shí)別到資源承諾過(guò)程中一個(gè)重要環(huán)節(jié)是子公司主導(dǎo)行為的推銷與批準(zhǔn)，且這一環(huán)節(jié)被認(rèn)為是子公司獲取資源及外部支持的關(guān)鍵，對(duì)子公司主導(dǎo)行為的成功實(shí)施具有重要影響（Shane和Venkataraman，2000）。有關(guān)這一環(huán)節(jié)的探討，Talke等（2010）在研究中指出，機(jī)會(huì)識(shí)別完成后，子公司高管便會(huì)思考如何向母公司推銷自己的主導(dǎo)行為并尋求支持與批準(zhǔn)。推銷過(guò)程中，子公司會(huì)全力向母公司展示自身主導(dǎo)行為的高價(jià)值性、可實(shí)施性及成果可轉(zhuǎn)移性，以此來(lái)獲取集團(tuán)內(nèi)母公司及其他子公司的關(guān)注與認(rèn)可。同時(shí)還會(huì)依據(jù)子公司主導(dǎo)行為類型的差異，選取匹配性策略促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成（D?rrenb?cher和Geppert，2009）。上述成功的推銷行為，可使目標(biāo)子公司獲取來(lái)自母公司及其他子公司在資源、資金及技術(shù)上的支持，并能加速主導(dǎo)行為獲得母公司批準(zhǔn)的進(jìn)程（D?rrenb?cher和Geppert，2010）。但推銷行為到底能在多大程度上促成子公司主導(dǎo)行為被批準(zhǔn)，D?rrenb?cher和Gammelgaard（2016）的研究表明，子公司主導(dǎo)行為過(guò)程中，推銷策略的應(yīng)用是較為常見的。在較低程度的母子公司間權(quán)力不對(duì)稱情況下，推銷行為對(duì)獲取母公司批準(zhǔn)很有必要。但在較高程度的母子公司間權(quán)力不對(duì)稱關(guān)系中，推銷行為則被認(rèn)為是必須的。由此可知，推銷行為作用的發(fā)揮受制于母子公司間權(quán)力的不對(duì)稱程度。

（三）子公司主導(dǎo)行為資源承諾與實(shí)現(xiàn)研究

理論上缺乏對(duì)資源承諾與實(shí)現(xiàn)的針對(duì)性探討，其原因在于普遍認(rèn)為子公司主導(dǎo)行為一旦獲得母公司的支持與批準(zhǔn)，資源承諾與實(shí)現(xiàn)便是順理成章的事，不需要特意強(qiáng)調(diào)或說(shuō)明（Keupp，2008；Keupp和Gassmann，2009）。如此便忽視了承諾類型及程度對(duì)主導(dǎo)行為實(shí)施的關(guān)鍵作用。洞悉到此點(diǎn)，Ren和Guo（2011）將母公司對(duì)目標(biāo)子公司主導(dǎo)行為所需資源及技術(shù)上的承諾區(qū)分為：政治上的傾斜、官方的承認(rèn)、權(quán)力范圍的擴(kuò)充及最優(yōu)預(yù)算線的規(guī)劃。結(jié)果顯示，不同承諾類型及程度對(duì)子公司主導(dǎo)行為的影響存在差異。

但是，子公司主導(dǎo)行為實(shí)施過(guò)程并非上述簡(jiǎn)單三個(gè)階段，而是由一系列復(fù)雜行為組合而成的、需各階段協(xié)調(diào)配合的行為機(jī)制（Birkinshaw，2000）。并且，各行為與母子公司間交互模式的設(shè)定也不可一概而論，應(yīng)因具體案例情況而有所區(qū)別。可以說(shuō)，子公司主導(dǎo)行為實(shí)施過(guò)程存在多種組合形式，且各形式在不同階段的出現(xiàn)也并非單一連續(xù)，可能表現(xiàn)為重疊式交替進(jìn)行（Suwannarat和Leemanonwarachai，2014）。

五、 子公司主導(dǎo)行為經(jīng)濟(jì)后果

子公司主導(dǎo)行為一旦實(shí)施，無(wú)論成功或是失敗，其結(jié)果必定會(huì)對(duì)關(guān)聯(lián)主體的現(xiàn)存狀態(tài)及行為模式產(chǎn)生影響。對(duì)此，理論上形成了“積極效應(yīng)觀”和“消極效應(yīng)觀”兩種觀點(diǎn)（Andersson等，2005；Schmid等，2014）。

（一）積極效應(yīng)觀

子公司主導(dǎo)行為積極效應(yīng)已得到學(xué)界的普遍認(rèn)知（Delany，2000；Forsgren和Holm，2010；Schmid等，2014），相關(guān)研究可被概括為組織、個(gè)體及環(huán)境三個(gè)方面。

Delany（2000）審視跨國(guó)公司子公司從建立到成為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略核心的過(guò)程發(fā)現(xiàn)，母公司會(huì)從支持和鼓勵(lì)子公司主導(dǎo)行為實(shí)施中獲利（子公司主導(dǎo)行為的反饋?zhàn)饔茫庸局鲗?dǎo)行為對(duì)母公司價(jià)值的提升作用將強(qiáng)化子公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的重要性，發(fā)展鞏固現(xiàn)有地位，便于獲取母公司更多的權(quán)力授予及資源支持，對(duì)子公司及跨國(guó)公司整體績(jī)效提升具有積極效應(yīng)（Liouka，2007）。進(jìn)而，Verbeke等（2007）將這種反饋具象化，認(rèn)為主導(dǎo)行為會(huì)影響子公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)范圍或模式（表現(xiàn)為子公司業(yè)務(wù)的更新），也可能徹底顛覆子公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)類型（表現(xiàn)為子公司新領(lǐng)域的開發(fā)）。此外，子公司主導(dǎo)行為還可促進(jìn)及改善母子公司間關(guān)系。主導(dǎo)行為的實(shí)施有助于集聚及協(xié)調(diào)相關(guān)資源在母子公司間傳遞，降低母子公司間信息不對(duì)稱水平，縮小兩者間認(rèn)知差距，為順利獲取下階段主導(dǎo)行為的合法性認(rèn)同奠定基礎(chǔ)（Kiessling等，2006）。同時(shí)成功主導(dǎo)行為對(duì)子公司網(wǎng)絡(luò)嵌入程度的強(qiáng)化，將提升子公司在集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中的影響力，繼而可在母公司的資源配置中獲得更多的支持性傾斜（Yamin和Andersson，2011）。不僅如此，子公司主導(dǎo)行為的自身知識(shí)及技能存量提升作用，還可促成子公司的反哺行為，有利于知識(shí)在集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的集聚與流動(dòng)，如此形成的良性循環(huán)機(jī)制將有助于推進(jìn)子公司主導(dǎo)行為的再發(fā)生（Cavanagh和Freeman，2012；Rabbiosi和Santangelo，2013）。

然而，不同于子公司主導(dǎo)行為對(duì)組織層面主體影響的復(fù)雜多變，對(duì)個(gè)體的影響則表現(xiàn)得更為直接和明顯。子公司經(jīng)理在主導(dǎo)行為中的前瞻性、勇于創(chuàng)新的人格特質(zhì)及在后期反饋中的高效率性會(huì)得到高品質(zhì)團(tuán)體的關(guān)注，提升其作為職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng)價(jià)值，推進(jìn)個(gè)體職業(yè)生涯發(fā)展。同時(shí)，成功的主導(dǎo)行為將促使子公司經(jīng)理人的管理行為模式化，有利于子公司主導(dǎo)行為及創(chuàng)新的再開展（Hakanen等，2008）。而且，在成功的主導(dǎo)行為過(guò)程中積累的經(jīng)驗(yàn)將有助于經(jīng)理人面對(duì)未來(lái)工作，特別是在對(duì)環(huán)境的認(rèn)知及機(jī)會(huì)的把握方面，這種經(jīng)驗(yàn)已成為企業(yè)迫切需求的稀缺資源（Forsgren和Holm，2010）。因此，有過(guò)成功推動(dòng)主導(dǎo)行為經(jīng)驗(yàn)的管理者往往很受歡迎，也更容易得到母公司領(lǐng)導(dǎo)者的青睞。

子公司主導(dǎo)行為的實(shí)施是內(nèi)外部環(huán)境綜合驅(qū)動(dòng)的結(jié)果，這一結(jié)果在影響各參與主體的同時(shí)，對(duì)子公司所嵌入的內(nèi)外部環(huán)境存在重要作用（Delany，2000）。Borini等（2009）從區(qū)域市場(chǎng)角度出發(fā)，認(rèn)為成功的子公司主導(dǎo)行為有利于東道國(guó)科技水平的提升，對(duì)區(qū)域內(nèi)新興經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的推進(jìn)、市場(chǎng)的發(fā)展、技術(shù)解決方案的提出及新管理方法的形成存在影響。具體來(lái)說(shuō)，子公司主導(dǎo)行為引致的區(qū)域內(nèi)消費(fèi)者與供應(yīng)商間的縱向連接，可拓展區(qū)域商貿(mào)領(lǐng)域內(nèi)主體間關(guān)聯(lián)，為區(qū)域經(jīng)濟(jì)帶來(lái)重要的溢出效應(yīng)，激活東道國(guó)經(jīng)濟(jì)整體，促成東道國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展。Williams（2009）則著眼于集團(tuán)內(nèi)部，探究子公司主導(dǎo)行為對(duì)內(nèi)部環(huán)境的作用機(jī)制。研究表明，子公司主導(dǎo)行為增長(zhǎng)的知識(shí)和能力可在集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中得到分享，強(qiáng)化跨國(guó)公司整體學(xué)習(xí)能力，有助于集團(tuán)整體的價(jià)值提升。

（二）消極效應(yīng)觀

子公司主導(dǎo)行為消極效應(yīng)中最容易被識(shí)別的是交易成本的提升，且這一結(jié)果不以主導(dǎo)行為的成功或失敗為轉(zhuǎn)移。主要表現(xiàn)為各成本的綜合累加（子公司構(gòu)建自身運(yùn)營(yíng)帝國(guó)所消耗的成本、因分散運(yùn)營(yíng)模式缺少核心管理而產(chǎn)生的管理失調(diào)成本及子公司主導(dǎo)行為開展致使內(nèi)部員工跟不上創(chuàng)新技術(shù)需求而帶來(lái)的內(nèi)部失業(yè)成本），因主導(dǎo)行為一旦實(shí)施這些成本便會(huì)生成，作為沉沒成本其不受行為結(jié)果的影響（Birkinshaw等，1998）。已有研究中受關(guān)注較多的是子公司主導(dǎo)行為失敗所引致的消極效應(yīng)。失敗的子公司主導(dǎo)行為，使母公司對(duì)子公司的大量資源支持得不到對(duì)等或溢出的回報(bào)，母公司失去對(duì)子公司的信任，進(jìn)而減少對(duì)子公司的投資，就此形成的惡性循環(huán)，對(duì)目標(biāo)子公司主導(dǎo)行為的開展產(chǎn)生長(zhǎng)期抑制作用（Foss等，2012）。Reilly等（2012）則直接指出，在失敗的子公司主導(dǎo)行為所引致的消極效應(yīng)中最易被觀測(cè)的是子公司績(jī)效的降低，由此引起的母公司監(jiān)控的增加及子公司信譽(yù)的減少會(huì)弱化子公司主導(dǎo)行為動(dòng)機(jī)，嚴(yán)重的可能導(dǎo)致子公司的衰退甚至破產(chǎn)倒閉，造成不可挽回的損失。但需要強(qiáng)調(diào)的是，消極結(jié)果并非僅是失敗行為的產(chǎn)物，成功的子公司主導(dǎo)行為也可帶來(lái)消極效應(yīng)。對(duì)此，Marx和Lechner（2005）給出了明確的闡述，認(rèn)為成功的主導(dǎo)行為提升子公司在網(wǎng)絡(luò)中地位的同時(shí)極有可能引致子公司的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)過(guò)度嵌入，形成強(qiáng)關(guān)系而抑制外部信息的獲取，不利于子公司主導(dǎo)行為機(jī)會(huì)識(shí)別，阻礙子公司的進(jìn)一步發(fā)展。同樣關(guān)注成功主導(dǎo)行為的消極效應(yīng)，Ambos等（2010）發(fā)現(xiàn)，若子公司為自身利益而實(shí)施脫離企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的主導(dǎo)行為，即使主導(dǎo)行為成功其結(jié)果也可能會(huì)引致母公司的強(qiáng)烈制裁，弱化子公司組織影響力，不利于子公司發(fā)展。這一研究闡明了因子公司的偏離性主導(dǎo)行為引發(fā)的母子公司間博弈與互動(dòng)，對(duì)子公司主導(dǎo)行為的實(shí)施具有指導(dǎo)意義。

綜上可以看出，無(wú)論是積極效應(yīng)還是消極效應(yīng)都得到了較為深入的發(fā)展，但兩者并非無(wú)關(guān)或?qū)α?，而是一個(gè)事物的兩個(gè)方面，存在相互轉(zhuǎn)化的可能（Grant和Ashford，2008），且轉(zhuǎn)化依托于外在因素的影響，當(dāng)外在因素的發(fā)展超過(guò)限定閾值后便會(huì)發(fā)生預(yù)期的轉(zhuǎn)換。即每一個(gè)積極（消極）結(jié)果的背后都隱藏著一個(gè)消極（積極）部分，而致使消極（積極）突顯的關(guān)鍵是外在因素的現(xiàn)有程度（如子公司網(wǎng)絡(luò)嵌入程度即是如此①子公司網(wǎng)絡(luò)嵌入初期，隨嵌入水平的深入，子公司可獲取更多的信息與資源，對(duì)主導(dǎo)行為具有促進(jìn)作用。當(dāng)嵌入達(dá)到一定閾值后，過(guò)度的網(wǎng)絡(luò)嵌入給子公司帶來(lái)大量的冗余資源，阻礙子公司新知識(shí)的獲取，抑制子公司主導(dǎo)行為的發(fā)展。）（Ciabuschi等，2014）。顯而易見，積極結(jié)果與消極結(jié)果并非一成不變，隨外在環(huán)境的變更，兩者間存在相互轉(zhuǎn)化的可能。故對(duì)于消極效應(yīng)的研究可參照積極效應(yīng)的結(jié)果進(jìn)行推衍，這樣便可拓寬對(duì)消極效應(yīng)的探究視閾，反之亦然。

六、 研究結(jié)論、貢獻(xiàn)與展望

（一）主要結(jié)論

自Birkinshaw（1997，2000）的開創(chuàng)性研究以來(lái)，圍繞子公司主導(dǎo)行為的內(nèi)涵、影響因素、行為實(shí)施及經(jīng)濟(jì)后果理論上進(jìn)行了大量探討，相關(guān)成果日益豐富，但迄今為止，鮮有研究對(duì)子公司主導(dǎo)行為文獻(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)地概括與梳理，如此必然不利于子公司主導(dǎo)行為理論的發(fā)展。本文在此方面進(jìn)行了嘗試，研究結(jié)果表明：已有關(guān)于子公司主導(dǎo)行為概念的研究尚未突破Birkinshaw等的認(rèn)知框架，少數(shù)創(chuàng)新性探索也僅是從差異化視角對(duì)概念內(nèi)涵進(jìn)行了論述，并未取得實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展；子公司主導(dǎo)行為類別的劃分主要遵循“原始動(dòng)機(jī)”“應(yīng)用區(qū)域”“行為特征”及“業(yè)務(wù)范圍”四項(xiàng)準(zhǔn)則，前三者是在同一框架模式下的系統(tǒng)劃分，后者則較少受到關(guān)注；子公司主導(dǎo)行為影響因素的已有研究主要從組織（子公司特征、母公司行為及母子公司間關(guān)系）、環(huán)境（內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)嵌入和外部網(wǎng)絡(luò)嵌入）及個(gè)體（個(gè)體特征和行為動(dòng)機(jī)）三個(gè)單一層面展開，尚未涉及跨越層次的探討；子公司主導(dǎo)行為實(shí)施可被歸結(jié)為機(jī)會(huì)識(shí)別、推銷與批準(zhǔn)及資源承諾與實(shí)現(xiàn)三個(gè)階段，且各階段的順利進(jìn)行均離不開子公司的資源占有及協(xié)調(diào)能力；子公司主導(dǎo)行為經(jīng)濟(jì)后果可分為積極效應(yīng)觀和消極效應(yīng)觀，但兩者并非無(wú)關(guān)或?qū)α?，而是一個(gè)事物的兩個(gè)方面，存在相互轉(zhuǎn)化的可能。

（二）貢獻(xiàn)及啟示

上述研究厘清與辨明了子公司主導(dǎo)行為研究脈絡(luò)與趨勢(shì)，為子公司主導(dǎo)行為研究的深化做了必要的理論積淀。不僅如此，研究對(duì)子公司主導(dǎo)行為從影響因素、行為實(shí)施到經(jīng)濟(jì)后果的整體把控，勾勒出了子公司主導(dǎo)行為發(fā)展的整體進(jìn)程，為子公司主導(dǎo)行為實(shí)施的具體操作提供了理論指導(dǎo)。具體而言，研究可為有意開展子公司主導(dǎo)行為的管理者，提供在子公司自身能力構(gòu)建（子公司可根據(jù)自身情況適當(dāng)提升自身的任務(wù)能力、行動(dòng)能力和認(rèn)知能力，并力求實(shí)現(xiàn)三者的有機(jī)配合，以提高主導(dǎo)行為發(fā)生概率及實(shí)施效率）（Talke等，2010），必要資源獲取與合理配置（子公司可通過(guò)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)性嵌入形成的弱關(guān)系，獲取機(jī)會(huì)識(shí)別所需的新資源，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系性嵌入形成的強(qiáng)關(guān)系，獲取實(shí)施所需的技能資源，同時(shí)需將已掌握資源按照類別及功能的差異與不同行為階段的異質(zhì)性需求相匹配，以保障子公司主導(dǎo)行為開展效率）（Marx和Lecnner，2005），內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)嵌入程度權(quán)衡（子公司可依據(jù)自身資源需求確定內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)嵌入的適宜程度，盲目的過(guò)度嵌入將阻礙子公司主導(dǎo)行為所需資源獲?。∟ebus，2006），母子公司間關(guān)系維護(hù)（子公司可通過(guò)提升母子公司間彼此信任程度、增加彼此溝通頻率及培養(yǎng)共同的文化認(rèn)知，來(lái)改善母子公司間關(guān)系質(zhì)量，為子公司主導(dǎo)行為的順利開展提供支撐）（Forsgren和Holm，2010）等方面的建議和指導(dǎo)。如此，便可通過(guò)確保子公司主導(dǎo)行為實(shí)施的成功率來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的價(jià)值提升。

（三）未來(lái)展望

雖然，近些年子公司主導(dǎo)行為研究受到學(xué)者的青睞，相關(guān)成果層出不窮，但總體來(lái)看關(guān)于子公司主導(dǎo)行為的探討仍處于起步階段，擁有巨大的理論創(chuàng)新空間。依據(jù)已有文獻(xiàn)所關(guān)注的問題點(diǎn)及所呈現(xiàn)的研究趨勢(shì)，子公司主導(dǎo)行為理論有可能在以下幾個(gè)方面獲得突破。

第一，雙重網(wǎng)絡(luò)嵌入對(duì)子公司主導(dǎo)行為的影響研究。子公司的雙重網(wǎng)絡(luò)嵌入特質(zhì)，使其主導(dǎo)行為過(guò)程受外部商業(yè)網(wǎng)絡(luò)與集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的影響與牽制（Ciabuschi等，2014）。相關(guān)研究雖對(duì)子公司的雙重嵌入有了清晰的認(rèn)知，可多數(shù)僅是從單一網(wǎng)絡(luò)視角出發(fā)探索網(wǎng)絡(luò)嵌入與子公司主導(dǎo)行為間關(guān)系（Marx和Lechner，2005；Collinson和Wang，2012），忽視了雙重網(wǎng)絡(luò)嵌入的交互作用對(duì)子公司主導(dǎo)行為的影響。此外，內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)嵌入程度的分配及彼此間有機(jī)配合可為子公司主導(dǎo)行為開展及實(shí)施提供保障（Scott，2000）（外部網(wǎng)絡(luò)嵌入可發(fā)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)或全球市場(chǎng)環(huán)境中較好的發(fā)展機(jī)會(huì)，內(nèi)部嵌入可為主導(dǎo)行為的發(fā)生提供所需的低成本資源），分配與配合是雙重網(wǎng)絡(luò)嵌入程度的權(quán)衡問題，同樣應(yīng)給予重視?？梢?，無(wú)論是雙重網(wǎng)絡(luò)嵌入交互作用對(duì)子公司主導(dǎo)行為產(chǎn)生的影響還是雙重網(wǎng)絡(luò)嵌入程度權(quán)衡為子公司主導(dǎo)行為提供的保障，都將是有待深入探討的研究主題。

第二，跨層次的子公司主導(dǎo)行為探究。已有關(guān)于子公司主導(dǎo)行為影響因素的探討存在層次分布不均的問題，較多關(guān)注組織層面，對(duì)環(huán)境及個(gè)體層面的研究相對(duì)較少。另外，大多集中于在單一層面上討論相關(guān)因素與子公司主導(dǎo)行為間關(guān)系，尚未考量各層面間的關(guān)聯(lián)和影響（Talke等，2010；Bouquet和Birkinshaw，2008）。如果研究?jī)H涉及環(huán)境層面，就很可能忽視低于環(huán)境水平的組織層面影響因素對(duì)子公司主導(dǎo)行為的直接作用；若聚焦于個(gè)體層面，在結(jié)果中則很難捕捉到子公司主導(dǎo)行為所帶來(lái)的正外部效應(yīng)或所具有的整體性影響（Foss等，2012）?？芍?，研究層面單一化忽視了不同層面之間的交互關(guān)系和協(xié)同作用。故未來(lái)可考慮探討不同層次間相關(guān)因素的交互作用對(duì)子公司主導(dǎo)行為的影響。

第三，子公司主導(dǎo)行為實(shí)施過(guò)程中的內(nèi)在機(jī)制。子公司主導(dǎo)行為實(shí)施過(guò)程是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，需各階段協(xié)同配合（Strutzenberger和Ambos，2013）。已有文獻(xiàn)不僅缺少對(duì)子公司主導(dǎo)行為從識(shí)別、推銷與批準(zhǔn)到資源承諾與實(shí)現(xiàn)的整個(gè)過(guò)程的描述，更沒有就各階段間的運(yùn)行機(jī)制及交互模式給予分析。且關(guān)于子公司主導(dǎo)行為實(shí)施各階段的探討也呈現(xiàn)出不均衡之勢(shì)，大多聚焦于對(duì)子公司主導(dǎo)行為的推銷和批準(zhǔn)上（Sakahelmhout和Lervik，2016），忽視了機(jī)會(huì)識(shí)別的前導(dǎo)性和資源承諾與實(shí)現(xiàn)的鋪墊性對(duì)子公司主導(dǎo)行為成功與否的作用（Zucchella等，2007；Keupp，2008）。因此，未來(lái)研究可在均衡各階段探究的同時(shí)，注意子公司主導(dǎo)行為實(shí)施過(guò)程的系統(tǒng)性特質(zhì)，總結(jié)并歸納實(shí)施過(guò)程中各階段間行為的協(xié)調(diào)模式及內(nèi)在作用機(jī)理，以此來(lái)促成對(duì)子公司主導(dǎo)行為實(shí)施過(guò)程的深入認(rèn)知。

第四，中國(guó)情境下的子公司主導(dǎo)行為研究。近20年來(lái)，新興經(jīng)濟(jì)體的迅速發(fā)展，提升了中國(guó)子公司在跨國(guó)公司中的地位，中國(guó)子公司的創(chuàng)新與主導(dǎo)行為已被證實(shí)對(duì)跨國(guó)公司市場(chǎng)環(huán)境的改善具有促進(jìn)作用（Borini等，2009）。相較于西方成熟的經(jīng)濟(jì)體而言，新興經(jīng)濟(jì)體下的中國(guó)子公司所處的環(huán)境不確定性較高（主導(dǎo)行為機(jī)會(huì)多）市場(chǎng)前景更好，與母公司間的（發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體）較大文化差異，使中國(guó)情境下的子公司主導(dǎo)行為呈現(xiàn)出自身特色（規(guī)模大、自主權(quán)高）（Strutzenberger和Ambos，2013）。然而，概覽文獻(xiàn)可知，當(dāng)前中國(guó)情景下的子公司主導(dǎo)行為研究?jī)H處于概念和理論的萌芽期，領(lǐng)域內(nèi)的探索主要集中在對(duì)內(nèi)涵與理論基礎(chǔ)的思考，維度測(cè)量和量表的開發(fā)尚處于空白階段，致使實(shí)證研究匱乏，嚴(yán)重制約子公司主導(dǎo)行為理論的發(fā)展。已有研究中，雖存在對(duì)中國(guó)情境的探討，但大多只是簡(jiǎn)單的考慮到跨國(guó)公司中國(guó)子公司運(yùn)營(yíng)的特殊市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)行政型治理下的公司管理體制、文化背景等要素卻極少考量，可這些恰恰是中國(guó)子公司根植的土壤，是子公司主導(dǎo)行為開展的重要背景，對(duì)此進(jìn)行深入挖掘必然有助于豐富子公司主導(dǎo)行為現(xiàn)有理論。

鑒于上述，本文認(rèn)為中國(guó)情境下的子公司主導(dǎo)行為研究可從以下三個(gè)方面展開。（1）跨國(guó)公司中國(guó)子公司主導(dǎo)行為影響因素的深入挖掘。研究應(yīng)全面考慮行政管理體制、文化背景、地域差異等要素對(duì)子公司主導(dǎo)行為發(fā)生的可能影響，并著力于將中國(guó)子公司主導(dǎo)行為置于跨國(guó)公司的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中，探究中國(guó)子公司主導(dǎo)行為對(duì)跨國(guó)公司價(jià)值共創(chuàng)行為的作用。（2）關(guān)注中國(guó)企業(yè)集團(tuán)本土子公司主導(dǎo)行為的發(fā)展。著眼于集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)視角深入解析中國(guó)制度情境下的子公司主導(dǎo)行為運(yùn)作機(jī)制，探索子公司主導(dǎo)行為對(duì)集團(tuán)整體績(jī)效提升的作用機(jī)理。（3）開發(fā)適用于中國(guó)情境的子公司主導(dǎo)行為測(cè)量量表。將中國(guó)特色的情境因素（經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化及環(huán)境）納入其中，采用層次劃分的方法對(duì)子公司主導(dǎo)行為進(jìn)行維度分解，具體可從子公司內(nèi)部、子公司外部及子公司所在企業(yè)集團(tuán)層面構(gòu)建相應(yīng)的測(cè)量指標(biāo)，以此來(lái)全面系統(tǒng)地衡量目標(biāo)子公司主導(dǎo)行為水平。