伊利集團全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營問題研究

文/林麗花 劉穎嫻

﹝福建農(nóng)林大學管理學院（旅游學院）﹞

2008年三鹿牌“嬰幼兒配方奶粉事件”后，政府有關(guān)部門就乳制品行業(yè)發(fā)展先后發(fā)布了眾多監(jiān)管條例。2016年，中央五部委下發(fā)《全國奶業(yè)發(fā)展規(guī)劃（2016-2020年）》，強調(diào)奶業(yè)的戰(zhàn)略性地位。在國家政策利好的環(huán)境下，中國乳制品龍頭企業(yè)內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司（簡稱“伊利集團”）實施“全鏈創(chuàng)新”戰(zhàn)略，取得了快速發(fā)展，連續(xù)多年營業(yè)凈利率超8%，如2016年營業(yè)總收入606.09 億元人民幣，同比增長0.41%，純利56.69 億元人民幣，同比增長21.80%；2017年營業(yè)總收入比2016年增加23.9 億元人民幣，同比增長12.29%，利潤高達60.03 億元人民幣，同比增長5.89%。伊利集團的成長帶動了內(nèi)蒙古及其它地區(qū)畜牧業(yè)的迅速發(fā)展，幫助許多從事乳牛飼養(yǎng)的農(nóng)民實現(xiàn)了脫貧致富。但是，根據(jù)筆者課題組于2018年7月9日～15日對伊利集團金川新工業(yè)園液態(tài)奶生產(chǎn)基地、金川產(chǎn)品體驗店、敕勒川精品奶源基地、金川草原乳文化博物館、內(nèi)蒙古土默特左旗興邦牧業(yè)有限公司采取一對一問卷訪談等方式進行的實地調(diào)研，發(fā)現(xiàn)伊利集團全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營中還存在一些深層次的不足，制約著其進一步發(fā)展壯大。本文通過闡述伊利集團全產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)營概況，結(jié)合實地調(diào)研搜集的資料，分析其中存在的問題，對伊利集團整體長遠發(fā)展提出建設性的對策、建議。

1 文獻綜述

1.1 供應鏈管理基礎理論相關(guān)研究

供應鏈管理（SCM）含義最早由Keith Oliver于20世紀80年代提出。20世紀90年代，在經(jīng)濟市場化、全球化的時代背景下，企業(yè)更加注重自身利益而忽略了對整個供應鏈的管理整合。Lambert等[1]研究了SCM的定義問題，使用案例分析法，提出產(chǎn)業(yè)鏈管理的框架理論。Shen[2]研究了供應鏈理論在經(jīng)典模型發(fā)展中的問題，提出長期戰(zhàn)略選址決策的方法論。查先進等[3]研究了供應鏈問題是否屬于企業(yè)內(nèi)部管理。

1.2 農(nóng)產(chǎn)品供應鏈管理相關(guān)研究

王宇波[4]和賈衛(wèi)麗[5]研究了供應鏈流通效率過慢的問題，通過對農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的分析，提出政府應該加大宏觀調(diào)控，培養(yǎng)合作社相關(guān)人才，同時要引入國外先進的管理思想和先進技術(shù)，形成龍頭企業(yè)為主、合作社為輔的供應鏈。賀峰[6]研究了農(nóng)業(yè)可持續(xù)發(fā)展問題，運用物流學發(fā)展新理論，提出構(gòu)建現(xiàn)代物流體系的建議。李季芳[7]研究了以批發(fā)市場為核心的農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈中留存的問題，提出以大型的商貿(mào)企業(yè)和第三方物流公司為核心代替原有模式，建立更有效率的供應鏈。Mo[8]研究了農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈存在的問題，提出農(nóng)產(chǎn)品的現(xiàn)代再保險模式。紀良綱等[9]研究了農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)整合問題，提出整合公司內(nèi)部信息和資源等的理論研究體系。董玉德等[10]研究了農(nóng)產(chǎn)品溯源問題，使用了威脅分析和關(guān)鍵節(jié)點管理方法論，提出農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量管理溯源系統(tǒng)。但斌等[11]研究了“互聯(lián)網(wǎng)+生鮮”的發(fā)展趨勢問題，提出供應鏈服務融合模式。

圖1 乳業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈

1.3 乳業(yè)供應鏈管理理論相關(guān)研究

王新利等[12]研究了黑龍江乳制品生產(chǎn)中核心企業(yè)型網(wǎng)鏈模式，提出乳制品供應鏈應以配送中心為主的建議。王爽[13]研究了企業(yè)物流以及產(chǎn)品生產(chǎn)專業(yè)化問題，使用實地調(diào)查和訪談法，提出企業(yè)要以第三方物流為核心的運輸建議。趙陽[14]研究了企業(yè)間合作共贏問題，使用風險管理方法，提出規(guī)避風險的措施。錢貴霞等[15]研究了乳業(yè)頻發(fā)質(zhì)量事故問題，提出安全保障機制。陳志鵬[16]研究了乳制品質(zhì)量安全體系存在的問題，使用經(jīng)濟學、管理學等方法論，提出加強乳制品質(zhì)量安全保障體系的建議。孫小婷[17]研究了乳制品物流效率低問題，使用層次分析法，提出政府需加強監(jiān)管，企業(yè)加強人才建設的要求。曹雪梅[18]對供應鏈各個環(huán)節(jié)存在的問題提出解決對策。Nicholson等[19]研究了供應鏈管理成本問題，得出轉(zhuǎn)運模型。許民利等[18]研究了食品產(chǎn)業(yè)鏈的正外部效應問題，使用質(zhì)量投入博弈模型，得到了政府宏觀調(diào)控對制造商與供應商質(zhì)量投入影響最大的結(jié)論。姜冰等[21]研究了乳制品行業(yè)供應鏈質(zhì)量問題，通過運用機制設計理論，提出產(chǎn)業(yè)鏈的管控機制。劉長全等[22]研究了日本奶業(yè)價格問題，通過分析奶業(yè)相關(guān)政策和價格管理體系，發(fā)現(xiàn)日本奶業(yè)價格管理體系存在的問題，并提出改善的對策和建議。Bilgen等[23]研究了乳制品產(chǎn)業(yè)鏈的利益聯(lián)結(jié)機制，運用博弈理論，提出產(chǎn)業(yè)鏈上下游環(huán)節(jié)合作共贏的方案。王穎[24]研究了限制乳制品企業(yè)發(fā)展的問題，運用規(guī)范性、實證性分析方法論，提出管理及優(yōu)化的方案。段洋[25]研究了乳制品產(chǎn)業(yè)鏈的運作模式，運用雙層目標優(yōu)化理論框架，提出冷鏈物流中心的優(yōu)化原則與目標。俞杭杰等[26]研究了牛奶的安全保障問題，提出牛奶安全溯源系統(tǒng)。張莉等[27]研究了企業(yè)與奶農(nóng)的博弈關(guān)系，得出博弈關(guān)系主要取決于初始狀態(tài)以及額外投入與收益的理論，并提出相關(guān)政策建議。付志濤[28]研究了石家莊君樂寶乳業(yè)有限公司的冷鏈，提出實現(xiàn)供應鏈融合發(fā)展的理念。郭傳好等[29]研究了乳制品的特點，提出收益與成本最優(yōu)化的雙目標整數(shù)規(guī)劃模型。趙思琪[30]研究了乳制品分環(huán)節(jié)控制問題，運用“鮮奶質(zhì)量安全理論”，提出實現(xiàn)鮮奶全程控制的措施。

2 伊利集團全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營概述

2016年，伊利集團在業(yè)界內(nèi)提出“全鏈創(chuàng)新”戰(zhàn)略。在創(chuàng)新思維下將全產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)融合，上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)加強奶源管控，力求實現(xiàn)后向一體化；中段加工環(huán)節(jié)加強科研力量，保障乳制品質(zhì)量安全；下游提出物聯(lián)網(wǎng)溯源體系，增加消費者的知情權(quán)，利用大數(shù)據(jù)滿足顧客的個性化需求。產(chǎn)業(yè)鏈如圖1所示。

2.1 產(chǎn)業(yè)鏈后向環(huán)節(jié)

伊利集團在中國的西北、東北、華北、華中等地區(qū)，以及歐洲、北美洲、大洋洲均建立了奶源基地，迄今為止擁有2 400 多個自建或合作的牧場。奶源基地位于牧草種植的優(yōu)良地段，伊利集團以及合作的乳品企業(yè)或合作社的牧草大部分是由其它牧草種植公司提供，自建牧場提供的牧草只占極少部分。

生鮮乳從產(chǎn)地生產(chǎn)出來后就會裝車運往伊利集團加工廠，由奶罐車全程護送，利用ERP物流軟件以及GPS對牛奶進行跟蹤，保證儲藏室恒溫4 ℃，一旦冷藏車廂出現(xiàn)異常情況，數(shù)據(jù)會立即傳輸回伊利集團本部，采取相應的緊急措施，防止運輸過程出現(xiàn)紕漏。

圖2 伊利集團營銷渠道

2.2 產(chǎn)業(yè)鏈中段生產(chǎn)環(huán)節(jié)

伊利集團已經(jīng)建設多個智能化加工廠，包括冷飲工廠、奶粉工廠、液態(tài)奶工廠、酸奶工廠等。產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)升級歸功于世界一流的技術(shù)、設備，如擁有世界上最先進的GEA無菌生產(chǎn)線技術(shù)和瑞典利樂公司無菌灌裝系統(tǒng)，實現(xiàn)全程無菌包裝的生產(chǎn)流水線，并且引進藍得梅克透氣性測試儀，延長了牛奶的保質(zhì)期。生鮮乳通過標準化處理、無菌灌裝、智能包裝3 個步驟，最后由機器人堆垛、運輸?shù)絺}儲室。伊利集團一共擁有四大產(chǎn)品品類、30 多個品牌，旗下有發(fā)酵乳、液態(tài)奶、奶粉、乳酪、冰淇淋、冰棒、奶片等1 000 多種產(chǎn)品。其中明星產(chǎn)品為安慕希、金典、暢意100%、金領冠等。

2.3 產(chǎn)業(yè)鏈前向環(huán)節(jié)

伊利集團利用500 多萬條銷售終端數(shù)據(jù)以及阿里巴巴、騰訊等戰(zhàn)略伙伴的數(shù)據(jù)，通過大數(shù)據(jù)分析消費者的個性化需求。在重振消費者信心方面，伊利集團從2013年開始舉辦“伊利集團工廠開放之旅”活動，全年向海內(nèi)外游客開放，由專業(yè)的工作人員向游客解說每一道工序、每一種機器的操作原理。在液態(tài)奶加工廠旁邊設立全國唯一的消費者終端體驗店，向前來觀光旅游的消費者展示、銷售伊利集團旗下所有產(chǎn)品及帶有伊利集團元素的周邊產(chǎn)品，讓消費者能夠近距離接觸到伊利集團的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。同時，建立物聯(lián)網(wǎng)溯源體系，顧客通過掃描產(chǎn)品包裝上的二維碼查詢奶源質(zhì)量。這些消費者建設項目讓消費者更貼近伊利集團，在一定程度上使消費者更加信賴伊利集團，增加了忠誠度。

乳制品保質(zhì)期短、快速消費等屬性決定了銷售渠道必須為寬渠道。伊利集團的銷售渠道是傳統(tǒng)三級分銷結(jié)構(gòu)與垂直銷售相結(jié)合。伊利集團總部下設幾個大區(qū)，包括華中地區(qū)、晉冀蒙地區(qū)、西北地區(qū)、魯豫地區(qū)、華南地區(qū)、北京大區(qū)等。總部下設連鎖事業(yè)部和分公司，前者負責加盟商業(yè)務，后者負責各個地區(qū)的分銷，經(jīng)銷商與總部對接。伊利集團產(chǎn)品經(jīng)過三級中間商分銷，最后抵達顧客手中，如圖2所示。其中冷飲品類是由代理商以向商戶投放冰柜的方式分銷。據(jù)問卷調(diào)研數(shù)據(jù)，經(jīng)銷商負責向伊利集團采購冰柜并投放冰柜，自投放年度起3 年內(nèi)返還冰柜采購金額。經(jīng)銷商與各個投放點簽訂冰柜投放協(xié)議，收取押金，押金為冰柜價值30%～50%不等。零售商負責銷售冷飲產(chǎn)品，商品價格依據(jù)伊利集團制定的終端批發(fā)價格為準，必須現(xiàn)款提貨；隨后零售商按照所在地的正常零售價格出售，差價歸商戶賺取。代理商會不定期上門檢查商戶是否履行合約規(guī)定的其它附屬條件。冰柜在保修期間若有損壞，由伊利集團協(xié)助聯(lián)系售后，但如超出保修范圍，則由零售商自行修理。

3 伊利集團全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營存在的不足

3.1 產(chǎn)業(yè)鏈后向環(huán)節(jié)

3.1.1 生產(chǎn)模式未產(chǎn)生規(guī)模效益

伊利現(xiàn)行的生產(chǎn)養(yǎng)殖模式為“伊利股份+奶牛合作社+農(nóng)戶”，但在改革過程中浮于表面形式，實質(zhì)為“伊利股份+合作社/公司”。后者未能產(chǎn)生規(guī)模效益，產(chǎn)品成本居高不下，例如此次課題組調(diào)研的對象之一——內(nèi)蒙古土默特左旗興邦農(nóng)牧業(yè)有限公司，調(diào)研問卷數(shù)據(jù)顯示，該公司注冊資金300 萬元，擁有擠奶機、裝載機、攪拌機、冷藏罐、拖拉機等常用設備，固定員工2 人，2017年奶牛存欄接近400頭；2014年投資收益率達23%，2015年投資收益率為12%，同比下跌27%，2016年投資收益率為8%，同比下降33%，每年的收益都在收縮。經(jīng)營規(guī)模是制約企業(yè)發(fā)展的主要原因，公司設備利用率較低、規(guī)模成本指數(shù)偏高，導致生鮮乳生產(chǎn)成本過高，營業(yè)凈利率逐年降低。

3.1.2 自建奶源基地管理成本高昂

2013年原國家食品藥品監(jiān)督管理總局頒布了“史上最嚴”的乳粉新規(guī)定，強調(diào)乳制品企業(yè)一定要擁有自建自控奶源基地。此后，伊利集團更加注重自控奶源的投資，致力于從根本上保證乳制品的質(zhì)量。2014年，伊利集團在大洋洲建立了一體化乳業(yè)基地，總投資金額高達30 億元人民幣。截至2016年，伊利集團奶源基地累計投資135 億元人民幣。但建造大型奶源基地的資金投入過大，高昂成本讓企業(yè)難以消化，而且建設周期長，資金回籠率過低，經(jīng)營風險大，勞動力價格居高不下，還需要牧場高端人才以及研發(fā)人員，基地面積廣闊難以管理。上述幾點原因?qū)е伦越淘椿氐墓芾沓杀靖甙?，一般?guī)模的企業(yè)難以負擔。

3.1.3 牧草采購成本較高

伊利集團自建牧草場面積約334 公頃，自建牧草基地面積過小，未能實現(xiàn)全面后向一體化。伊利集團以及與其合作的企業(yè)或合作社的大部分牧草和玉米青貯是由其它公司提供，少部分合作社的玉米青貯由當?shù)剞r(nóng)民提供。伊利集團所有奶源基地的飼料都是由專門的科研人員科學搭配、精細加工，并且牧草質(zhì)量比一般牧草高，根據(jù)調(diào)研問卷數(shù)據(jù)，牧草的采購成本高于市場價格的3%～5%。

3.1.4 未實施統(tǒng)一的疾病防控和奶牛檢疫標準

伊利集團的奶源基地包括自建和合作2 種。自建牧場在奶牛疾病防控方面，伊利集團會為剛出生的奶牛耳朵帶上先進的電子裝置，用來監(jiān)測奶牛的運動量、發(fā)情期等；由專業(yè)人員科學搭配套餐，蛋白質(zhì)含量達到13%以上，滿足了奶牛的營養(yǎng)需要，在一定程度上也減少了發(fā)病機率；擠奶前后都會進行消毒，每只奶牛有自己專屬的洗護用品，并且進行全程詳細記錄。自建牧場還引入了“中央脈動系統(tǒng)和牛群管理系統(tǒng)”，能夠監(jiān)測產(chǎn)量以及健康狀況等，防止奶牛過度擠奶或因為擠奶而染上病菌。在奶牛養(yǎng)殖環(huán)境方面，每只奶牛都有專門負責人員，養(yǎng)殖環(huán)境優(yōu)美，還給奶牛聽悠揚靜謐的音樂，使奶牛保持安穩(wěn)的情緒。

乳品企業(yè)或合作社合作的牧場的管理和環(huán)境與伊利集團自建牧場相比存在差別，牛奶的質(zhì)量檢驗標準也沒有在合同中體現(xiàn)，據(jù)問卷調(diào)查數(shù)據(jù)，少部分牛奶僅憑肉眼判斷奶?；加腥榉垦缀蠹幢痪苁铡Ａ硗?，奶源基地的分散布局增加了統(tǒng)一實施疾病防控和奶牛檢疫標準的難度。

3.2 產(chǎn)業(yè)鏈中段生產(chǎn)環(huán)節(jié)

3.2.1 液態(tài)奶品種缺少巴氏鮮奶

液態(tài)奶品種豐富，但是缺少巴氏鮮奶這塊市場業(yè)務。生鮮乳通過巴氏殺菌技術(shù)加工，能夠最大程度地防止牛奶中天然活性營養(yǎng)元素流失，其新鮮、未添加任何防腐劑、健康、飲用方便的特點倍受消費者青睞。如果伊利集團增加了此項業(yè)務，則可以獲得穩(wěn)定的客源以及利潤的增長點。例如福建長富的巴氏鮮奶，近幾年銷量急劇增加，巴氏奶的訂單用戶超過百萬戶，成為其穩(wěn)定的利潤增長點。

3.2.2 嬰幼兒配方奶粉品質(zhì)難以滿足高端需求

“金領冠系列”是伊利集團打造的明星產(chǎn)品，是以母乳為標準研發(fā)的產(chǎn)品，榮獲聯(lián)合國承認的“中國專利優(yōu)秀獎”。金領冠屬于國內(nèi)市場高端奶粉品牌，但仍難以滿足國內(nèi)消費者的高端需求，京東商城數(shù)據(jù)顯示，同段位的奶粉，“金領冠睿護”價格低但銷量卻落后于“皇家美素佳兒”（表1）。

3.3 產(chǎn)業(yè)鏈前向環(huán)節(jié)

3.3.1 未充分推廣消費者體驗店

隨著消費升級，顧客更加注重產(chǎn)品的服務與體驗。產(chǎn)品體驗店有利于推廣品牌、貼切了解顧客信息、提升顧客的體驗感受，是供應商最貼近消費者的一種形式。伊利集團在其液態(tài)奶加工廠旁設立了全國唯一的官方產(chǎn)品體驗店，經(jīng)營產(chǎn)品主要是伊利旗下四大品類乳制品，主推帶有伊利元素的周邊產(chǎn)品。例如，帶有伊利品牌logo或者乳牛文化的生活用品（包括奶牛抱枕、自拍桿、印有品牌圖案的冰箱貼等）。體驗店的大部分商品由伊利集團自主研發(fā)，還有部分商品是其合作商“印象蒙古”供應，商品價格親民，區(qū)別于傳統(tǒng)景區(qū)的觀光店。

伊利集團的消費者體驗店在全國僅此一家，沒有充分推廣。相比之下，澳牛的消費者體驗店推廣力度可圈可點， “澳牛鮮奶吧”僅在福州市區(qū)就有56 家門店，主要以新鮮的牛奶為原料制作乳制品，包括餅干、手工酸奶、面包、牛軋?zhí)恰闹捱M口牛奶，以及限時配送訂戶專供的瓶裝鮮牛奶。從“常溫奶”到“冰淇淋酸奶”，隨著產(chǎn)業(yè)鏈的延長，商品價格也隨之上升，澳牛的大部分商品價格都比伊利高，其中伊利未生產(chǎn)巴氏鮮奶（圖3）。

3.3.2 冰柜投放數(shù)量少

伊利集團在冰柜投放方面較集中，主要以內(nèi)蒙古為中心向周邊省市輻射。其競爭對手蒙牛的冰柜投放較為零散，分布在全國各地的大小零售商店。因為冰柜未充分推廣，伊利集團在這部分市場的占有率遠遠小于蒙牛。在中國東南沿海一帶，長富的冰柜推廣最為廣泛，可以說伊利集團的冰柜投入遠遠落后于蒙牛與長富。

3.3.3 銷售渠道單一

伊利集團主要是利用經(jīng)銷商分銷商品，渠道較為傳統(tǒng)單一，商品覆蓋率低、滲透力不強。通過諸多條件對經(jīng)銷商進行篩選，進而進行詳細會談，合格后再到現(xiàn)場對經(jīng)銷商進行現(xiàn)場考察，嚴格考察經(jīng)銷商的倉庫、工作人員、運輸能力以及銷售系統(tǒng)等。伊利集團的銷售渠道過度依賴經(jīng)銷商，給經(jīng)銷商設定艱巨的目標，從任務量、進貨進度、銷售目標、庫存管理、產(chǎn)品覆蓋率等各個方面都與經(jīng)銷商考核捆綁起來。只有少數(shù)雪糕或冰淇淋等冷飲產(chǎn)品是通過經(jīng)銷商與零售商對接。

表1 京東商城“金領冠睿護”與“皇家美素佳兒”價格和銷量比較

圖3 伊利集團與澳牛體驗店常規(guī)商品價格比較

3.4 政府對牛奶專項補貼不足

2008年國內(nèi)奶業(yè)進入低迷狀態(tài)后，政府從市場準入、生產(chǎn)養(yǎng)殖規(guī)模、奶牛良種、奶牛保險等方面對行業(yè)進行大規(guī)模整改、扶持。政府側(cè)重于乳制品安全質(zhì)量改革，保證牛奶品質(zhì)，但是鮮少在牛奶專項補貼方面，忽視了生鮮乳的購銷問題，導致生鮮乳供過于求，與龍頭企業(yè)合作的生鮮乳供應商沒有價格談判能力，上游生產(chǎn)與中段加工環(huán)節(jié)沒有構(gòu)建合理的利益聯(lián)結(jié)機制，極大程度影響了生鮮乳供給的穩(wěn)定性。例如土默特左旗興邦農(nóng)牧業(yè)有限公司，該企業(yè)是伊利集團生鮮乳供應商，定期向伊利集團供應生鮮乳，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)處于弱勢地位，由于近年生鮮乳產(chǎn)量豐富以及進口“大包粉”對國內(nèi)奶價的沖擊，企業(yè)一直處于虧損狀態(tài)。2015年，包括該公司在內(nèi)的多個地方爆發(fā)“倒奶殺?！爆F(xiàn)象，生鮮乳滯銷。

4 促進伊利集團全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營發(fā)展的政策建議

4.1 產(chǎn)業(yè)鏈后向環(huán)節(jié)

4.1.1 構(gòu)建合理養(yǎng)殖模式

在本次調(diào)研的伊利集團草原乳文化博物館中，伊利集團提出構(gòu)建“大型乳企+聯(lián)合社+家庭牧場”的愿景。本研究認為伊利集團應該加大建設優(yōu)質(zhì)牧草基地，控制前端奶源，根據(jù)奶牛的具體需求種植適合的牧草，保證牧草品質(zhì)；退出養(yǎng)殖端，重點抓加工端，提高產(chǎn)能的同時延長產(chǎn)業(yè)鏈，以增加產(chǎn)品的附加值；聯(lián)合社負責收購合作社的生鮮乳，然后統(tǒng)一提供給伊利集團，減少交易成本；構(gòu)建合理的利益分配方式，對牛奶質(zhì)量好的合作社予以物質(zhì)激勵，同時也對質(zhì)量差的合作社給予經(jīng)濟懲罰。聯(lián)合社共同使用擠奶機、裝載機等設備，提高機器的利用率，降低單位產(chǎn)品成本。大力發(fā)展家庭牧場，乳牛養(yǎng)殖人員的收入與生鮮乳質(zhì)量掛鉤，牧場不需要監(jiān)工，也能夠提高工作積極性，這樣可以減少自建奶源基地的管理成本。

4.1.2 統(tǒng)一奶源基地的規(guī)范管理

制定合作社以及企業(yè)的管理規(guī)范，統(tǒng)一奶牛疾病防控和檢疫標準。明確合作社的建設規(guī)范以及生鮮乳質(zhì)量檢驗標準，公開生鮮乳品質(zhì)評級標準，對生鮮乳質(zhì)量不好的牧場提出生產(chǎn)養(yǎng)殖的建議，改善奶源質(zhì)量。時刻核準合作奶源生產(chǎn)基地的各項指標，及時發(fā)現(xiàn)、隔離病牛并且采取應急措施，防止傳染人畜。建議各個奶源基地負責人定期召開視頻會議，討論牧場管理相關(guān)事宜。

4.2 產(chǎn)業(yè)鏈中段生產(chǎn)環(huán)節(jié)

4.2.1 加大科研創(chuàng)新投入

加大科研資金投入，一方面鼓勵科研團隊根據(jù)市場需求開發(fā)創(chuàng)新飲品，迎合零食便攜化，以奶酪為元素，滿足消費者酷愛高蛋白食品的需求；也可以增加產(chǎn)品的多樣性，通過搭配不同口感的食品滿足消費者好奇的心理，例如谷物、堅果、手工酸奶、冰淇淋等混合搭配，讓消費者感受多樣的口感，享受不同的營養(yǎng)。另一方面豐富產(chǎn)品品類，例如增加巴氏鮮奶市場業(yè)務；延長乳制品的價值鏈，增加產(chǎn)品附加值，生產(chǎn)黃油、奶酪等乳制品。另外，不僅僅局限于乳制品等快消品，建議生產(chǎn)伊利集團元素的周邊商品，讓伊利集團走進消費者生活。

4.2.2 提高嬰幼兒配方奶粉品質(zhì)

伊利集團明星產(chǎn)品金領冠家族包括金領冠基礎、金領冠珍護、金領冠箐護，三者的主要配料分別是脫脂牛乳、脫脂奶粉、生牛乳。建議改革嬰幼兒配方奶粉的配方，全面升級主要配料，減少奶粉的加工次數(shù)，采用濕法工藝生產(chǎn)，讓營養(yǎng)物質(zhì)與奶粉更加均勻混合，與母乳更加相似。打造高端產(chǎn)品，滿足高端客戶群體。

4.3 產(chǎn)業(yè)鏈前向環(huán)節(jié)

4.3.1 全面推廣產(chǎn)品體驗店

伊利集團應該拓寬銷售渠道，不僅局限于經(jīng)銷商的分銷，避免傳統(tǒng)的銷售渠道單一造成市場覆蓋率低情形。伊利集團應該全面推廣消費者體驗店，在全國范圍內(nèi)迅速落地，省會城市以及旅游景區(qū)為產(chǎn)品體驗店的首選。并根據(jù)當?shù)厥袌銮闆r，因地制宜研發(fā)伊利集團的周邊產(chǎn)品。這樣能夠與顧客直接接觸，第一時間獲取商品的銷售情況以及消費者偏好，為研發(fā)中心獲取第一手資料。同時，利用消費者體驗店宣傳伊利集團的品質(zhì)、文化。通過自主研發(fā)在商品上印上伊利品牌的商標，或者相關(guān)奶牛的形象，塑造一個品牌背后的故事，成為消費者的記憶點，能夠增強顧客的消費黏性。

4.3.2 充分推廣冰柜

冰柜是伊利集團冷飲品類繞過經(jīng)銷商直接接觸消費者的紐帶，伊利集團應重視這塊業(yè)務，在全國范圍內(nèi)以點帶面鋪設。將區(qū)域進行劃分，選擇代理商，代理商負責的片區(qū)不能重復、缺漏，根據(jù)當?shù)厥袌銮闆r因地制宜地制定投放目標，慎重選擇合適的商家，并且設定階梯目標，當商戶完成一定銷量時，可給予一定折扣或者以冷飲商品形式反利給商戶，提高商戶的積極性。

4.3.3 創(chuàng)新營銷模式

伊利集團現(xiàn)行的銷售渠道主要是傳統(tǒng)分銷渠道，目前國內(nèi)市場集中度高，并且由價格競爭向營銷模式競爭轉(zhuǎn)變。伊利集團應更加注重營銷渠道創(chuàng)新，針對性地向目標客戶傳遞商品信息；利用“互聯(lián)網(wǎng)+乳業(yè)”，根據(jù)大數(shù)據(jù)進行智慧銷售；利用互聯(lián)網(wǎng)思維，創(chuàng)建伊利官方微信商城公眾號，搭建會員溝通平臺，前期以“吸粉”為主要目標，通過口碑傳播，獲取信任、增粉、增加客戶黏性，養(yǎng)成客戶的消費習慣，并且不定期通過線下大型商超聯(lián)合舉辦活動，再度刺激消費需求。

4.4 政府方面

4.4.1 加大產(chǎn)業(yè)政策支持力度

政府可以借鑒日本乳業(yè)價格管理體系中的指定團體定價政策，根據(jù)市場制定合理的價格體系，即根據(jù)生鮮乳收購用途實施差別定價，例如國內(nèi)液態(tài)奶市場受國際影響小，而奶酪、黃油、奶粉等產(chǎn)品易受進口沖擊，競爭壓力大，因此建議龍頭企業(yè)高價收購用于液態(tài)奶加工的生鮮乳，其它用途則低價收購。若奶價低于平均生產(chǎn)成本，由政府成立專項資金補足差額。同時，建議乳品企業(yè)與乳業(yè)合作社聯(lián)合社定下收購生鮮乳配額，在收購額度內(nèi)的生鮮乳用于液態(tài)奶加工，企業(yè)收購超出配額部分的生鮮乳用于加工奶酪、黃油、脫脂奶粉等乳制品，政府對企業(yè)收購生鮮乳超配額部分給予補貼。這樣一方面保障了奶農(nóng)的合理利益，另一方面解決了牛奶生產(chǎn)過剩導致的購銷問題，提高國產(chǎn)乳制品的競爭能力。

4.4.2 培育新型職業(yè)農(nóng)民政府成立專項基金扶持以新型農(nóng)民為主體的培訓項目，鼓勵大型乳品企業(yè)、大規(guī)模合作社參與組織培訓，對參與培訓的帶頭人給予產(chǎn)業(yè)優(yōu)惠政策。培育對象主要有青年農(nóng)場主、奶業(yè)合作社社員、農(nóng)業(yè)從業(yè)者等。培訓內(nèi)容主要以提升產(chǎn)業(yè)技能及經(jīng)營管理水平為主。以教育培訓為主要方式，實踐教學為重點。開設新型媒體、奶牛養(yǎng)殖技術(shù)培訓、文化教育、經(jīng)營管理等課程，從各個方面塑造一個全面發(fā)展的新型職業(yè)農(nóng)民。因地制宜地落實該項目，例如伊利集團的“牛二代學?！?。

4.4.3 建立健全乳業(yè)市場經(jīng)濟體制

完善乳制品市場經(jīng)濟體制，充分發(fā)揮市場價值規(guī)律，利用市場的競爭機制來促進資源優(yōu)化整合，加大乳制品企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)。淘汰產(chǎn)能落后、產(chǎn)品不合格的企業(yè)。首先，嚴格乳制品行業(yè)的準入機制，加強對乳制品相關(guān)企業(yè)資質(zhì)審核，相關(guān)政府部門可以聯(lián)合有關(guān)權(quán)威機構(gòu)以及奶業(yè)協(xié)會制定“門檻”，支持企業(yè)利用“六西格瑪”質(zhì)量管理模式，對滿足消費需求的能力進行定量分析，增加產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。其次，制定企業(yè)供應生鮮乳的質(zhì)量檢驗標準。最后，建立市場淘汰機制，定期對奶農(nóng)、乳制品企業(yè)考核各項硬性指標，還要根據(jù)市場動態(tài)與時俱進地改善淘汰機制。

5 結(jié)論

本文通過分析伊利集團全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營現(xiàn)狀，探究全產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)中存在的問題，基于對內(nèi)蒙古土默特左旗興邦農(nóng)牧業(yè)有限公司調(diào)研數(shù)據(jù)的分析，得出以下結(jié)論：伊利集團后向生產(chǎn)環(huán)節(jié)應構(gòu)建合理養(yǎng)殖模式，控制前端奶源；中段加工環(huán)節(jié)應全面升級嬰幼兒奶粉的主要配料，補缺巴氏鮮奶業(yè)務；產(chǎn)業(yè)鏈前向環(huán)節(jié)應全面推廣產(chǎn)品體驗店，創(chuàng)新營銷模式等。同時，政府需加大產(chǎn)業(yè)支持力度，設立乳制品專項補貼政策等，以促進伊利集團產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)融合發(fā)展。