我用“土鱉式”方法管理企業(yè)

王衛(wèi)

對(duì)于管理幾十萬(wàn)人的公司，我沒(méi)有特別獨(dú)到之處，只是將管理回歸到人性的本質(zhì)。

2013年，順豐員工曾一度增長(zhǎng)為21.5萬(wàn)人。要在全國(guó)范圍內(nèi)管理如此多的員工，除了流程化、制度化是“外功”之外，我還有自己的四道“心法”。

心法是什么？只練外功而不練心法的人，往往很容易“走火入魔”。比心法本身更重要的是讓它真正落地。

管理員工并不是

“有福同享”這么簡(jiǎn)單

愛(ài)心的前提是真心。以家人似的感情關(guān)心身邊的員工和同事，這尤為重要。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，一旦有了愛(ài)心，就會(huì)設(shè)身處地為員工著想：他們辛不辛苦、工資夠不夠、是否需要加薪和福利、是否需要晉升——這些都是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該考慮的問(wèn)題。

很多老板也許會(huì)想：“憑什么呢？為什么要跟我分錢？他又不是我的孩子?！倍易詥?wèn)：人們可以對(duì)自己的孩子“舍得”，為什么不能對(duì)員工“舍得”？如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的愛(ài)心是虛偽的，那么面對(duì)很多可以給予、慰勞員工的機(jī)會(huì)，他們也不會(huì)與其分享。領(lǐng)導(dǎo)者只有具備了真正的愛(ài)心，才會(huì)有對(duì)員工的舍心。

管理員工并不是“有福同享”這么簡(jiǎn)單。好比父母對(duì)于子女的期待，領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)讓員工接受歷練，過(guò)程可能尤為辛苦。這樣的狠心并非出于痛恨，而是愛(ài)心與舍心的結(jié)果。

只有堅(jiān)持圍繞著制度，一層層真正地執(zhí)行，才有機(jī)會(huì)將管理做好。這四道心法缺一不可，環(huán)環(huán)相扣。如同練級(jí)一般，要將前面的心法練好，方能完成后面的程序。如果半途而廢，那就什么都沒(méi)有了。

恒心作為最后的心法，讓你保證整個(gè)過(guò)程的連貫性，這樣才會(huì)成功。比心法本身更重要的是讓它真正落地。

員工的命運(yùn)并不掌握在他的上級(jí)手里，也并不掌握在某一個(gè)人手里，而是由整個(gè)組織的機(jī)制決定的。

在我看來(lái)，人從出生開(kāi)始可以控制的東西很少。是男是女、何地出生、身高長(zhǎng)相、家庭背景均由不得人來(lái)決定，運(yùn)氣的好壞更無(wú)從掌握。對(duì)他而言，人生只有一樣?xùn)|西可以控制，那就是態(tài)度。

積極與消極態(tài)度之間有著很大差距。如果將人比喻成一輛跑車，好的出身可能意味著前方有一條通暢的高速公路，然而，如果不加油，這輛車永遠(yuǎn)只能停止在路上。

態(tài)度也有正念與邪念之分。在高速公路上以積極的態(tài)度加滿油去開(kāi)，這就是一種正念；邪念好比是喜歡逆行，在高速公路上飆車的做法。

我堅(jiān)信，因?yàn)橛兄虻膽B(tài)度，順豐才可以做到現(xiàn)在這個(gè)規(guī)模。我在管理企業(yè)，甚至自己人生中一直努力保持著平常心。

當(dāng)你看得越遠(yuǎn)，你對(duì)很多日常的事情就會(huì)變得更不在意，會(huì)想，它們有那么重要嗎？當(dāng)你有了平常心，你就可以做很多事，換位思考就是其中一種。把員工當(dāng)作你的家人，真心關(guān)愛(ài)他們，以后也會(huì)獲得回報(bào)。

快遞員是順豐的核心資產(chǎn)，也是最可愛(ài)的人，他們?nèi)諒?fù)一日地送包裹鑄就順豐物流帝國(guó)，所以我們要對(duì)快遞員保持尊重。

管好二十多萬(wàn)員工的方法，我是用一種“土鱉式”的管理方法，即回歸到人性本質(zhì)進(jìn)行管理。

人性需要什么，你就給員工什么。員工需要公平，你給他公平；員工需要多勞多得，你要幫他算得清清楚楚。尊重、照顧和發(fā)展機(jī)會(huì)都要給員工。不過(guò)，這樣的給予要有底線，如同父母不能過(guò)度寵愛(ài)孩子，有時(shí)也要“狠心”。

增加可能出現(xiàn)的偷竊成本，是順豐抑制員工盜竊行為的方法之一。然而一旦出現(xiàn)非黑即白的事件，我們也是“打得狠狠的”——順豐內(nèi)部用“獎(jiǎng)金獵人”的方式調(diào)查員工是否有偷竊行為。

人就是這個(gè)樣子，追求快樂(lè)、逃避痛苦。你只要掌握人性，以人性化的思維設(shè)計(jì)管理方法，其實(shí)并不是特別了不起的事情。不論是21萬(wàn)人還是40萬(wàn)人，只要按照人性化的方法去管理，就不會(huì)出問(wèn)題。員工的命運(yùn)并不掌握在他的上級(jí)手里，也并不掌握在某一個(gè)人手里，而是由整個(gè)組織的機(jī)制決定的。

外功、心法和信仰一脈相承、尤為重要。有了心法，可以為員工一舍再舍，把公司利潤(rùn)一降再降。這些都是順豐打造穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)、保證服務(wù)質(zhì)量的前提。

把一切都回歸到面臨什么、需要什么的本質(zhì)問(wèn)題上就是我的管理方法。在我看來(lái)，生命的本質(zhì)是一種修行，而修行中最大的敵人恰恰是自己。

我是一個(gè)危機(jī)意識(shí)很強(qiáng)的人

我走上物流的道路是偶然且必然的。上世紀(jì)90年代初，我經(jīng)常往返于香港與大陸之間，有時(shí)會(huì)受人之托捎帶貨物出入境。我覺(jué)得這是一個(gè)商機(jī)，開(kāi)始籌劃創(chuàng)辦快件公司。

順豐敲鐘上市那段時(shí)間，我給員工們發(fā)紅包這件事（給40萬(wàn)員工發(fā)紅包，金額從1888元到15000元不等），在很多人看來(lái)是種豪氣。要知道，順豐最重要的其實(shí)是快遞員，我對(duì)員工的管理是一定要用心的。

馬云曾說(shuō)，很多人認(rèn)為創(chuàng)業(yè)就是為了賺錢，可是我創(chuàng)建阿里巴巴卻不僅僅是為了賺錢，而是為了讓自己以后有更多的經(jīng)驗(yàn)教給學(xué)生。大學(xué)生的學(xué)習(xí)不光是學(xué)書本的知識(shí)，還有社會(huì)實(shí)踐。不論我創(chuàng)業(yè)成功與否，將來(lái)我再回到講臺(tái)的時(shí)候，至少我會(huì)比大學(xué)里其他老師多了一些經(jīng)驗(yàn)。”

我現(xiàn)在是總裁，時(shí)常也做著搬運(yùn)工作，并且還很有勁頭，一直保持每天工作15個(gè)小時(shí)。為什么順豐發(fā)展如此之快？ 我想有以下3點(diǎn)原因：

一是速度快。在國(guó)內(nèi)，順豐是第一家真正把快遞做成“快”遞的物流公司，信函今天從北京寄出，次日早上到達(dá)上海，快速服務(wù)帶來(lái)用戶口碑。當(dāng)四通一達(dá)癡迷于價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，順豐仍堅(jiān)守二十元。

二是布局快。同行們時(shí)刻關(guān)注著順豐的一舉一動(dòng)，順豐今天做的事，可能是同行明天要做的事。比如，2009年經(jīng)濟(jì)危機(jī)，順豐陷入歷史上少有的虧損狀態(tài)，但依然申請(qǐng)成立航空公司、購(gòu)買飛機(jī)，等經(jīng)濟(jì)危機(jī)一過(guò)，順豐就又迎來(lái)一波漲勢(shì)。

三是創(chuàng)新快。在傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的大風(fēng)口下，順豐在近幾年動(dòng)作頻頻，進(jìn)軍電商、布局嘿客等。一方面通過(guò)轉(zhuǎn)型探索未來(lái)出路，另一方面希望員工不輕易掉隊(duì)。盡管嘿客被吐槽四不像，我們團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新精神仍走在行業(yè)前列。

做這些創(chuàng)新很大程度上源于我是一個(gè)危機(jī)意識(shí)很強(qiáng)的人。我意識(shí)到未來(lái)會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，不能等到窮的時(shí)候再考慮改變。在還有本錢，還可以任性的時(shí)候，就要去試錯(cuò)、去嘗試。在創(chuàng)新過(guò)程中，十樣?xùn)|西有一樣成功了，可能就是規(guī)避未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的重要業(yè)務(wù)。

積極樂(lè)觀、敢于嘗試、勇于學(xué)習(xí)才是迎接危機(jī)的正確態(tài)度。你既想馬上改變，又想完全準(zhǔn)備好，不犯半點(diǎn)錯(cuò)，對(duì)不起，這個(gè)快速發(fā)展的時(shí)代不會(huì)給任何人這樣的機(jī)會(huì)。

坦白說(shuō)，在一些新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)始人有時(shí)候是半桶水。能力不夠沒(méi)關(guān)系，積極去做，努力去學(xué)就行。就我自己而言，這二十多年里，難道我是接受了大公司的熏陶鍛煉才做成順豐的嗎？每一年，公司的體量都在增長(zhǎng)，你認(rèn)為是有外面其他大企業(yè)的CEO提供了借鑒或幫助，我們才做好管理的嗎？

如果真有這樣的好事，我也樂(lè)得清閑。恰恰相反，這些年完全是由我們自己獨(dú)立操刀來(lái)完成的。這一路，我們都是通過(guò)“邊走邊看，邊看邊學(xué)“不斷提升自己的。

所以我認(rèn)為，不要再問(wèn)有沒(méi)有準(zhǔn)備好，是否完全具備某項(xiàng)能力……對(duì)于公司發(fā)展和變革來(lái)說(shuō)，時(shí)不我待。

現(xiàn)在的企業(yè)都是邊走邊看、邊看邊學(xué)、邊錯(cuò)邊改，這就是迭代。不是說(shuō)一下子要你拿出一個(gè)完美的方案或產(chǎn)品來(lái)，而是要有敏銳的嗅覺(jué)和快速糾錯(cuò)的能力，這就是互聯(lián)網(wǎng)思維。

如果一款產(chǎn)品你要等研究到完美狀態(tài)再推向市場(chǎng)，可能屬于它的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，其面世已經(jīng)變得毫無(wú)意義。

科技是一家物流公司的

核心競(jìng)爭(zhēng)力和未來(lái)發(fā)力重點(diǎn)

目前，順豐正在向外界展示更多的“科技范”。我認(rèn)為，在當(dāng)前形勢(shì)下，科技才是一家物流公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和未來(lái)發(fā)力重點(diǎn)。

順豐在單一業(yè)務(wù)的背景下希望有相關(guān)IT技術(shù)部門去做職能業(yè)務(wù)，比如財(cái)務(wù)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，于是成立了科技公司。目前順豐科技擁有超過(guò)2000人的IT專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍，自主研發(fā)獲得的專利、軟件著作權(quán)四十多項(xiàng)。

順豐內(nèi)部的一些產(chǎn)品，比如無(wú)紙張運(yùn)單和私密運(yùn)單等，都由順豐科技參與或主導(dǎo)，后續(xù)推廣落地和運(yùn)營(yíng)的事情也都由順豐科技負(fù)責(zé)。

數(shù)據(jù)是物流管理的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)化是粗放型管理與精細(xì)化管理的首要區(qū)別。物流企業(yè)首先要建立數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，完善數(shù)據(jù)的采集與管理，把所有業(yè)務(wù)的過(guò)程變成數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)有數(shù)據(jù)到用數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)化。

一家優(yōu)秀的物流公司一定是通過(guò)數(shù)據(jù)、計(jì)算來(lái)規(guī)劃和運(yùn)行。如果物流公司放棄計(jì)算，就是放棄未來(lái)，放棄自己的生存權(quán)。

我們認(rèn)為，未來(lái)的物流具有互聯(lián)互通、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，深度協(xié)同、高效執(zhí)行等特點(diǎn)。互聯(lián)互通、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)就是所有物流要素互聯(lián)互通并且數(shù)字化，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)一切；深度協(xié)同、高效執(zhí)行就是跨集團(tuán)、跨企業(yè)、跨組織之間深度協(xié)同，調(diào)度整個(gè)物流系統(tǒng)中各方高效分工協(xié)作。

近兩年，無(wú)人機(jī)、無(wú)人駕駛、機(jī)器人和人工智能在快遞物流行業(yè)不斷應(yīng)用，順豐科技更關(guān)注技術(shù)是否能夠落地，是否能夠幫助業(yè)務(wù)解決問(wèn)題和創(chuàng)造價(jià)值。

順豐探索一種更加平民化的技術(shù)，因?yàn)轫権S科技是要把最好、最實(shí)用的技術(shù)整合到業(yè)務(wù)場(chǎng)景中，新技術(shù)只有在全面論證和試驗(yàn)可行的前提下才會(huì)大規(guī)模推廣和部署。在某些技術(shù)的應(yīng)用和推廣環(huán)境和條件還不明確和明朗的情況下，大肆宣傳可能會(huì)毀掉這個(gè)行業(yè)。

順豐一直在努力打造“科技武裝下的數(shù)字化快遞小哥”，如果給小哥裝配更多更好的穿戴式設(shè)備，他們不僅在傳遞包裹，更是在傳遞數(shù)據(jù)。

實(shí)際上，縱觀從無(wú)到有的中國(guó)快遞業(yè)，從原始的手拉肩扛，到機(jī)械化應(yīng)用，再到如今的大數(shù)據(jù)挖掘，中國(guó)快遞業(yè)的科技含量正不斷提升，行業(yè)的發(fā)展也進(jìn)入一個(gè)全新的轉(zhuǎn)型階段。

引領(lǐng)這場(chǎng)升級(jí)轉(zhuǎn)型的不僅僅是模式和資本，更是人工智能、云計(jì)算等新興技術(shù)。

我在物流行業(yè)干了二十多年，從“黑速遞”到“黑馬”，快遞行業(yè)整體營(yíng)商環(huán)境的變化，我的感受尤為明顯。

我認(rèn)為，快遞發(fā)展到現(xiàn)在，大的環(huán)境可以分成3個(gè)階段：

第一個(gè)階段是“潛龍?jiān)跍Y”，也就是剛開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)被認(rèn)為是“黑速遞”；

第二個(gè)階段是“見(jiàn)龍?jiān)谔铩?，?007年重組后的國(guó)家郵政局推動(dòng)下得到認(rèn)可，獲得身份，形成規(guī)模；

第三個(gè)階段是“飛龍?jiān)谔臁?，在政府支持下，快遞要有一個(gè)更大的發(fā)展和突破。在這方面，科技就是需要下大力度思考的一環(huán)。

快遞企業(yè)遇到問(wèn)題不能只靠政府，最根本因素還在企業(yè)自身。比如不能依賴單一的發(fā)展動(dòng)力，要實(shí)現(xiàn)從數(shù)量到質(zhì)量的變化，立足快遞但不能為快遞所困，邁向大物流的更高層面。

每個(gè)企業(yè)扮演著不一樣的角色，遇到的問(wèn)題也不一樣，只能靠自己變革、自我修煉。中國(guó)快遞人有自己的堅(jiān)守，會(huì)承擔(dān)應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，什么都不能阻擋我們的腳步。