軍工科研院所企業(yè)化管理模式探索

劉 慧 潘建群 張江濤

軍工科研院所作為軍工集團(tuán)核心技術(shù)力量和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，為我國(guó)國(guó)防科技工業(yè)的發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)，但長(zhǎng)期以來(lái)實(shí)行事業(yè)單位計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行機(jī)制也導(dǎo)致了發(fā)展動(dòng)力不足、管理和運(yùn)行機(jī)制不活等問(wèn)題。在軍民深度融合發(fā)展、國(guó)有企業(yè)深化改革的大背景下，軍工科研院所的發(fā)展面臨多重機(jī)遇和重大挑戰(zhàn)。通過(guò)內(nèi)部機(jī)制變革，建立企業(yè)化管理模式、市場(chǎng)化運(yùn)作機(jī)制，主動(dòng)適應(yīng)體制轉(zhuǎn)變，促使軍工科研院所用市場(chǎng)的規(guī)則參與競(jìng)爭(zhēng)，真正成為市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主體、創(chuàng)新主體和投資主體勢(shì)在必行。

軍工科研院所轉(zhuǎn)企改制的背景

軍民融合戰(zhàn)略及軍隊(duì)采購(gòu)機(jī)制變革。隨著軍民融合戰(zhàn)略實(shí)施，國(guó)防科研生產(chǎn)管理和武器裝備采購(gòu)體制機(jī)制發(fā)生重大變化，建立起武器裝備采購(gòu)信息發(fā)布和競(jìng)標(biāo)制度，在打破原來(lái)軍品各行業(yè)壁壘的同時(shí)，也引導(dǎo)優(yōu)勢(shì)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入軍品科研生產(chǎn)和維修領(lǐng)域，為民營(yíng)企業(yè)大舉進(jìn)入軍品市場(chǎng)創(chuàng)造條件。從而使得軍品市場(chǎng)開(kāi)始從相對(duì)封閉性市場(chǎng)逐步向競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)更加開(kāi)放、規(guī)范和競(jìng)爭(zhēng)化，軍工企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)在同一個(gè)舞臺(tái)上用相同的規(guī)則進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。這對(duì)傳統(tǒng)軍工科研院所既是機(jī)遇也是巨大的挑戰(zhàn)，迫切要求傳統(tǒng)軍工科研院所轉(zhuǎn)變思維，加快體制機(jī)制改革，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、提升效率，快速成長(zhǎng)為競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境下，具有強(qiáng)大核心競(jìng)爭(zhēng)能力的主體。

軍工科研院所分類改革加快推進(jìn)。軍工科研院所轉(zhuǎn)企改制是中央分類推進(jìn)事業(yè)單位改革的一項(xiàng)重要任務(wù)，也是全面深化國(guó)防科技工業(yè)改革的一項(xiàng)重要舉措。2017年國(guó)防科工局發(fā)布《關(guān)于軍工科研院所轉(zhuǎn)制為企業(yè)的實(shí)施意見(jiàn)》，啟動(dòng)首批41家軍工科研院所轉(zhuǎn)企改制工作，2018年完成首批生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)類軍工科研院所轉(zhuǎn)制，2020年其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)類軍工科研院所基本完成轉(zhuǎn)制，初步建立現(xiàn)代企業(yè)制度。進(jìn)行科研院所改制的根本目的是使科研院所轉(zhuǎn)變管理體制和運(yùn)行機(jī)制，去“行政化”，向“企業(yè)化”、“市場(chǎng)化”轉(zhuǎn)變，提高科研院所的整體效能，增強(qiáng)其參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的活力和能力。

企業(yè)組織模式不斷創(chuàng)新和突破。當(dāng)今企業(yè)組織模式不斷突破和創(chuàng)新，為軍工科研院所改革提供了借鑒與參考。一是適應(yīng)項(xiàng)目/產(chǎn)品和職能雙重發(fā)展的需求，組織模式向兩維、三維，甚至多維的矩陣式組織發(fā)展；二是適應(yīng)快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，劃小核算單元，培養(yǎng)自主經(jīng)營(yíng)的主體，組織模式向事業(yè)部模式、阿米巴模式等轉(zhuǎn)變；三是適應(yīng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)張的需求，組織模式向集團(tuán)化、平臺(tái)化、生態(tài)化組織發(fā)展；四是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展條件下全球化配置資源的需求，組織模式向企業(yè)聯(lián)盟、無(wú)邊界組織、虛擬化組織等發(fā)展。而長(zhǎng)期以來(lái)，軍工科研院所大部分是沿用傳統(tǒng)的直線職能制組織模式，這種組織模式越來(lái)越不適應(yīng)發(fā)展的需要。

軍工科研院所存在的問(wèn)題與挑戰(zhàn)

事業(yè)單位以完成國(guó)家任務(wù)為使命，由國(guó)家配置資源，承擔(dān)國(guó)家指令性計(jì)劃。企業(yè)是以盈利為目的，通過(guò)市場(chǎng)配置資源，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，有一定的自主權(quán)。部分軍工科研院所在業(yè)務(wù)和收入方面，已在不同程度上實(shí)現(xiàn)了企業(yè)化運(yùn)行，但在體制上仍屬于事業(yè)單位，機(jī)制上難以適應(yīng)發(fā)展的需要。

產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)能力有待提升。

長(zhǎng)期以來(lái)，傳統(tǒng)的科研院所往往是科研型思維、產(chǎn)品型思維或是項(xiàng)目型思維，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的思維有待提升。具體表現(xiàn)在，一是以多品種、小批量、定制化的項(xiàng)目模式為主，導(dǎo)致規(guī)模化、產(chǎn)品化的能力先天不足，難以將企業(yè)做大；二是基于技術(shù)領(lǐng)域的專業(yè)化分工，導(dǎo)致各自分散經(jīng)營(yíng)，帶來(lái)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，難以形成高效的產(chǎn)業(yè)鏈。三是通過(guò)資本運(yùn)作整合產(chǎn)業(yè)鏈的能力不足，精力主要放在如何通過(guò)技術(shù)將產(chǎn)品做好，專注于院所內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的提升，面向產(chǎn)業(yè)，主動(dòng)對(duì)接資本市場(chǎng)，進(jìn)行兼并收購(gòu)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的垂直或橫向一體化整合能力不足。

市場(chǎng)化協(xié)同機(jī)制不足。目前科研院所內(nèi)部及院所之間以行政計(jì)劃協(xié)同為主，尚未建立市場(chǎng)化的協(xié)同機(jī)制。一是科研院所內(nèi)部及科研院所之間的權(quán)益關(guān)系不清，缺乏市場(chǎng)化的有償轉(zhuǎn)讓和服務(wù)機(jī)制、權(quán)益共享機(jī)制等，難以聯(lián)合起來(lái)辦大事，資源難以盤活；二是存在重復(fù)研究、重復(fù)建設(shè)的現(xiàn)象，且難以通過(guò)市場(chǎng)化手段整合資源，導(dǎo)致資源浪費(fèi)；三是內(nèi)部存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，難以形成合力并降低經(jīng)營(yíng)成本，獲取更有效的外部產(chǎn)品與服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。

精細(xì)化財(cái)務(wù)管理能力有待提升。軍品成本加成的定價(jià)機(jī)制和單一來(lái)源采購(gòu)機(jī)制促使軍工項(xiàng)目承制單位成本管控動(dòng)力不足，精細(xì)化財(cái)務(wù)管理能力相對(duì)薄弱，經(jīng)費(fèi)使用效率有待提升。且科研院所執(zhí)行事業(yè)單位會(huì)計(jì)制度，難以與國(guó)內(nèi)外一流創(chuàng)新型企業(yè)對(duì)標(biāo)。

人員發(fā)展通道及激勵(lì)機(jī)制較為單一。受事業(yè)單位體制影響，科研院所內(nèi)部行政管理氛圍較為濃厚，人員發(fā)展通道相對(duì)單一，對(duì)于高層次及核心技術(shù)、管理人才缺少如股權(quán)、期權(quán)及分紅權(quán)等中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。

核心軍工資產(chǎn)證券化率不足。當(dāng)前軍工集團(tuán)的上市資產(chǎn)以制造廠為主，代表核心技術(shù)的科研院所資產(chǎn)還在上市公司體制外。目前軍工資產(chǎn)證券化進(jìn)程遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國(guó)家，十大軍工集團(tuán)資產(chǎn)證券化水平僅為30%左右，很大程度上受到了科研院所事業(yè)單位資產(chǎn)的影響。

軍工科研院所企業(yè)化管理內(nèi)容與實(shí)施路徑

針對(duì)軍工科研院所面臨的問(wèn)題，根據(jù)當(dāng)前企業(yè)管理的基本原則、先進(jìn)企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)綜合研究，應(yīng)從組織模式、創(chuàng)新機(jī)制、財(cái)務(wù)管理、激勵(lì)機(jī)制、資產(chǎn)證券化等方面建立適合軍工科研院所內(nèi)部企業(yè)化、市場(chǎng)化管理變革的管理模式。

建立自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的事業(yè)部制。隨著科研院所規(guī)模的快速發(fā)展，原有的基于計(jì)劃管控的直線職能制組織模式，系統(tǒng)剛性強(qiáng)、適應(yīng)性差，導(dǎo)致研究部門與職能部門之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，職能部門橫向聯(lián)系較差，上層主管協(xié)調(diào)工作量大，且難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的經(jīng)營(yíng)管理人才，隨著規(guī)模的快速擴(kuò)張，原組織已較難適應(yīng)未來(lái)發(fā)展。在科研院所的宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)部分專業(yè)化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，要進(jìn)行“經(jīng)營(yíng)授權(quán)管理、資源有償使用、財(cái)務(wù)獨(dú)立核算、考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲”事業(yè)部制探索，使其成為受科研院所控制下的利潤(rùn)中心或成本中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理的職能，同時(shí)也是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。事業(yè)部制有利于加快市場(chǎng)響應(yīng)速度，充分調(diào)動(dòng)基層經(jīng)營(yíng)活力和發(fā)展動(dòng)力。

建立高效創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)孵化機(jī)制。當(dāng)前，創(chuàng)新發(fā)展已成為國(guó)家戰(zhàn)略，軍工科研院所可充分利用軍品技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì)，建立從技術(shù)創(chuàng)新到產(chǎn)品創(chuàng)新、到孵化公司的創(chuàng)新路徑，形成創(chuàng)新的商業(yè)模式和盈利模式。一是大力推動(dòng)科技成果轉(zhuǎn)化，通過(guò)知識(shí)產(chǎn)權(quán)“作價(jià)入股、授權(quán)使用、直接轉(zhuǎn)讓”等多種形式，探索建立科研成果轉(zhuǎn)讓收益分批機(jī)制，提升技術(shù)創(chuàng)新的積極性。二是主動(dòng)對(duì)接產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)、資本市場(chǎng)，將優(yōu)秀的科研項(xiàng)目或成果孵化為創(chuàng)業(yè)公司，利用創(chuàng)業(yè)公司的平臺(tái)，引入創(chuàng)新基金或戰(zhàn)略投資，促使孵化公司發(fā)展壯大，引入市場(chǎng)化投資帶來(lái)資本溢價(jià)效應(yīng)。

建立企業(yè)化的財(cái)務(wù)核算機(jī)制。為進(jìn)一步推進(jìn)降本增效，支撐機(jī)制體制改革，要優(yōu)化與細(xì)化基于企業(yè)化的財(cái)務(wù)核算機(jī)制，按照企業(yè)會(huì)計(jì)制度進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，劃小核算單元，推行產(chǎn)品全生命周期成本管控和事業(yè)部財(cái)務(wù)核算和管理，提高資金管理水平和資源利用效率。一是建立企業(yè)會(huì)計(jì)制度核算體系，按照企業(yè)會(huì)計(jì)制度準(zhǔn)則，及時(shí)、足額計(jì)提各類資產(chǎn)的減值準(zhǔn)備，客觀反映科研院所資產(chǎn)的實(shí)際價(jià)值情況，反映科研院所的實(shí)際成本情況。二是劃小核算單元，建立內(nèi)部交易機(jī)制，對(duì)業(yè)務(wù)部門、科研項(xiàng)目、孵化項(xiàng)目等進(jìn)行全成本核算，按照市場(chǎng)化機(jī)制配置資源，建立內(nèi)部交易機(jī)制，調(diào)動(dòng)發(fā)展活力和動(dòng)力。三是進(jìn)一步優(yōu)化基于項(xiàng)目的全面成本管理體系。建立覆蓋產(chǎn)品全生命周期的成本管理系統(tǒng)，并加強(qiáng)項(xiàng)目和產(chǎn)品成本的策劃規(guī)劃，實(shí)施定額成本、目標(biāo)成本預(yù)決算管理，推進(jìn)科研項(xiàng)目成本、生產(chǎn)成本、費(fèi)用的分類成本管控。

建立市場(chǎng)化的分配激勵(lì)機(jī)制。為激發(fā)軍工科研院所各類人員的積極性，釋放發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力，在實(shí)施工資總和管控機(jī)制的同時(shí)，針對(duì)軍品和民品、存量和增量、科研和孵化等不同類別的業(yè)務(wù)主體，探索建立崗位分紅、項(xiàng)目分紅、成果轉(zhuǎn)化、股權(quán)激勵(lì)等中長(zhǎng)期分配激勵(lì)機(jī)制。一是探索建立對(duì)存量業(yè)務(wù)主體的激勵(lì)機(jī)制。主要針對(duì)目前已成熟的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在當(dāng)前分配激勵(lì)模式的基礎(chǔ)上，探索崗位分紅、項(xiàng)目分紅等激勵(lì)方式，充分激發(fā)人員做大做強(qiáng)存量業(yè)務(wù)的積極性。二是探索對(duì)增量發(fā)展主體的激勵(lì)機(jī)制。主要針對(duì)創(chuàng)新孵化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或新設(shè)公司，在當(dāng)前分配激勵(lì)模式的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步采取科研成果轉(zhuǎn)讓或股權(quán)激勵(lì)等方式，對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及個(gè)人進(jìn)行激勵(lì)。三是探索對(duì)科技創(chuàng)新研究主體的激勵(lì)機(jī)制。針對(duì)科技創(chuàng)新研究主體，在當(dāng)前分配激勵(lì)模式的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步采取科技成果轉(zhuǎn)化收益等激勵(lì)模式，衡量科研成果轉(zhuǎn)化到存量業(yè)務(wù)和增量業(yè)務(wù)的價(jià)值和收益，按照一定的比例激勵(lì)科技創(chuàng)新研究部門及創(chuàng)新研究團(tuán)隊(duì)/個(gè)人。

建立資本化證券化經(jīng)營(yíng)機(jī)制?，F(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不止是一個(gè)生產(chǎn)適銷對(duì)路的商品并實(shí)現(xiàn)其銷售的產(chǎn)品研產(chǎn)銷過(guò)程，同時(shí)又是一個(gè)持續(xù)地進(jìn)行資本吞吐、資源配置和結(jié)構(gòu)聚合與裂變的資本運(yùn)動(dòng)過(guò)程。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的資本運(yùn)作過(guò)程對(duì)產(chǎn)品的研產(chǎn)銷過(guò)程越來(lái)越重要。從“生產(chǎn)管理”到“產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)”再到“資本經(jīng)營(yíng)”是市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)必經(jīng)之路。一是匯聚和整合優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，利用主板、中小板、創(chuàng)業(yè)板和新三板等各類資本市場(chǎng)，積極探索優(yōu)勢(shì)民品產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)證券化，打造上市公司融資平臺(tái)，為核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域板塊的發(fā)展提供有力支撐。二是根據(jù)國(guó)家政策，適時(shí)推動(dòng)軍品業(yè)務(wù)上市，充分利用資本優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)融互動(dòng)，逐步推動(dòng)企業(yè)的市場(chǎng)化和規(guī)范化，并形成產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速成長(zhǎng)。

轉(zhuǎn)企改制不僅僅是科研院所事業(yè)單位人員身份的轉(zhuǎn)換、財(cái)務(wù)報(bào)表的轉(zhuǎn)換、資產(chǎn)屬性的轉(zhuǎn)換等表層命題，更是思想理念的轉(zhuǎn)變、行為方式的變革、組織模式的升級(jí)，只有主動(dòng)作為，搏擊風(fēng)浪，才能優(yōu)勝劣汰，適者生存。