新零售+新制造，是融合而非對決

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)圈子最熱的話題莫過于區(qū)塊鏈、新零售和小程序，這也正是筆者近年來研究和授課的方向。新零售的能量超乎想象，后期不論有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品都將改變！涵蓋生鮮、快消品、包括餐飲、銀行、培訓等等諸多制造業(yè)和服務業(yè)領域，只要是C端的業(yè)務都可以納入新零售領域。

毫不意外，傳統(tǒng)零售商頓感壓力！比如盒馬鮮生所在的區(qū)域，超市、菜市場甚至海鮮市場或餐廳無不緊張。那么，新零售到底是誰在驅(qū)動？未來主要靠渠道零售商還是品牌商？

答案很簡單：共同驅(qū)動！兩者將從競爭關系轉(zhuǎn)變?yōu)槿诤蠀f(xié)作關系。

廠商博弈，劇情反轉(zhuǎn)

第一階段：廠商競爭關系。零售從廠家品牌時代演變到渠道時代，以家電行業(yè)為例，當大量成熟品牌涌現(xiàn)，以國美、蘇寧為代表的渠道商崛起，品牌商和渠道商的關系出現(xiàn)分化，以格力一怒撤出國美為典型事件，傳統(tǒng)的渠道商表面上干的是零售，其實離真正的零售本質(zhì)相距甚遠！除了家電渠道，百貨商場、購物中心更甚，說白了就是商業(yè)房地產(chǎn)，就是個房東或二房東！他們只管招租、收租，至于商品轉(zhuǎn)化率、周轉(zhuǎn)率等和商場一點關系都沒有。所以過去品牌商既要運作品牌、制造產(chǎn)品，還要須臾不敢松懈渠道終端銷售。

試想，如果僅僅是收房租，這樣的渠道商在未來有什么價值？渠道商過去為什么能收房租？是因為給予品牌商流量賦能，而未來渠道商要給予精準人群畫像賦能！從群體流量到大量個體的人群畫像皆如此。否則，渠道商就沒有意義。

第二階段：廠商融合協(xié)作關系。在新零售時代是用戶為王，從單品經(jīng)營到單客經(jīng)營。用戶的主權無限放大，渠道商和品牌商的利潤其實不應該來自對方，而是應該合力挖掘用戶的潛力！增強用戶體驗、增加用戶黏性和復購率，提升停留時間和客單價！

渠道商專注做好零售，而品牌商專心做好產(chǎn)品；渠道商的用戶數(shù)據(jù)是核心競爭力，而品牌商的產(chǎn)品是核心競爭力，他們相互不能分離。

一個例子是，銀泰店內(nèi)大量集合店出現(xiàn)，就代表著未來這個趨勢。銀泰專注做零售，大大降低了品牌商的運營成本，比如房租、導購和促銷費用，而品牌商要干的就是做出爆品、精品！銀泰將在未來打造人、貨、場的數(shù)字化，就是變成一個數(shù)字化賣場，為消費者和供應商提供全方位數(shù)字化服務。這是否讓我們對未來充滿希望？

品牌商+渠道商，推動四大革命

1.融合革命。線上線下真正融合，過去消費者逛商場掃碼，結(jié)果發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上沒有，這個體驗實在太差！未來沒有什么線上和線下，因為消費者已經(jīng)不這樣分。O2O在新零售面前完全變成一個偽概念。過去很多企業(yè)為解決渠道沖突，線上線下兩套產(chǎn)品、兩套價格、兩套促銷、兩個倉庫、兩個團隊等，現(xiàn)在已經(jīng)失效。這意味著要做新零售必須要做內(nèi)部組織和渠道革命。那些線上線下都是自營的體系做新零售最具優(yōu)勢，因為改革成本很低，比如優(yōu)衣庫、小米等。名創(chuàng)優(yōu)品雖是加盟體系，但經(jīng)營權歸總部，加盟商僅僅是財務投資，同樣具有與自營相同的優(yōu)勢。

總之，未來營銷人必須既懂線上又懂線下。每個渠道商都既做線上，也做線下；品牌商也同樣如此。傳統(tǒng)的企業(yè)做線上、渠道商做線下，這種天然的敵對關系將會終結(jié)。

但是一個殘酷的現(xiàn)實是，學校的相關專業(yè)到現(xiàn)在也還是線上和線下嚴重割裂，比如電子商務專業(yè)，未來都要和傳統(tǒng)零售專業(yè)融合。

2.體驗革命。自從有了互聯(lián)網(wǎng)，商家才真正關注用戶，營銷才真正回歸到本質(zhì)，做出尖叫感的體驗是營銷的一切根本。新零售為什么以體驗為核心，因為當今用戶即渠道，用戶即媒介。每個用戶背后不是250個用戶，是上千甚至上萬個用戶，因為人人都是自媒體。好的極致用戶體驗，引發(fā)情緒共鳴，進而轉(zhuǎn)發(fā)引發(fā)口碑營銷，慢慢有了用戶積累和數(shù)據(jù)沉淀，最終實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動。

那么，是銷售額重要還是體驗重要？新舊零售給出了不同答案

盒馬鮮生打造3公里+30分鐘商圈，超出3公里是不派送的，無法下單。過去不知多少生鮮電商平臺，不要說3公里，30公里甚至50公里都想送！而盒馬鮮生只打造一致的用戶體驗。

這也是我們看到從線上到線下做得風生水起、從線下到線上痛不欲生的原因所在。零售行業(yè)出現(xiàn)了冰火兩重天，最根本的原因是用戶體驗。

比如我們作為自行車大國，為什么直到最近幾年才有了不用打氣和不掉鏈條的自行車？這些技術是剛剛發(fā)明的？非也！是自行車這個傳統(tǒng)行業(yè)過去壓根沒有用戶體驗思維，這些改變正是互聯(lián)網(wǎng)人帶來的！

在用戶體驗上，我們要向線上學習！線上已經(jīng)實現(xiàn)了無理由退貨，而我們線下還是傳統(tǒng)消保法體系，國家規(guī)定什么我就做什么。

3.數(shù)據(jù)化革命。未來一切企業(yè)皆是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而企業(yè)競爭的焦點是數(shù)據(jù)，新零售最終是靠數(shù)據(jù)驅(qū)動的，而數(shù)據(jù)是要靠產(chǎn)業(yè)鏈共造和共享的，當然到了區(qū)塊鏈的時代，會讓用戶參與度大大提高，瞬間形成用戶數(shù)據(jù)和用戶資產(chǎn)！

盒馬鮮生的創(chuàng)始人侯毅重新定義了傳統(tǒng)門店，他認為傳統(tǒng)門店不應該是交易的終點，而應該是起點，是用戶體驗和數(shù)據(jù)的起點，形成轉(zhuǎn)、吃和送的循環(huán)場景。一個線下的門店，銷量竟然最高到90%在線上產(chǎn)生，這極大地提升了傳統(tǒng)門店坪效！

而阿里巴巴打造的智慧門店，更是將徹底改造線下終端，試衣鏡、試妝鏡、互動墻、云貨架、RFID、人臉識別及一大批物聯(lián)網(wǎng)設備出現(xiàn)，也就是以后線下將獲得比線上更多的數(shù)據(jù)，真正實現(xiàn)用戶可觸達、可運營！真正了解今天誰來，逛了哪些區(qū)域，看了什么，拿起什么，什么表情等等一系列過程化和在線化的活數(shù)據(jù)，而這些活數(shù)據(jù)線上線下打通，通過用戶標簽及數(shù)據(jù)挖掘等一系列手段，真正做到數(shù)據(jù)驅(qū)動零售。

以后老大媽再也不用整天逛超市尋找特價商品（比如雞蛋），所有活動會精準推送到她手機上。因為商場知道大媽多長時間買，什么價位段買，買什么品牌品種的雞蛋。

馬云提出了五新，如果說渠道商中心在新零售，那么品牌商的重任是新制造。沒有新制造就沒有新零售，用個性化的產(chǎn)品對接個性化用戶，用C2B代替B2C。所以未來，如果沒有數(shù)據(jù)，個性化產(chǎn)品幾乎無從談起！

4.服務革命。這里說的服務不僅僅是廠家提供的售后服務。傳統(tǒng)意義上廠家提供售后服務、渠道商提供售前和售后服務遠遠不夠。

人的服務不如數(shù)據(jù)的服務：微笑服務很好，現(xiàn)在很多超市沒有收銀員，自助收銀，而用戶滿意度大大提高。自己掃碼獲取商品價格，用戶完全可以自行服務！

再比如航班，筆者曾多次提前2小時到機場，但飛機晚點甚至五六個小時，幾乎一整天時間全部耗在機場，雖然空姐不斷地道歉和微笑服務，這些只會讓人憤怒，沒有人能夠輕言諒解。

如果延誤起飛，能否提前告知不用早到，或前序航班動態(tài)提前告知，或告知機場排隊起飛情況？延誤的原因很多時候可以用數(shù)據(jù)告知，而并非天氣、管制等籠統(tǒng)概念，造成用戶流失。

過度的服務其實是一種傷害。新零售提供的更多的是深度體驗，無打擾式銷售，比如蘋果、小米、名創(chuàng)優(yōu)品等，很少出現(xiàn)顧客走到哪兒，導購跟到哪兒的現(xiàn)象。

省錢的服務VS省時的服務：傳統(tǒng)零售競爭點在價格，新零售競爭點是省時，30分鐘送達，傳統(tǒng)零售構(gòu)建龐大的派送體系是很難做到的，這是一場非對稱的戰(zhàn)爭。