美的集團的國際化經(jīng)營分析

文/陳帆，上海大學

1 美的集團概況

美的集團是一家領(lǐng)先的消費電器、暖通空調(diào)、機器人及工業(yè)自動化系統(tǒng)、智能供應(yīng)鏈的科技集團。提供多元化的產(chǎn)品和服務(wù)，包括以廚房家電、冰箱、洗衣機、及各類小家電的消費電器業(yè)務(wù)、以家用空調(diào)、中央空調(diào)、供暖及通風系統(tǒng)的暖通空調(diào)業(yè)務(wù)；以庫卡集團、安川機器人合資公司等為核心的機器人及工業(yè)自動化系統(tǒng)業(yè)務(wù)、以安得智聯(lián)為集成解決方案服務(wù)平臺的智能供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。2016年，美的以 4.6%的全球市場份額位居全球家電行業(yè)第二，其成功模式具有不可忽視的借鑒意義。

2 美的集團進入國際市場方式

每個企業(yè)成長到一定階段都會將經(jīng)營目標由國內(nèi)轉(zhuǎn)向國外，尋求更大的市場。跨國公司進入的國際市場的模式方式不盡相同，公司要針對自身特點，選擇合適，有效的進入方式。在美的集團 30多年的國際經(jīng)營中，大致經(jīng)歷了以下三個階段。

2.1 通過OEM（貼牌）方式成功打開國際市場

上個世紀80年代末，美的以O(shè)EM方式邁入國際市場。以其在廣東順德和在越南的基地作為OEM代工廠，不僅能充分利用國內(nèi)外廉價的勞動力資源，同時也從一定程度上規(guī)避了貿(mào)易壁壘的風險。美的的OME方式是成功的，它使美的集團以每年40%的速度規(guī)模擴張。

2.2 通過參股控股拓寬產(chǎn)品市場

美的集團通過貼牌生產(chǎn)的方式獲得了一定的資本和技術(shù)管理經(jīng)驗積累，在國際市場上有了一定的知名度。為了進一步提升企業(yè)形象，進一步擴大國際市場規(guī)模。美的開始通過收購、合資、參股、控股等方式開拓新市場。截至2017年，美的已經(jīng)通過這種方式成功合資開發(fā)了拉美市場、收購埃及Miraco開發(fā)埃及市場、收購日本東芝家電業(yè)務(wù)主體“東芝生活電器株式會社”80.1%的股權(quán)，同年收購意大利Clivet公司80%的股權(quán)，使得美的集團進一步提升其在歐洲中央空調(diào)市場占有率，除此之外，美的收購了庫卡95%的股份，成為全球機器人四大家族之一的庫卡集團的最大持股股東，進軍機器人領(lǐng)域。

2.3 在海外建立分支機構(gòu)及生產(chǎn)基地

美的集團已經(jīng)在美國、意大利、英國、德國、法國等地建立 60多個海外分支機構(gòu)，通過不斷加大海外市場投入，不斷擴大海外生產(chǎn)基地產(chǎn)品品類，實施制造本地化與供應(yīng)鏈本地化策略，持續(xù)提升海外工廠產(chǎn)品品質(zhì)，深入不同國家進行消費者調(diào)研，使自身產(chǎn)品有效適應(yīng)當?shù)厥袌龈偁幥闆r的變化。

3 美的集團國際化戰(zhàn)略

3.1 促進內(nèi)生式增長

未來美的將通過強化研發(fā)布局、提升經(jīng)營效率兩大方面持續(xù)促進內(nèi)生式增長。從技術(shù)研發(fā)上，美的已經(jīng)建立起了全球研發(fā)體系，掌握了制造環(huán)節(jié)的核心技術(shù)，并以此為基礎(chǔ)，美的繼續(xù)不斷投入研發(fā)資源、完善產(chǎn)業(yè)鏈布局。從管理模式上，美的一直聚焦以精益生產(chǎn)改善終端、渠道的效率。做到從產(chǎn)品生產(chǎn)，到物流系統(tǒng)配合、供應(yīng)鏈配套全程的“一盤貨”的運作，減少倉儲和配送壓力，提升運營效率。

3.2 全球化經(jīng)營

美的一直遵循并購和本土化經(jīng)營的全球化經(jīng)營原則。2016年以來，美的集團開始大規(guī)模的開展國際化經(jīng)營活動。不僅收購了東芝，獲得了超過5000項白色家電相關(guān)專利，還收購了意大利著名中央空調(diào)企業(yè)Clivet，同時，在2017年初正式完成對庫卡集團的跨界收購。這些收購都幫助美的大大提升了在全球不同區(qū)域的影響力與市場占有率，同時也獲得了相應(yīng)的一些技術(shù)優(yōu)勢。

4 以收購庫卡為例淺析美的的國際化經(jīng)營

目前，美的的核心戰(zhàn)略為“智慧家居+智能制造”，意在通過投資機器人提升美的的生產(chǎn)及物流自動化，也通過研究開發(fā)以機器人技術(shù)為基礎(chǔ)的智能家居設(shè)備。其目標在于大幅提升整體銷售額，其中智能設(shè)備及服務(wù)機器人為銷售額增長的核心支撐。

4.1 跨界并購的原因

4.1.1 面臨的替代性風險

家居行業(yè)擁有差異性低的特點。短期內(nèi)，受到互聯(lián)網(wǎng)起家智能家居企業(yè)的沖擊

針對這點，美的已在14年底與小米聯(lián)姻，小米買入美的1.29%股份。長期來看，隨著智能家居技術(shù)發(fā)展，服務(wù)機器人與家居的界限越來越模糊。

4.1.2 制造成本壓力

中國的人力資源成本不斷上升。首先，中國的計劃生育政策制約了 87年到 03年間中國的人口出生率，結(jié)果就是，中國人口中18-24青壯年勞動力的比例不斷下降，而這一年齡段是工廠工人的主力軍。其次，潛在勞動力也在不斷減少，因為年輕人在學校平均花的時間越來越多，不希望從事除了管理，涉及，工程師以外的工廠工人職位。除此之外，中國已經(jīng)具有的龐大而完整的電子元器件加工業(yè)仍在不停吸引更多的工廠向中國轉(zhuǎn)移，所以對工人的需求仍在增加。如果逐步用工業(yè)機器人代替人工，未來能夠省下的時間成本和人工成本空間非常大。

4.2 美的集團所擁有的優(yōu)劣勢

4.2.1 美的集團所擁有的優(yōu)勢

首先，美的擁有強大的現(xiàn)金流。使其能夠斥巨資收購庫卡30%股份而不怎么影響到它本身核心產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。其次，背靠世界第二經(jīng)濟大體，中國國內(nèi)機器人產(chǎn)業(yè)潛力巨大，無論是偏向財務(wù)投資還是為智能家居產(chǎn)業(yè)鋪路，從長遠角度來看，都是有益的。最后，美的擁有現(xiàn)成的生產(chǎn)線和廣大供應(yīng)商客戶?？梢宰鲆粭l龍的生產(chǎn)線設(shè)計安裝調(diào)試，做適合中國國情的機器人產(chǎn)業(yè)，搶占先機，抓住全球發(fā)展?jié)摿ψ畲蟮氖袌觥?/p>

4.3 美的集團所擁有的劣勢

首先，在并購時沒有把握主動權(quán)。因為從全球環(huán)境來分析，庫卡作為全球機器人四大家族之一，排名最末。論競爭力不及安川、ABB和FANUC強。而對工業(yè)機器人有需求的，往往是那些人力資源成本較高的發(fā)達國家或人力資源成本正在上升的國家，比如中國。經(jīng)濟相對不發(fā)達的國家對工業(yè)機器人不會有需求，因為那些國家的產(chǎn)業(yè)主要集中在中低端的加工制造業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)為他們的國民創(chuàng)造了無數(shù)的工作崗位，并且由于勞動力低于機器人，他們對這方面需求量低，而同時，發(fā)達國家的機器人需求趨于飽和，越來越小的市場將無法給技術(shù)層次越來越高的中高端制造業(yè)公司提供生存土壤，這時誰能夠越早得到中國企業(yè)的協(xié)助，就會在日后獲得越大的競爭優(yōu)勢，時間和主動權(quán)都在中國企業(yè)這一邊。其次，并購價格過高。美的購買的 30%庫卡股份相當于國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板機器人第一股新松全部市值。最后，存在金融方面隱患。美的收購庫卡時美國與歐洲股市處于相對高位，一旦將來出現(xiàn)歐美股市出現(xiàn)大幅下跌，這筆收購將會對美的集團的財務(wù)造成很大的影響。

4.4 未來相關(guān)合作領(lǐng)域

4.4.1 智能制造

庫卡為美的提供工業(yè)機器人，改善美的的生產(chǎn)，提高制造效率。今年5月，成立于2000年專職美的集團物流業(yè)務(wù)的安得物流，其自主研發(fā)的鯤鵬系統(tǒng)已基本實現(xiàn)了物流供應(yīng)鏈全鏈接、無紙化、移動化。

4.4.2 家用機器人

工業(yè)機器人與消費者機器人在發(fā)動機、齒輪、感應(yīng)器等硬件和軟件上有相通之處，只是應(yīng)用領(lǐng)域不同而已。今后庫卡會在研發(fā)上會更注重編程，提高操作的便捷性，不希望僅僅是賣一個機器人，而是一套解決方案，讓消費者更加便捷的使用?！?/p>

在醫(yī)療服務(wù)機器人，美的與廣藥集團簽署戰(zhàn)略合作，將共同發(fā)展醫(yī)療機器人；而庫卡方面很久以前就在研發(fā)醫(yī)療機器人，這一選擇并非在美的收購后做出的，庫卡希望為工廠的老人、家庭養(yǎng)老提供協(xié)助機器人，如家庭移動機器人幫助老人行走?！?/p>

4.5 并購后的整合戰(zhàn)略

4.5.1 保持庫卡集團的獨立性

美的收購庫卡后支持庫卡集團監(jiān)事會和執(zhí)行管理委員會的獨立性以及融資策略的獨立性；并且尊重庫卡集團品牌和知識產(chǎn)權(quán)，準備訂立隔離防范協(xié)議承諾保護商業(yè)機密和客戶數(shù)據(jù)的獨立性，以維持庫卡與其客戶及供應(yīng)商的穩(wěn)定關(guān)系；尊重庫卡集團員工，員工委員會和工會的權(quán)利，美的集團承諾不會促使現(xiàn)有全球員工人數(shù)改變，關(guān)閉基地或任何搬遷行動的發(fā)生；美的集團支持庫卡集團的戰(zhàn)略計劃，并且支持研發(fā)人員的增加和科研設(shè)施的擴展，而不是美的集團在技術(shù)方面進行壟斷，致力于加深與庫卡在物流自動化以及服務(wù)機器人等業(yè)務(wù)的合作。

4.5.2 本土化經(jīng)營策略

以本土化為核心，美的集團大力引入國際化人才，聘用本地人作為高管，以解決文化沖突的問題。

在戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展方面，美的各地各級研究機構(gòu)都將與總部的創(chuàng)新研發(fā)中密切對接，由創(chuàng)新研發(fā)中心統(tǒng)籌全球的研發(fā)布局，實施戰(zhàn)略，部署方向。

針對日常管理環(huán)節(jié)，則在一定的責任承擔基礎(chǔ)上實施充分的放權(quán)政策，由各地自行管理。

同時，美的考慮將庫卡的高層納入美的合伙人平臺，讓他們持股，設(shè)立激勵機制。

5 啟示與經(jīng)驗

5.1 創(chuàng)新是產(chǎn)品靈魂，保持企業(yè)創(chuàng)新能力

加速產(chǎn)品創(chuàng)新對于保持產(chǎn)品活力至關(guān)重要，如果僅僅停留在陳舊的經(jīng)營模式上，則很容易被新浪潮淹沒。在這一點上美的集團是業(yè)內(nèi)先驅(qū)。根據(jù)湯森路透發(fā)布的《2016年全球創(chuàng)新報告》，美的位列家電領(lǐng)域全球排名創(chuàng)新機構(gòu)第1以及廚房電器子領(lǐng)域亞洲創(chuàng)新機構(gòu)第1，通過對科研的大力投入，保證了美的握有超前5至10年的基礎(chǔ)研究項目和應(yīng)用技術(shù)項目，為其在競爭激烈的市場中奠定了領(lǐng)跑者的地位。

5.2 面對市場萎縮，加快轉(zhuǎn)型升級

對于家電業(yè)而言，其實全球市場處于萎縮狀態(tài)。美的集團加速推進現(xiàn)有業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型與升級，市場份額得到了持續(xù)提升。

首先，美的集團實現(xiàn)了向智能家電的成功轉(zhuǎn)型。其次，美的集團實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。此外，美的集團還實現(xiàn)了營銷轉(zhuǎn)型，美的持續(xù)推進全球大物流平臺建設(shè)，抓住核心渠道，增加海外倉的數(shù)量。

5.3 深耕海外渠道，完善跨國物流

完善海外物流服務(wù)，搭建海外物流平臺，是保障美的出口及海外本地業(yè)務(wù)增長的重要前提，美的集團于2000年1月就專門設(shè)立安得物流公司用于經(jīng)營物流業(yè)務(wù)，到2016年，安得物流公司已是中國物流百強企業(yè)，已構(gòu)建了線上線下端到端的立體化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。另外，在跨國物流方面，安得有國際海運、國際空運和多式聯(lián)運等物流方式，目前多式聯(lián)運是廣泛使用的物流方法。

6 結(jié)語

經(jīng)過美的多年的深耕，品牌國際知名度以及全球市場占有率都得到有效的擴大，經(jīng)營策略逐漸成熟。無論企業(yè)自身實力還是品牌影響力都得到了很大提高，但是也要同時注意，美的在國際化經(jīng)營的過程中也面臨著家電行業(yè)產(chǎn)銷結(jié)構(gòu)和消費結(jié)構(gòu)變化等問題，再者，猶豫全球貿(mào)易保護主義抬頭，美的通過并購而進一步擴大國際影響力的戰(zhàn)略方式也存在一定的風險，這也影響美的集團國際化經(jīng)營的步伐。美的在進行國際市場開拓時要給予這些足夠重視。

同時，國內(nèi)的相關(guān)企業(yè)有可以借鑒吸取美的集團在國際化經(jīng)營上的相關(guān)經(jīng)驗，與自身情況相結(jié)合，做出最適合自己企業(yè)的國際經(jīng)營決策。