煤礦企業(yè)推行區(qū)隊(duì)承包管理探究

武昊

冀中能源股份有限公司邢臺(tái)礦 河北邢臺(tái) 054026

受宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革等影響，煤炭企業(yè)亟需通過轉(zhuǎn)型升級(jí)來(lái)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。邢臺(tái)礦經(jīng)過半個(gè)世紀(jì)的持續(xù)開采，資源已近枯竭，地質(zhì)條件復(fù)雜，經(jīng)營(yíng)形勢(shì)嚴(yán)峻。為有效破解發(fā)展難題，邢臺(tái)礦結(jié)合礦井實(shí)際，著力推行區(qū)隊(duì)承包管理模式，將工程量、人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)電設(shè)備費(fèi)用等，精確核算后全部承包到各區(qū)隊(duì)。區(qū)隊(duì)通過改進(jìn)薪酬分配、加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新、提升班組管理等舉措，承包并完成各項(xiàng)指標(biāo)，最終達(dá)到增收創(chuàng)效目標(biāo)[1]。

1 劃小考核單元，使每一種生產(chǎn)要素都有價(jià)格

1.1 建立承包價(jià)格體系。

價(jià)格是承包管理的基本要素，建立價(jià)格體系是承包管理規(guī)范運(yùn)作的前提。邢臺(tái)礦以區(qū)隊(duì)為單位，參考工作面設(shè)計(jì)圖、施工規(guī)程、歷史數(shù)據(jù)、勞動(dòng)定額定員等情況，最終確定總工作量、產(chǎn)量進(jìn)尺單價(jià)、工作期限等承包指標(biāo)，并全部承包到區(qū)隊(duì)。在此基礎(chǔ)上，各區(qū)隊(duì)再對(duì)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，分解布置到班組，對(duì)各班組的產(chǎn)量進(jìn)尺數(shù)、材料消耗、工程質(zhì)量進(jìn)行量化考核，班組即為最小核算單元，班組收入與生產(chǎn)任務(wù)完成掛鉤考核，產(chǎn)量進(jìn)尺效率直接決定區(qū)隊(duì)的工資總額與職工收入，工期越短則各月計(jì)件工資越高，職工收入相應(yīng)越高。職工通過工作效率的提高能直觀感受到收入的變化，從而有效調(diào)動(dòng)起勞動(dòng)積極性[2]。

1.2 同步提升效益效率

一個(gè)工作面或一條巷道一旦承包以后，就其工資總額來(lái)說(shuō)，以相對(duì)固定不變的形式出現(xiàn)，不論實(shí)際用時(shí)長(zhǎng)短，所支付的工資總額前后是等量的，礦與區(qū)隊(duì)承包雙方的利益導(dǎo)向就此形成“結(jié)合部”，減少了礦對(duì)區(qū)隊(duì)的行政干預(yù)，強(qiáng)化了區(qū)隊(duì)的自我約束，使其能自覺主動(dòng)的進(jìn)行內(nèi)部調(diào)節(jié)和平衡，由過去的“等活干”、“要我干”，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的“找活干”、“我要干”，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、效率意識(shí)、效益意識(shí)明顯增強(qiáng)，出勤率、工效、收入顯著提升。個(gè)別區(qū)隊(duì)承包前出勤率僅為60%-70%，承包后始終保持在80%以上。同時(shí)，機(jī)電事故率下降40%以上，材料費(fèi)降低10%左右，職工平均月工資增加1000元以上。

2 加強(qiáng)自主管理，使每一位生產(chǎn)者都是經(jīng)營(yíng)者

2.1 區(qū)管掙分到班組

承包過程中，對(duì)區(qū)隊(duì)各級(jí)管理人員重新編制崗位責(zé)任制，嘗試讓區(qū)管人員吃分到班組。各單位對(duì)區(qū)管人員的工分進(jìn)行明確規(guī)定。區(qū)管人員工分×安全系數(shù)=實(shí)際得分。若當(dāng)班出現(xiàn)安全隱患，值班人員未能及時(shí)落實(shí)處理，每條隱患扣其10分，跟班人員未能及時(shí)處理每條隱患扣其10分。由此，有效調(diào)動(dòng)了區(qū)管人員的工作主動(dòng)性，提高了班組現(xiàn)場(chǎng)問題處置能力[3]。

2.2 嚴(yán)格限定管理層級(jí)

將區(qū)隊(duì)科級(jí)、一般管理級(jí)、班組長(zhǎng)級(jí)三級(jí)管理層級(jí)，合并為科級(jí)和班組長(zhǎng)兩級(jí)管理層級(jí)，班組長(zhǎng)可根據(jù)區(qū)管人員當(dāng)班工作表現(xiàn)對(duì)其打分，區(qū)管人員對(duì)班組的安全狀況與工程質(zhì)量進(jìn)行考核。同時(shí)，進(jìn)一步明確管理人員職責(zé)，規(guī)定除跟班值班人員外，其他管理人員必須下井組織生產(chǎn)。區(qū)管由原來(lái)單純的“管理員”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾韱T兼崗位工”，由“動(dòng)口指揮”轉(zhuǎn)向“帶頭苦干”，打破了區(qū)管人員“干多干少，工資不少”的工資分配特權(quán)，使分配制度更加公平合理。

3 狠抓成本管控，使每一項(xiàng)投入都講求產(chǎn)出

3.1 強(qiáng)化材料管控

區(qū)隊(duì)對(duì)主材、輔材使用實(shí)行全面預(yù)算管理模式，年初根據(jù)全年生產(chǎn)接替情況制定主輔材料預(yù)算，材料費(fèi)月度或季度考核兌現(xiàn)。各區(qū)隊(duì)指定專人對(duì)材料進(jìn)行承包，每月按照礦下發(fā)材料總資金的80%合理分配到班組，20%作為調(diào)劑資金，由單位建立領(lǐng)用臺(tái)賬，進(jìn)行跟蹤管理，按節(jié)約材料原價(jià)的30%進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，浪費(fèi)材料原價(jià)的100%進(jìn)行罰款，所有獎(jiǎng)勵(lì)和罰款全部落實(shí)到班組。

3.2 夯實(shí)機(jī)電保障

所有入井和升坑設(shè)備運(yùn)輸過程中分段進(jìn)行承包（由運(yùn)輸副區(qū)長(zhǎng)考核）；掘進(jìn)機(jī)、皮帶、溜子、開關(guān)、綜保等機(jī)電設(shè)備分塊進(jìn)行承包（由機(jī)電副區(qū)長(zhǎng)考核）；電纜、信號(hào)線、燈線等管線按線承包（由機(jī)電工長(zhǎng)考核），所有機(jī)電設(shè)備由機(jī)電工長(zhǎng)負(fù)責(zé)明確承包人和檢查人，實(shí)行掛牌包保管理。當(dāng)月維修費(fèi)用超過預(yù)算承包資金，按照60%比例處罰承包人，如有結(jié)余，按照40%比例獎(jiǎng)勵(lì)承包人，有效保障了機(jī)電設(shè)備的開機(jī)率。

4 堅(jiān)持正規(guī)循環(huán)，使每一個(gè)環(huán)節(jié)都能有效管控

4.1 隱患排查閉環(huán)管理

為有效避免承包期間出現(xiàn)只重?cái)?shù)量不重質(zhì)量等問題，各區(qū)隊(duì)從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際出發(fā)，優(yōu)化管理流程、業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)流程，減少無(wú)效、低效環(huán)節(jié)，強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)交接班、節(jié)點(diǎn)時(shí)間控制，確保關(guān)鍵工序、關(guān)鍵環(huán)節(jié)始終處于受控狀態(tài)。實(shí)施承包以后，各區(qū)隊(duì)不再單純追產(chǎn)量、趕進(jìn)度，而是十分重視工程質(zhì)量，按照正規(guī)循環(huán)作業(yè)，確保高產(chǎn)高效，不僅降低了各項(xiàng)消耗，提高了工作質(zhì)量，而且保證了安全生產(chǎn)。

4.2 考核獎(jiǎng)懲嚴(yán)格兌現(xiàn)

各區(qū)隊(duì)以落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任、規(guī)范安全生產(chǎn)行為、健全完善安全生產(chǎn)規(guī)章制度為基礎(chǔ)，強(qiáng)化安全培訓(xùn)、班組建設(shè)、安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化三項(xiàng)建設(shè)，深化安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估預(yù)控管理，有效提高了職工自主安保意識(shí)。各區(qū)隊(duì)紛紛采取包機(jī)、包線、包片到個(gè)人的方式，分段承包質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化和文明生產(chǎn)工作，并由區(qū)隊(duì)對(duì)其考核打分，計(jì)入個(gè)人與班組收入當(dāng)中。通過嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，在保證完成作業(yè)任務(wù)的同時(shí)，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化始終保持在較高水平。

5 結(jié)語(yǔ)

邢臺(tái)礦通過推行區(qū)隊(duì)承包管理模式，打破了長(zhǎng)久以來(lái)形成的計(jì)劃管理模式，把過去礦一級(jí)核算變?yōu)榈V與區(qū)隊(duì)兩級(jí)核算，形成了管理的“雙向驅(qū)動(dòng)”模式，促進(jìn)了企業(yè)從生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型管理模式的轉(zhuǎn)化，降低了礦對(duì)區(qū)隊(duì)的行政干預(yù)，增強(qiáng)了區(qū)科的自主管理，基層區(qū)隊(duì)的工作積極性和企業(yè)內(nèi)部活力得到了有效提升，為煤礦企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展探索出了一條新途徑。