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    汽車企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)過程中的項(xiàng)目管理策略

    2018-12-06 04:14:44杜黎陳柳
    汽車實(shí)用技術(shù) 2018年13期
    關(guān)鍵詞:職能部門項(xiàng)目組整車

    杜黎,陳柳

    (陜西重型汽車有限公司,陜西 西安 710200)

    前言

    隨著工業(yè)4.0的全面到來,傳統(tǒng)的裝備制造行業(yè)紛紛開始轉(zhuǎn)型升級(jí),國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)為了適應(yīng)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,也紛紛加快了產(chǎn)品升級(jí)換代的節(jié)奏,不斷的推出滿足市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品。因此,新產(chǎn)品開發(fā)工作也日益受到了汽車行業(yè)尤其是整車制造企業(yè)的重視。

    然而,新產(chǎn)品開發(fā)工作是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,具有涉及范圍廣、流程環(huán)節(jié)長(zhǎng)、投資費(fèi)用大、協(xié)同關(guān)系復(fù)雜等特點(diǎn),一旦產(chǎn)品開發(fā)失敗,也必然給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來重大影響?!绊?xiàng)目管理”作為一種管理復(fù)雜的、周期長(zhǎng)的、跨部門協(xié)同開展工作的有力工具,已經(jīng)在許多領(lǐng)域得到了充分的應(yīng)用和驗(yàn)證。汽車企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中采用項(xiàng)目管理技術(shù)不僅可以快速響應(yīng)外部市場(chǎng)需求,還可以及時(shí)處理企業(yè)內(nèi)部的各類問題,能夠更有效、更合理地配置各種資源,提高產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量,縮短產(chǎn)品開發(fā)周期?,F(xiàn)階段,我國(guó)汽車企業(yè)在應(yīng)用“項(xiàng)目管理”推進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的同時(shí),其整體的管理水平仍然偏低,如何了解企業(yè)當(dāng)前項(xiàng)目管理中存在的問題和不足,以制定相應(yīng)的改進(jìn)策略,提升企業(yè)的項(xiàng)目管理水平,增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,對(duì)于做強(qiáng)我國(guó)的整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

    1 整車企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目特點(diǎn)

    項(xiàng)目管理一般分為五個(gè)工作過程,即項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目控制與協(xié)調(diào)、項(xiàng)目終結(jié)與評(píng)價(jià)。整車企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目是一項(xiàng)創(chuàng)新性的工作,其核心內(nèi)容是將一批人員臨時(shí)組織在一起,共同完成具有更高性能的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)而進(jìn)行的臨時(shí)性活動(dòng)。它除了具有一般項(xiàng)目所具有的特點(diǎn)外,還具有有別于其他項(xiàng)目的特點(diǎn)。

    1.1 以客戶需求為導(dǎo)向

    現(xiàn)今,整車企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)性非常明確,一切都以滿足客戶需求為目的。整車企業(yè)在對(duì)市場(chǎng)中的客戶需求進(jìn)行大量的調(diào)研和分析后,會(huì)將市場(chǎng)中的客戶需求轉(zhuǎn)化為企業(yè)可執(zhí)行的技術(shù)方案,并最終體現(xiàn)在產(chǎn)品上。隨著客戶需求的多元化發(fā)展,不同的消費(fèi)者對(duì)汽車產(chǎn)品的性能、外觀造型、舒適性等方面有著不同的需求,這些多元化的需求也導(dǎo)致整車企業(yè)提供的產(chǎn)品配置越來越細(xì)分,企業(yè)與企業(yè)之間的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)也日趨白熱化,這就要求汽車新產(chǎn)品開發(fā)必須要根據(jù)市場(chǎng)的需求變化迅速反應(yīng),縮短開發(fā)周期,提高產(chǎn)品質(zhì)量。

    1.2 需跨部門協(xié)同作戰(zhàn)

    為了加快產(chǎn)品開發(fā)速度,提高整車企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的成功率,目前,整車企業(yè)的平臺(tái)性產(chǎn)品開發(fā)工作大多會(huì)組建臨時(shí)的項(xiàng)目組來完成,臨時(shí)項(xiàng)目組一般由來自研發(fā)、采購(gòu)、質(zhì)量、生產(chǎn)等部門的業(yè)務(wù)骨干組成,這些項(xiàng)目組成人員來自不同職能部門、不同專業(yè)領(lǐng)域。他們都是某個(gè)領(lǐng)域的專門人才,各自負(fù)責(zé)整個(gè)汽車新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中的不同部分,都在各自負(fù)責(zé)的項(xiàng)目工作范圍內(nèi)起到了至關(guān)重要的作用,為了項(xiàng)目共同的目標(biāo)從不同工作角度去推進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    1.3 項(xiàng)目協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜

    人力資源作為新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中的重要資源,人力因素對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成功起著決定性的作用。項(xiàng)目組成員來自公司內(nèi)部不同的部門,具有不同的專業(yè)背景、性格愛好、工作經(jīng)驗(yàn)和工作能力,這些因素導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中的日常工作協(xié)調(diào)關(guān)系變得較為復(fù)雜,也凸顯出其重要性。此外,公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的重視程度,公司中各個(gè)職能部門對(duì)項(xiàng)目的參與、了解及支持程度等,都對(duì)項(xiàng)目的順利開展起著不可忽視的作用。這也使得協(xié)調(diào)項(xiàng)目與公司、與公司各職能部門之間的關(guān)系顯得尤為復(fù)雜、重要。

    2 整車企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理所面臨的問題

    2.1 項(xiàng)目組與職能部門溝通不暢

    新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組的成員一般來自于公司的不同職能部門,各個(gè)項(xiàng)目成員具備不同的專業(yè)背景,接觸的工作范圍差異以及個(gè)人不同的技能水平,對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解不同,難以形成統(tǒng)一的合作觀念。此外,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目涉及產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試裝試驗(yàn)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、小批量生產(chǎn)再到批量生產(chǎn)等眾多環(huán)節(jié),項(xiàng)目組不可能對(duì)全流程的工作任務(wù)進(jìn)行關(guān)注。因此,項(xiàng)目組成員就需要與公司內(nèi)相應(yīng)職能部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通。但由于在進(jìn)行資源分配和績(jī)效考評(píng)時(shí),公司需要在項(xiàng)目組和職能部門之間權(quán)衡各自利益,這樣容易產(chǎn)生目標(biāo)不一致和工作不協(xié)調(diào),從而影響項(xiàng)目的進(jìn)行。

    2.2 項(xiàng)目目標(biāo)量化困難

    汽車整車企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目屬于一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,真正可用于績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)很難設(shè)定,尤其是項(xiàng)目組所要攻關(guān)的項(xiàng)目在短期內(nèi)難以投放市場(chǎng)并見到成效,項(xiàng)目周期的延長(zhǎng)無形中加大了目標(biāo)設(shè)定的難度。此外,新產(chǎn)品的成功推出也是項(xiàng)目組成員共同努力的成果,成果評(píng)價(jià)時(shí)很難確定個(gè)人的貢獻(xiàn)量大小。很多時(shí)候,項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定及效果評(píng)價(jià)僅僅能做到定性確定,想要做到定量確定存在一定的困難。因此,要制定可量化的目標(biāo)也就十分困難。

    2.3 項(xiàng)目目標(biāo)變更困難

    新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目在管理執(zhí)行過程中,一旦目標(biāo)確定,一般不允許隨便更改,因?yàn)槟繕?biāo)的隨意變更會(huì)導(dǎo)致整個(gè)組織的混亂。然而,組織所處的環(huán)境和外部條件是隨時(shí)發(fā)展變化的,不可能一成不變,目標(biāo)不能輕易改變就意味著組織運(yùn)作缺乏彈性,項(xiàng)目組難以通過權(quán)變來適應(yīng)變化多端的外部環(huán)境。當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)需要變更時(shí),往往需要經(jīng)過公司多個(gè)職能部門進(jìn)行評(píng)估和審核,這就導(dǎo)致對(duì)整體目標(biāo)變化響應(yīng)較慢,效率降低,錯(cuò)失很多好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

    2.4 項(xiàng)目管理效果與目標(biāo)期望存在差異

    新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)人選非常重要,鑒于汽車整車新產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)特性,公司需要挑選既懂管理又懂技術(shù)的復(fù)合型人才,很多時(shí)候,公司極其缺乏這種復(fù)合型人才。然而,一般的項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)人缺乏權(quán)力,且在技術(shù)專業(yè)程度方面缺乏威望,號(hào)召力不夠,有時(shí)也存在項(xiàng)目推動(dòng)力度不足的情況,導(dǎo)致項(xiàng)目完成質(zhì)量差,項(xiàng)目執(zhí)行效果也大打折扣,與期初目標(biāo)設(shè)定差異較大。

    3 整車企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理策略

    3.1 構(gòu)建項(xiàng)目管理獨(dú)特文化

    一個(gè)公司的企業(yè)文化會(huì)影響公司員工的做事風(fēng)格、習(xí)慣以及其它方方面面。項(xiàng)目組也是一樣,一個(gè)項(xiàng)目組的管理文化理念會(huì)影響項(xiàng)目成員的工作熱情、責(zé)任心、歸屬感以及項(xiàng)目的執(zhí)行風(fēng)格、項(xiàng)目交付物質(zhì)量等。整車企業(yè)要在研發(fā)過程中成功推行項(xiàng)目管理,就必須建立起以團(tuán)結(jié)協(xié)作、互相信任、高效溝通為基本價(jià)值觀的項(xiàng)目管理文化。具體可從以下幾方面入手構(gòu)建:①加強(qiáng)項(xiàng)目成員的專業(yè)化培訓(xùn),提高個(gè)人專業(yè)能力素養(yǎng);②完善項(xiàng)目管理章程與規(guī)范,使項(xiàng)目管理有法可依,有據(jù)可循;③充分授權(quán)、鼓勵(lì)創(chuàng)新,提高項(xiàng)目成員認(rèn)同感,打造協(xié)同作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)。

    3.2 構(gòu)建科學(xué)合理的項(xiàng)目組織

    每個(gè)企業(yè)的部門組織架構(gòu)、文化理念、做事風(fēng)格都不盡相同,為了高效的推進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo),企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建一個(gè)科學(xué)合理的,適應(yīng)本企業(yè)文化特點(diǎn)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。首先,企業(yè)應(yīng)明確各部門職責(zé)、完善組織機(jī)構(gòu),加強(qiáng)項(xiàng)目管理。成立項(xiàng)目管理辦公室或項(xiàng)目部是較好的選擇。其次,由于新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目時(shí)間周期長(zhǎng)、技術(shù)和管理難度大,并且經(jīng)常同時(shí)開發(fā)多種產(chǎn)品,形成多個(gè)項(xiàng)目。為充分利用資源,宜采用矩陣式的項(xiàng)目管理組織形式。在組建項(xiàng)目組織時(shí),應(yīng)選派或招聘一個(gè)富有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和高素質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)理,組建一個(gè)包含研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量管理、物流包裝、銷售等部門的組織結(jié)構(gòu),并盡可能采取扁平式的管理方式。

    3.3 執(zhí)行完整的新產(chǎn)品開發(fā)流程

    國(guó)內(nèi)整車企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)流程絕大部分源自于 ISO/TS 16949要求的產(chǎn)品先期質(zhì)量策劃(APQP)的門徑管理項(xiàng)目實(shí)施流程。在此基礎(chǔ)上做細(xì)微的優(yōu)化和調(diào)整,由于汽車整車新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目在進(jìn)度、成本、質(zhì)量等方面有較高的要求,每個(gè)整車企業(yè)也有自身對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的特殊的要求。在產(chǎn)品過程中,為了盡可能的降低產(chǎn)品開發(fā)失敗的風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)提高產(chǎn)品開發(fā)的效率,整車企業(yè)需嚴(yán)格遵守基于APQP的門徑管理流程過程,企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)過程時(shí)可以對(duì)照相應(yīng)流程進(jìn)行優(yōu)化,但絕不能跨越。

    3.4 制定科學(xué)合理的項(xiàng)目成員考核制度

    整車新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目成員的考核和評(píng)價(jià)是汽車界行業(yè)性的難題,這主要是由于項(xiàng)目成員尤其是研發(fā)人員工作本身的獨(dú)特性以及工作成果不易衡量所決定的,研發(fā)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)制定困難,難以提煉直觀量化的數(shù)字性指標(biāo),很多工作內(nèi)容時(shí)效周期長(zhǎng),價(jià)值的產(chǎn)生也有一定的滯后性。同時(shí),很多企業(yè)的項(xiàng)目管理者為了回避考核難題,采取“拍腦袋”等方式背后打分,與項(xiàng)目成員也沒有形成良好的溝通,難以激發(fā)項(xiàng)目成員的工作熱情,也不利于項(xiàng)目的有效推進(jìn)。對(duì)于汽車新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目成員的考核,宜采用簡(jiǎn)單的目標(biāo)管理的方法。通過建立項(xiàng)目信息平臺(tái)以提供項(xiàng)目組成員考核數(shù)據(jù),然后將每個(gè)項(xiàng)目成員的任務(wù)及進(jìn)度要求以目標(biāo)管理的方式納入到項(xiàng)目組成員的績(jī)效考評(píng)當(dāng)中,每月由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行評(píng)價(jià)考核,考核結(jié)果將直接影響該成員的項(xiàng)目激勵(lì)金額,同時(shí)也將考核結(jié)果以書面的形式反饋給各部門,由各部門根據(jù)事先確定的項(xiàng)目績(jī)效權(quán)重進(jìn)行計(jì)算,最后得出該員工的日常月度績(jī)效考核結(jié)果,這將與員工的月度收入掛鉤。簡(jiǎn)單的目標(biāo)管理方法可以清晰地將項(xiàng)目中員工的工作量展現(xiàn)出來。既便于考核,又與項(xiàng)目成員的經(jīng)濟(jì)掛鉤,是一種相對(duì)較好的考核方法。

    3.5 加強(qiáng)項(xiàng)目溝通管理

    為了保證新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理的計(jì)劃順利實(shí)施,項(xiàng)目組必須建立起一整套項(xiàng)目管理的溝通程序和溝通渠道。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取靈活多樣的方式和途徑與項(xiàng)目成員進(jìn)行溝通。項(xiàng)目經(jīng)理可定期(一般一個(gè)月一次)召開項(xiàng)目管理會(huì)議,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展中出現(xiàn)的問題進(jìn)行研究、協(xié)調(diào)和決策。對(duì)于項(xiàng)目運(yùn)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題,可采取專題討論的方式進(jìn)行。對(duì)于重大問題,項(xiàng)目組應(yīng)直接向公司高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào),有效縮短解決問題的時(shí)間,提高工作效率。通過溝通,解決好項(xiàng)目成員與項(xiàng)目目標(biāo)的沖突、項(xiàng)目組與職能部門的沖突以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的其它沖突等,使項(xiàng)目順利進(jìn)行。

    4 結(jié)語

    新產(chǎn)品開發(fā)能力是企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的核心部分,要想提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力,必須提升企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)能力,而在企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中實(shí)施項(xiàng)目管理則是提升產(chǎn)品開發(fā)能力的一種最好途經(jīng)。在產(chǎn)品開發(fā)過程中運(yùn)用項(xiàng)目管理策略可以幫助企業(yè)識(shí)別整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)流程中最薄弱的環(huán)節(jié),并幫助其改進(jìn)和加強(qiáng),從而達(dá)到整個(gè)開發(fā)流程的優(yōu)化,形成既能快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求又能為企業(yè)帶來高附加值的產(chǎn)品開發(fā)體系。同時(shí)通過項(xiàng)目管理策略的運(yùn)用會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行驗(yàn)證和甄別,從而要求企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)的需求對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和程序進(jìn)行重新定義,建立起適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的組織結(jié)構(gòu),以提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

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