首都機場成本管理體系存在的問題及對策研究

趙歆珠

（北京首都國際機場股份有限公司，北京100621）

首都機場作為機場行業(yè)的龍頭企業(yè)，多年來一直致力于成為世界一流的機場管理公司。作為機場管理公司，機場安全、運行和服務(wù)方面的管理一直是其工作的核心，加上機場天然的壟斷屬性，其成本管理水平雖然多年來不斷提升，但與同行業(yè)的某些機場、與理想的成本管理體系相比還存在一定差距。

2019年北京新機場啟用，天合聯(lián)盟成員將整體搬遷至新機場運營，首都機場將直接面臨業(yè)務(wù)量減少、收入降低的局面，經(jīng)營方面的壓力陡然上升。2017年民航局發(fā)布了《關(guān)于印發(fā)民用機場收費標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整方案的通知》（民航發(fā)[2017]18號），擴大實行市場調(diào)節(jié)價的非航空性業(yè)務(wù)重要收費項目范圍，對機場自主定價能力提出了更高的要求，這需要相應(yīng)的成本管理作為支撐。首都機場無論從未來利潤空間的提升，還是定價能力的提高方面出發(fā)，都需要重新審視現(xiàn)有的成本管理體系，以尋求其完善的具體方法和措施。

一、首都機場成本管理現(xiàn)狀

（一）成本費用構(gòu)成特點

機場成本構(gòu)成內(nèi)容復(fù)雜繁多，按照核算內(nèi)容劃分，包括折舊費、員工成本、運行服務(wù)費、維修維護費、能源費、綠化環(huán)衛(wèi)費等等。其中：維修維護費用最為復(fù)雜繁瑣，財務(wù)管控難度大；折舊費占比相對較大，費用可控性較弱；員工成本，由于企業(yè)性質(zhì)的原因，具有一定的剛性。按照采購屬性劃分，包括建設(shè)類項目、服務(wù)類項目、物料類項目、其他項目。其中：建設(shè)類項目有著比較成熟的行業(yè)規(guī)范，易于管理；服務(wù)類項目是構(gòu)成營業(yè)成本的主要項目類別，是財務(wù)管理的主要對象；物料類項目在營業(yè)成本中金額占比雖然不大，但因其種類、數(shù)量繁多，成本管理的難度大，管理成本相對較高。

（二）成本管理職責(zé)設(shè)置及流程現(xiàn)狀

從全面成本管理的角度，對現(xiàn)有的成本管理職責(zé)及流程進行梳理。具體如下。

1.成本預(yù)算管理職責(zé)

公司設(shè)置了全面預(yù)算管理委員會，負責(zé)確定年度成本預(yù)算編制的目標(biāo)和原則，審議各部門成本預(yù)算編制結(jié)果、審批公司的預(yù)算外成本支出項目；預(yù)算管理辦公室設(shè)置在財務(wù)部，負責(zé)成本預(yù)算的日常管理；需求部門負責(zé)編制成本項目預(yù)算；對于歸口管理的成本費用，包括能源費、員工成本、培訓(xùn)費、差旅費、會議費等，由歸口部門進行預(yù)算審核、控制。

2.成本執(zhí)行及控制職責(zé)及流程

根據(jù)公司下達的年度成本預(yù)算，需求部門負責(zé)提交采購需求，根據(jù)采購項目的性質(zhì)和金額，分別由各采購部門執(zhí)行項目采購。具體職責(zé)劃分：需求部門負責(zé)采購50萬元以下項目和直采項目；技術(shù)采購部負責(zé)采購50萬元以上的非直采的物料和服務(wù)類項目；機場建設(shè)部負責(zé)采購50萬元以上非直采的建設(shè)類項目。

根據(jù)采購結(jié)果文件，采購部門負責(zé)簽訂合同，財務(wù)部在合同會簽環(huán)節(jié)審核項目預(yù)算、需求范圍、計費模式、采購價格、結(jié)算條款等財務(wù)相關(guān)條款。

依據(jù)合同，項目負責(zé)人編制項目執(zhí)行計劃，服務(wù)商按項目計劃執(zhí)行服務(wù)或采購，需求部門負責(zé)辦理驗收手續(xù)，機場建設(shè)部負責(zé)出具建設(shè)類項目審核結(jié)算報告書。

按照合同規(guī)定的結(jié)算條款，采購部門向財務(wù)部申請項目資金支付，財務(wù)部依據(jù)合同規(guī)定的結(jié)算材料，對物料清單、審核結(jié)算報告、驗收單等進行審核并支付資金。

成本控制的單位到項目，通過在ERP系統(tǒng)實施成本項目管理，控制項目實際發(fā)生金額。

3.成本分析及考核職責(zé)

在成本分析方面，由于機場行業(yè)的特殊性，項目執(zhí)行受不停航施工、審批程序復(fù)雜等因素的影響，在關(guān)注成本控制的同時，更加側(cè)重項目執(zhí)行進度的監(jiān)控。需求部門每月編制項目執(zhí)行分析報告，督促成本項目執(zhí)行進度；財務(wù)部每月按成本大類報告公司成本完成情況。

成本考核方面，在年度KPI中設(shè)置了責(zé)任成本完成率指標(biāo)，同樣意在提高項目成本完成率。

（三）成本管理信息系統(tǒng)現(xiàn)狀

首都機場的成本管理相關(guān)的系統(tǒng)包括SAP、預(yù)算管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、報銷系統(tǒng)。其中SAP具體涉及MM管理（物料管理）模塊、項目管理模塊、總賬模塊。

預(yù)算管理系統(tǒng)中成本預(yù)算以項目為單位編報，成本項目預(yù)算信息會分別上傳到合同管理系統(tǒng)、SAP、報銷系統(tǒng)后進行項目預(yù)算控制，控制標(biāo)準(zhǔn)是項目總金額。

在成本核算過程中，物料是通過MM模塊具體到每個物料的數(shù)量和金額，經(jīng)過采購申請、采購訂單、驗收入庫、出庫等環(huán)節(jié)最終確認成本，管理的顆粒度已到最細的程度。服務(wù)及建設(shè)類的項目，及其他的成本項目核算的過程，則是以滿足合同結(jié)算為前提，只進行金額的處理，只有在報銷單紙件上才能找到相關(guān)的價格和業(yè)務(wù)量等信息。

二、首都機場成本管理系統(tǒng)中存在的問題

（一）成本的閉環(huán)管理存在問題

首都機場的成本管理以預(yù)算編制為起點、經(jīng)過預(yù)算審批、采購需求提出、項目采購、合同簽訂、項目執(zhí)行、項目結(jié)算、成本分析，以成本考核為終點。其中，從采購需求提出到項目采購?fù)瓿?，基本沒有財務(wù)部門參與審核的環(huán)節(jié)，待合同審核財務(wù)會簽階段，即使發(fā)現(xiàn)計費模式、價格構(gòu)成等存在不合理的問題，對于已經(jīng)產(chǎn)生法律效力的采購結(jié)果文件已無法修訂。所以，在整個成本管理過程中，從采購需求確定到項目采購?fù)瓿蛇@段流程的財務(wù)控制是缺失的，是成本閉環(huán)管理的缺失。

（二）采購模式導(dǎo)致的價格管理問題

首都機場采購管理職責(zé)的設(shè)置中有按照金額分配的情況，即50萬元以下的項目采購管理職責(zé)在各需求部門，即自主采購；另外，項目采購是以各部門提出的項目需求為采購單位，而不是公司匯總的同類項目作為采購單位，舉例：技術(shù)采購部收到的兩個部門的采購申請，包括公共區(qū)管理部的空側(cè)巴士運輸服務(wù)采購、飛行區(qū)管理部的員工巴士運輸服務(wù)采購。采購模式中的上述設(shè)置衍生出兩個問題：一是產(chǎn)生計費模式不一致的問題。同類項目適用的采購方式可能不一致，有的適用招標(biāo)、有的適用競談，從而可能產(chǎn)生不同的計費模式；二是項目議價能力減弱和價格標(biāo)準(zhǔn)不一致的問題。同類項目由于采購模式的問題不得不分項采購，業(yè)務(wù)量被分拆，單個項目采購的議價能力相對減弱，同時項目采購也可能分別產(chǎn)生不同的價格標(biāo)準(zhǔn)，比如：公共區(qū)的空側(cè)巴士運輸服務(wù)2元/公里，飛行區(qū)的員工巴士運輸服務(wù)3元/公里。

（三）成本管理手段粗放的問題

在國企和機場壟斷屬性的背景下，機場的成本管理意識相對淡化，管理手段相對粗放。首先，成本預(yù)算審核、審批主要按照部門責(zé)任成本總額或歸口費用總額確定，主要關(guān)注增量成本，項目業(yè)務(wù)量和成本構(gòu)成合理性無審核或?qū)徍肆Χ炔粔?。第二，成本管理過程主要關(guān)注合同簽訂和結(jié)算相關(guān)的事項和信息，財務(wù)控制的重點在合同簽訂監(jiān)控和結(jié)算手續(xù)合規(guī)性方面，對于成本執(zhí)行過程中，業(yè)務(wù)層面成本費用發(fā)生的合理性缺乏了解和實質(zhì)性的控制。第三，在成本分析方面，僅限于項目執(zhí)行進度分析和成本大類的完成情況分析，對于資源成本消耗、作業(yè)成本消耗、成本價格合理性等相關(guān)的成本分析基本處于空白狀態(tài)，直接影響了成本決策和成本考核的精細化管理。第四，在成本考核方面，僅限于考量責(zé)任成本總體完成情況，沒有對于項目進度、業(yè)務(wù)量、實施價格等方面的考量，考核口徑粗放。

（四）成本數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)差

數(shù)據(jù)管理是成本管理的重要基礎(chǔ)，首都機場一直以來的成本粗放型管理方式，沒有建立起成本信息收集的流程和機制。合同管理、項目執(zhí)行、驗收、成本核算、結(jié)算等環(huán)節(jié)沒有針對資源信息、業(yè)務(wù)量、價格標(biāo)準(zhǔn)等數(shù)據(jù)的收集和管理，導(dǎo)致后期的成本分析無的放矢，成本相關(guān)的決策支持更加無從談起。

三、完善成本管理體系的措施

對于成本管理體系的完善，我的觀點傾向于加強事前控制，在管理中通過全流程的信息化控制，推動全員主動參與，改變單一財務(wù)事后控制的被動局面，逐步建立起全員參與、全過程、全方位的全面成本管理體系。

（一）基于全流程推進成本的信息化管理

成本管理數(shù)據(jù)庫是解決成本決策、成本控制問題的重要基礎(chǔ)，但是其建立的過程絕不是單純的數(shù)據(jù)收集，數(shù)據(jù)庫只是一個靜態(tài)結(jié)果，關(guān)鍵的是要實現(xiàn)全流程的信息化，將成本數(shù)據(jù)采集融入合同審批、項目執(zhí)行、項目結(jié)算等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)原始單據(jù)信息電子化，最后將各系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成至成本管理數(shù)據(jù)庫。舉例說明：首先搭建成本數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)采集模型，包括資源、業(yè)務(wù)量、價格、責(zé)任主體等；然后設(shè)置數(shù)據(jù)采集流程和模式，包括在BPC系統(tǒng)的預(yù)算編制環(huán)節(jié)設(shè)置項目預(yù)算資源、業(yè)務(wù)量、價格信息采集，在合同管理系統(tǒng)的合同流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)采集相對方、合同資源、業(yè)務(wù)量、價格信息采集，在PS項目管理系統(tǒng)的訂單生成環(huán)節(jié)設(shè)置資源、價格和業(yè)務(wù)量信息采集，在報銷系統(tǒng)的資金申請環(huán)節(jié)設(shè)置資金支付信息采集；最后將上述信息集成至成本管理數(shù)據(jù)庫。總之，只有將成本信息采集融入成本管理的各個環(huán)節(jié)，使其成為申請、審批、結(jié)算等環(huán)節(jié)不得不做的事情，而不是額外的事情，成本管理的數(shù)據(jù)庫才有希望建立起來。

（二）開展系統(tǒng)性的資產(chǎn)評估

由于成本管理缺乏歷史數(shù)據(jù)的支撐，影響了成本預(yù)算資源分配職能的發(fā)揮。機場業(yè)是重資產(chǎn)經(jīng)營的行業(yè)，資產(chǎn)的運維成本在其可控成本中占比最大，資產(chǎn)的狀態(tài)直接影響運維費用的水平。因此，按照資產(chǎn)類別、壽命、使用情況等特征進行的系統(tǒng)性評估可以作為運維成本管理決策的依據(jù)。首都機場T3航站樓啟用已十年有余，有些資產(chǎn)進入了高頻維保階段，但是哪些資產(chǎn)需要維保？投入多少成本費用合適？都是需要公司進行決策的問題。根據(jù)資產(chǎn)的使用壽命和狀態(tài)等，每年度按照統(tǒng)一的規(guī)劃組織定期或不定期的系統(tǒng)性評估，通過評估明確各類資產(chǎn)的運維需求、運維費用等，能夠在很大程度上解決成本管理的短期決策問題。

（三）增加采購需求的財務(wù)審核環(huán)節(jié)

在采購環(huán)節(jié)增加采購范圍相符性、計費模式和價格標(biāo)準(zhǔn)合理性等內(nèi)容的事前審核，對于采購需求、招標(biāo)文件、競談文件等流轉(zhuǎn)設(shè)置財務(wù)會簽。這樣的設(shè)置解決了在合同流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)財務(wù)審核意見無法修正采購行為中存在的瑕疵的問題，在環(huán)節(jié)設(shè)計上實現(xiàn)了成本的閉環(huán)管理。

（四）建立科學(xué)、合理的成本評價模型

成本管理的決策、控制離不開成本分析和評價，在建立成本管理數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，建立系統(tǒng)的成本評價模型至關(guān)重要。在這里探討幾種模型。一是資產(chǎn)重置評估模型，按資產(chǎn)分別統(tǒng)計年度投入和年均重置成本，對于單位運維成本較高的資產(chǎn)，監(jiān)控其運維和改造大修的年度投入總額，一旦發(fā)現(xiàn)年度投入總額超出年均重置成本，即產(chǎn)生停止投入，重置資產(chǎn)的決策。二是價格和業(yè)務(wù)量標(biāo)準(zhǔn)評估模型，對于歷史形成的每類資產(chǎn)或服務(wù)或項目的物料消耗標(biāo)準(zhǔn)、工時消耗標(biāo)準(zhǔn)、價格標(biāo)準(zhǔn)進行分析，比對需要事前控制的成本項目，以確定其項目的必要性和成本消耗的合理性。三是成本消耗地圖模式，每年度按資產(chǎn)地理位置繪制成本地圖，按照顏色深淺區(qū)分成本投入金額多少，對于地圖上的深色區(qū)域重點關(guān)注并出具成本報告，評估其合理性，為以后年度的成本投入做好決策參考。

四、結(jié)語

綜上所述，建立完善的全面成本管理體系是現(xiàn)代公司管理的必然要求，但是對于每個企業(yè)來講，現(xiàn)實中不存在現(xiàn)成的、可以照搬的體系，都需要根據(jù)每個公司的具體情況，對癥下藥，才能建立適合自己的、真正有效的成本管理體系。

同時，也不要盲目建立全面的成本管理體系，可以考慮建立和實施成本管理體系的部分要素，隨著組織的發(fā)展，待運行成熟后再逐步拓展其他要素，直到實施全面的成本管理體系。

最后，希望通過對首都機場成本管理體系的探討，能夠為推動其成本管理提供有價值的理論，同時也為其他企業(yè)的成本管理提供有借鑒意義的方法。