GE：只有太陽與之競爭的企業(yè)會倒下嗎？

巫云仙

美國通用電氣公司（G e n e r a l Electric Company， 簡稱GE）是全球綜合性跨國企業(yè)集團，世界上最大的技術(shù)和服務提供商，以及數(shù)字化工業(yè)公司，是道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)自1896年編制發(fā)布以來12家原始成分股企業(yè)的唯一幸存者。2017年，GE的總收入為1220.9億美元，總資產(chǎn)是3779億美元，總資本是643億美元，在《財富500強》中名列美國第13大企業(yè)。目前，在180多個國家和地區(qū)開展業(yè)務，擁有員工約30萬多人。

長期以來，GE所取得的成就贏得了太多的贊譽，但也不乏對其諸如稅收減免、游說政府、高管高薪酬、解雇員工，以及環(huán)境污染等問題的質(zhì)疑和批評。特別是2017年以來，GE面臨的麻煩越來越多，如2017年，GE的總收入是-87.9 億美元，凈收入是-57.8億美元，出現(xiàn)了少有的大規(guī)模的經(jīng)營虧損；又如2017年1月，因為公司此前簿記了一筆和一項過往的保險業(yè)務有關(guān)的62億美元的費用，GE已經(jīng)接受美國證券交易委員會調(diào)查，等等，使業(yè)界對GE的批評也越來越多。

投資者非常關(guān)注GE的股價和市值，以及公司的內(nèi)在價值。但在過去一年，道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)本身上漲了32%，GE而股價卻下跌了46%，成為表現(xiàn)最差的道指成份股。目前各種質(zhì)疑和批評劍指如下三點：一是GE是否走上了衰退之路而無可救藥？二是GE是否會被踢出道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)的成份股？三是GE的金融業(yè)務是否是其“成也蕭何敗蕭何”的業(yè)務？

這些問題難以直接和簡單回答，因為在過去的一百多年時間里，GE一直是美國電氣工業(yè)化進程中的核心企業(yè)，是美國工業(yè)社會的企業(yè)楷模和典范，是職業(yè)經(jīng)理人心中的偶像級企業(yè)，其發(fā)展歷程是美國工業(yè)革命和工業(yè)化進程的縮影。

GE的創(chuàng)建：體現(xiàn)了技術(shù)與資本以及產(chǎn)業(yè)與金融的結(jié)合

GE的創(chuàng)建可以追溯到19世紀70年代。其最初創(chuàng)始人有5位，包括托馬斯·愛迪生（Thomas Edison）、查爾斯·A.科芬（Charles A. Coffin）、伊萊休·湯姆森（Elihu Thomson）、埃德溫·J. 休斯敦（Edwin J. Houston）和J.P.摩根（J. P. Morgan）。在這5個人中，前4人是科學家、發(fā)明家和企業(yè)家，J.P.摩根則是金融大鱷。因此，科學家的發(fā)明創(chuàng)造、技術(shù)的創(chuàng)新、學界科學家與工業(yè)的有機結(jié)合，以及技術(shù)與資本，以及產(chǎn)業(yè)與金融的結(jié)合，從一開始就鑄造到企業(yè)的基因之中。

眾所周知，愛迪生不僅是美國偉大的發(fā)明家，而且也是一位精通商道的企業(yè)家；同時他還是第一位在發(fā)明創(chuàng)造中運用大規(guī)模生產(chǎn)原則和團隊合作的發(fā)明家，也因此常被認為是第一個工業(yè)研究實驗室的創(chuàng)始者。愛迪生是一位多產(chǎn)的發(fā)明家，他擁有1093項發(fā)明專利，其中具有廣泛影響的有電力照明、電力設(shè)施、錄音設(shè)備和電影攝影機、股票行情自動報價、電動汽車的電池等，他還研發(fā)了一套發(fā)電系統(tǒng)，以及把電傳送到家庭、企業(yè)和工廠的配電系統(tǒng)。這些發(fā)明創(chuàng)造對人們的生產(chǎn)和生活方式，以及新興產(chǎn)業(yè)，如大眾傳媒，特別是通訊產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出了巨大貢獻，對現(xiàn)代社會的發(fā)展發(fā)揮了重要作用。

1878年，在發(fā)明電燈的基礎(chǔ)上，愛迪生建立了愛迪生電燈公司，這就是GE最初的重要組成部分。公司成立時得到金融家J.P.摩根、斯賓塞·查斯克和范德比爾特家族的資金支持。當時愛迪生就聲稱：我們會讓電力變得更便宜，只有富人才會燒蠟燭。

查爾斯·A.科芬是GE的聯(lián)合創(chuàng)建者。他曾是馬薩諸塞州林恩鎮(zhèn)的一位制鞋商。1879年，他主導和運用金融手段整合了伊萊休·湯普森和埃德溫·J.休斯敦成立的美國電氣公司；1893年，成立了與愛迪生電燈公司平起平坐的湯普森-休斯敦電氣公司，而這就是GE的另一個重要組成部分。

1892年，湯普森-休斯敦電氣公司與愛迪生電燈公司合并組建了美國通用電氣公司（GE），前者的大部分管理層負責運營新組建的公司，科芬成為第一任總裁。1896年，GE成為公眾公司，是新成立的道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)中12家公司中的一家。

在19世紀90年代末，在重要的電氣專利領(lǐng)域，科芬領(lǐng)導的GE與西屋電氣公司建立了雙頭壟斷格局；1900年，在查爾斯·P.斯坦梅茨的建議下，GE建立了美國企業(yè)第一家工業(yè)研究實驗室。從1892至1922年，科芬一直任GE總裁（1892-1912年還兼任董事會主席）。

伊萊休·湯姆森是英國出生的美國工程師和發(fā)明家，在美國、英國和法國的主要電力公司的建立中發(fā)揮了重要作用。他與埃德溫·J.休斯敦（其老師）創(chuàng)建了托馬斯-休斯敦電氣公司。其重要發(fā)明包括：弧光燈系統(tǒng)、自動控制的三組發(fā)電機、磁性避雷器和當?shù)氐碾娏ψ儔浩?。作為發(fā)明家和技術(shù)人員，湯姆森在車間和實驗室展示了科學方法論的特點，而在商界，他是一名成功的企業(yè)家。他一直致力于科學研究，技術(shù)發(fā)明、改進和創(chuàng)新，以及技術(shù)的商業(yè)轉(zhuǎn)化和應用。

湯姆森擁有的專利多達700多項，正是這些有價值的技術(shù)專利支持了GE的迅速發(fā)展。1920至1923年，湯姆森擔任了麻省理工學院的校長職務。

J.P.摩根是當時美國有名的金融家，正是他的資金支持，使愛迪生的發(fā)明和技術(shù)創(chuàng)新得以持續(xù)進行，同時也是愛迪生發(fā)明的電力照明系統(tǒng)的第一位客戶和試用者。在愛迪生后來組建公司的過程中，J.P.摩根的雄厚經(jīng)濟實力成為其堅強后盾。1892年，GE的組建也是在J.P.摩根的主導下進行的，之后他一直是GE的大股東。

GE的這5位創(chuàng)建者，各有長處，各盡所能，使公司有了較好的發(fā)展基礎(chǔ)，同時也奠定了企業(yè)發(fā)展的兩條主要業(yè)務線，一是基于技術(shù)發(fā)明和創(chuàng)新的業(yè)務；二是基于產(chǎn)業(yè)和資本結(jié)合的各種金融服務業(yè)務。

GE的技術(shù)創(chuàng)新孵化器：工業(yè)研究實驗室

上文提到，1900年，在科學家查爾斯·P.斯坦梅茵的建議下，GE在紐約建立了美國企業(yè)界第一家工業(yè)研究實驗室。其實早在1878-1900年間，在組成GE的那些前身企業(yè)，以及組建后的新企業(yè)中，都建有各種形式的實驗室。

工業(yè)研究實驗室組建之初，有3位著名科學家和發(fā)明家，包括愛迪生、威利斯·R.惠特尼（Willis R. Whitney）和查爾斯·斯坦梅茨（Charles Steinmetz）。湯姆森認為，像GE這樣的大公司，是不應該失去繼續(xù)投資和發(fā)展新領(lǐng)域的機會的，應該有一個將新的科學理念用于商業(yè)應用研究的實驗室，甚至要在實驗室中發(fā)現(xiàn)這些新的科學理論和原則。工業(yè)研究實驗室的副主任埃德溫·W.萊斯（Edwin W. Rice）認為，這個實驗室應該成為專門的原創(chuàng)性科學技術(shù)研究的實驗室，希望通過這一方式，可以發(fā)現(xiàn)許多有利可圖的新技術(shù)領(lǐng)域。

工業(yè)研究實驗室的使命是：將創(chuàng)新帶入市場，促進通用電氣公司的發(fā)展。

惠特尼和實驗室的創(chuàng)始人基本上是從德國大學的發(fā)展模式中獲得了很多他們開展實驗室建設(shè)的想法，即允許教授和科學家在沒有商業(yè)或經(jīng)濟利益驅(qū)動的情況下，按他們自己的興趣開展科學研究和試驗，以尋求更多的創(chuàng)新知識；當然也允許其他一些科學家也只考慮科學技術(shù)研究成果的商業(yè)化問題。這就涉及到一個非常根本的核心問題，即如何處理科學技術(shù)研究與工業(yè)的關(guān)系。工業(yè)研究實驗室是在美國在電氣化進程的初期階段建立的，GE由此成為推動美國電氣化和其他許多新興科學技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導者。

在GE的這一技術(shù)孵化器中，惠特尼及其研究助手們成為實驗室的主要研究者。1906年，實驗室人數(shù)增加到102人；到1930年，發(fā)展到400人，其中包括化學家、物理學家、電氣工程師，及其研究助手等。

工業(yè)研究實驗室創(chuàng)建以后，取得了數(shù)以千計的重大技術(shù)發(fā)明。如1908年，科學家威廉·柯立芝（William Coolidge）發(fā)明了鎢絲白熾燈。1932年，GE科學家歐文·朗繆爾（Irving Langmuir）因其1916年對燈泡的改進技術(shù)（充氣電燈）獲得了諾貝爾化學獎。也正是歐文·朗繆爾的技術(shù)創(chuàng)新捍衛(wèi)了GE在市場中的技術(shù)優(yōu)勢，到1928年，GE獲得了美國白熾燈銷售領(lǐng)域96%的份額。1973年，GE科學家伊瓦爾·賈埃弗（Ivar Giaever）獲得諾貝爾物理獎。

20世紀50年代之前GE重大的技術(shù)發(fā)明還有，如電扇（1902）、水輪發(fā)動機（1918）、越洋無線電系統(tǒng)（1918）、便攜式X光機（1920）、渦輪增壓器（1921）、磁控真空管（1921）、美國第一套家用電視（1927）、 美國第一個噴氣式發(fā)動機（1941）、第一套飛機自動駕駛系統(tǒng)（1943）和J47噴氣發(fā)動機（1949）等

50年代以后，GE工業(yè)研究實驗室在固體激光器（1962）、第一個登陸月球的關(guān)鍵技術(shù)（1969）、計算機斷層掃描儀（CT）（1976）、磁共振成像系統(tǒng)（1983）、風力渦輪機的推廣（2002）、燃油效率進化系列機車發(fā)動機（2003）、第24缸內(nèi)燃發(fā)動機（2007）等領(lǐng)域獲得技術(shù)發(fā)明。同時還發(fā)明了海水淡化、鉆石合成和人工降雨等高新技術(shù)，研發(fā)了更實用的家電系列，以及名為Lexan的可以改變?nèi)藗兩畹男虏牧稀?/p>

1957年，GE在能源開發(fā)領(lǐng)域處在領(lǐng)先地位，建立了世界第一家核電廠；在60年代美國實施的阿婆羅登月計劃中，GE有6000多名員工為其而努力工作；1971年，GE制造了世界上第一個可便攜式的空調(diào)。醫(yī)療行業(yè)，GE研發(fā)出了Sigma磁共振成像技術(shù)和利用計算機斷層掃描的身體檢查設(shè)備，使人體成像更加快捷和安全。

工業(yè)研究實驗室是GE早期技術(shù)突破的發(fā)源地，創(chuàng)建了企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)環(huán)境，為后來的工業(yè)創(chuàng)新奠定了標準。同時，技術(shù)的發(fā)明保證了GE在市場中的技術(shù)領(lǐng)先地位，實驗室的作用就是將創(chuàng)新發(fā)明帶入市場，它不僅僅是一個技術(shù)的孵化器，同時也是一個市場和產(chǎn)品的孵化器。

自從有了電燈的發(fā)明專利后，從1892年至1950年，通過內(nèi)部研發(fā)、專利購買、根據(jù)市場力量與供應商簽訂的價格歧視性協(xié)議，以及在國內(nèi)外市場建立各種卡特爾安排等“看得見的手”，GE的管理“鐵拳”一直壟斷著這一非常盈利的照明設(shè)備市場。這不僅有效提高管理效率，降低成本和保持生產(chǎn)的領(lǐng)導地位，而且還要消滅大小競爭者，減少政府的干預。

到1950年，GE生產(chǎn)了11億只白熾燈和熒光燈，0.82億個不同型號和規(guī)格的電子管，0.17億臺廚房電器、收音機、電視機和空調(diào) 等家用電器產(chǎn)品，以及0.1億多臺分馬力中小型功率發(fā)動機。

GE代表了當時從實驗室走向工業(yè)文明的企業(yè)發(fā)展之路。它從愛迪生發(fā)明的第一盞白熾燈開始，到后來建設(shè)了美國首個中央電站，真正地用科學技術(shù)的發(fā)明創(chuàng)造，造福于人類社會。

1999，工業(yè)研究實驗室改組為GE全球研發(fā)中心。2000年，在美國紐約，以及印度班加羅爾、中國上海、德國慕尼黑和巴西圣保羅等地建立了5個研發(fā)中心。研究領(lǐng)域除了照明設(shè)備和電氣用具之外，還涵蓋了航空、電力傳輸和配電、能源、醫(yī)療、媒體和娛樂、交通、石油和天然氣、水處理，以及其他技術(shù)研究領(lǐng)域。

技術(shù)發(fā)明所取得的成就，是GE最值得驕傲的事情，因此，當1910年公司為愛迪生發(fā)明的照明設(shè)備做廣告時，GE非常自信地宣稱，其唯一的競爭者是太陽。

GE全球研發(fā)中心有3000多技術(shù)人員，繼續(xù)著GE工業(yè)研究實驗室的初衷，不斷為世界帶來創(chuàng)新技術(shù)，應對世界性的棘手問題。

技術(shù)發(fā)明所取得的成就，是GE最值得驕傲的事情，因此，當1910年公司為愛迪生發(fā)明的照明設(shè)備做廣告時，GE非常自信地宣稱，其唯一的競爭者是太陽。

當GE遇上戰(zhàn)爭：如何處理企業(yè)與政府的關(guān)系

自從1892年公司成立后，到1950年的58年間，GE發(fā)展的過程正好趕上了兩次世界大戰(zhàn)。在和平時期，企業(yè)與政府的關(guān)系就比較復雜，更何況在戰(zhàn)爭年代。私營企業(yè)該如何處理與政府的關(guān)系呢？

GE的經(jīng)驗是響應政府號召，積極投身其中，發(fā)揮技術(shù)企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢，以及明星企業(yè)領(lǐng)導人的影響力，為政府分憂解難。

在第一次世界大戰(zhàn)的1917年，美國政府計劃發(fā)展航空業(yè)而向GE尋求幫助，以期助推美國研發(fā)新興航空工業(yè)的第一架飛機引擎。GE公司給予了大力支持，積極進行相關(guān)技術(shù)研發(fā)。后來這一領(lǐng)域即成為企業(yè)的主業(yè)之一，1987年，航空發(fā)動機成為GE獨立的業(yè)務部門。

在第一次世界大戰(zhàn)期間，在第一任總裁科芬領(lǐng)導下，GE還加入到政府的戰(zhàn)爭生產(chǎn)行列。當時的董事會杰勒德·斯沃普（Gerard Swope）成為美國陸軍部參謀總部的工作人員，負責陸軍采購和供應有關(guān)的項目。由于業(yè)績突出，斯沃普還被美國總統(tǒng)授予杰出服務勛章，以及法國政府的嘉獎。1919年，GE的國際部門擴張成為國際通用電氣公司，斯沃普成為第一任董事長。

1919年，GE第二任總裁歐文·楊格（Owen D. Young）響應美國政府號召，創(chuàng)建了美國無線電公司（RCA），以應對外國同業(yè)對美國廣播業(yè)的威脅和控制，他一直擔任美國無線電公司的董事長至1929年。

GE公司的領(lǐng)導人深得美國政府的信任，可以直接出任各種機構(gòu)和組織的職務，與美國政府部門有非常良好的互動。

1924年，GE公司總裁楊格被美國政府任命為德國賠款委員會成員，參加了關(guān)于德國賠款問題的國際會議，參與制定了《道威斯計劃》；1929年，楊格被派任為另一個專家委員會的負責人，以進一步統(tǒng)一處理德國賠款支付問題，并負責起草了以楊格命名的《楊格計劃》，以處理基于新的德國賠款總數(shù)的支付問題。

在羅斯?！靶抡逼陂g，GE領(lǐng)導人一直在尋求擴大政府與工業(yè)合作的方式和措施。比如卡特爾化被提議作為一種反蕭條的措施，然后在試圖引起“新政”和大企業(yè)領(lǐng)導人對諸如政府、勞工和農(nóng)業(yè)利益集團這樣的“計劃”機構(gòu)的注意。在1933-1940年間，GE領(lǐng)導人們成功地保持了與新政顧問的一般關(guān)系，對人性化管理資本主義秩序更感興趣。斯沃普提出了美國經(jīng)濟的卡特爾化建議，在政府寬松的監(jiān)督下，通過組建商業(yè)協(xié)會網(wǎng)絡來定價和分配生產(chǎn)任務。為了緩和工人的反抗情緒，在企業(yè)內(nèi)部管理上，GE考慮到員工的意愿，成立了工人委員會；同時建議政府在經(jīng)濟不景氣時一定要鼓勵企業(yè)的信心。GE的其他管理人員也在各不同領(lǐng)域加入到政府的反危機行動之中。

1942年，第四任總裁查爾斯·E.威爾遜（Charles E. Wilson）應羅斯福總統(tǒng)要求任美國戰(zhàn)時生產(chǎn)委員會副主席，為提高美國戰(zhàn)時生產(chǎn)能力而努力。作為美國戰(zhàn)時大規(guī)模生產(chǎn)工作的“老板”，威爾遜在飛機和航空器、船舶和軍需品的制造方面取得了突出成就，他一直為政府服務到1944年8月。

1946年，威爾遜又被杜魯門總統(tǒng)任命為公民權(quán)利委員會主席，該委員會研究并推薦了新的民權(quán)法案，以保護“我們的全體公民”。1950年12月，因為朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)，國際環(huán)境不斷惡化，美國成立了國防動員辦公室，威爾遜被任命該辦公室的主任。

1941年2月，擔任董事會主席的菲利普·D.里德（Philip D. Reed），也加入了美國戰(zhàn)時生產(chǎn)委員會，并擔任高級顧問，后被政府任命為戰(zhàn)時生產(chǎn)委員會工業(yè)局的局長；1942年7月，他派去倫敦，擔任了W. 阿佛利爾·哈里曼的副手，負責對英國的貸款租賃任務。1943年，美國總統(tǒng)成立了駐倫敦經(jīng)濟事務援外使團，里德被任命為主任，一直到1945年1月。

1945年后，里德是美國參加聯(lián)合國國際組織會議代表團的顧問，繼續(xù)參與政府公共事務方面的工作。從1945年2月至1947年7月，里德是美國國際商務協(xié)會主席，為穩(wěn)定美國經(jīng)濟形勢，他向美國國務院提出了蒙特勒計劃。

在20世紀50至60年代，第5任總裁拉爾夫·J.科迪納（Ralph J. Cordiner）曾擔任有關(guān)企業(yè)領(lǐng)導人的美國商務委員會主席職務，目的是給政府關(guān)于企業(yè)方面的事務建言建策。同時，他還是美國武裝部隊專業(yè)和技術(shù)補償咨詢委員會主席。

GE與美國政府的互動在第八任總裁瓊斯任內(nèi)表現(xiàn)得更為突出。作為美國總統(tǒng)出口委員會主席，瓊斯在其任內(nèi)成為美國擴張世界貿(mào)易和恢復其國際競爭力的有力代言人，在改變企業(yè)與政府關(guān)系方面扮演了重要的角色。

1973年，通用電氣的總經(jīng)理兼談事長瓊斯走馬上任。他善于利用社會交往的優(yōu)勢和高超的管理能力，在政府和企業(yè)界中贏得很高的聲望。作為商務委員會主席和企業(yè)圓桌會的聯(lián)合主席，瓊斯發(fā)起了一場建設(shè)性的政企對話，以討論美國政府的經(jīng)濟政策。他還利用“企業(yè)圓桌協(xié)會”主席的身分，統(tǒng)一企業(yè)界輿論，與政府進行溝通。他在政策領(lǐng)域最重要的成就是有關(guān)國家資本形成問題的觀點得到美國政府的認可，并在稅收政策、貿(mào)易、貨幣改革、失業(yè)和人權(quán)等問題上獻言獻策。瓊斯后來成為卡特總統(tǒng)的座上客，卡特總統(tǒng)甚至還要邀請他入閣，但由于他當時沒有完成選定總經(jīng)理繼任者的歷史任務，婉拒了卡特總統(tǒng)的邀請。

瓊斯在公共政策方面是一位有思想和公共精神的顧問，這使他在美國國會兩黨中都獲得了廣泛認可，最不尋常的這是一位企業(yè)首席執(zhí)行官的公信力。1979年和1980年“誰領(lǐng)導美國”的媒體調(diào)查報道時，瓊斯的同行認為他在美國政府中是最具影響力的企業(yè)家。瓊斯是個頭腦冷靜，又充滿自信的企業(yè)家，能夠利用這種影響力來推進一些新思想，以解決那個時代的經(jīng)濟和社會問題。

由于與美國政府的密切關(guān)系，也有人質(zhì)疑GE與政府的權(quán)錢交易等問題，認為在游說美國政府方面的花費，GE比其他任何公司都多得多。

無論如何，GE與政府的密切關(guān)系，一方面為企業(yè)進行了宣傳，另一方面也獲得了政府方面的大量訂單，甚至對某些關(guān)鍵技術(shù)和市場形成壟斷。

杰出的長期任職的企業(yè)領(lǐng)導人：GE穩(wěn)定發(fā)展的保證

縱觀GE發(fā)展史可以發(fā)現(xiàn)，自從1892年組建后至今的126年間，GE總共有11任總裁和10任董事會主席。也就是說，每一任的平均任期都差不多有10年以上，任期最長的是第1任科芬（1892-1922），前后30年；第3任歐文·楊格（1922-1945）是23年；第9任約翰·韋爾奇（1981-2001）是20年；第4任查爾斯·E.威爾遜（1940 - 1958）是18年；第10任杰夫·伊梅爾特是16年；其他領(lǐng)導人的任期也有10年或8年不等。

企業(yè)領(lǐng)導人的長期任職，可以發(fā)揮企業(yè)家“一夫當關(guān)，萬夫莫開”的英雄主義情懷，保證企業(yè)發(fā)展政策的延續(xù)性，減少機會主義的風險。如非常擅長政治和銷售的科芬總裁，在其30年的長期任職中，就應對了不少企業(yè)發(fā)展中的棘手問題。如在1893年金融危機時，GE處于危難時期，他果斷與J. P. 摩根談判合作，最終獲得資金支持，使GE度過了難關(guān)，獲得更好地發(fā)展。他還堅持技術(shù)為本，重視技術(shù)研發(fā)的原則，果斷地成立了工業(yè)研究實驗室，并任命技術(shù)精英擔任該部門的主管。

科芬任命的第一位技術(shù)總監(jiān)是賴斯（E.W. Rice），同時他也是在科芬任內(nèi)擔任了10年的董事會主席，1896年后一直負責制造和工程部門的副總裁。賴斯具體負責了工業(yè)研究實驗室的組建，并聘請了惠特尼擔任實驗室的主管。在電氣工業(yè)領(lǐng)域，賴斯是電氣技術(shù)領(lǐng)域的先驅(qū)者和工業(yè)政治家。

在第二任總裁楊格任職期間，在他領(lǐng)導下，GE開始廣泛生產(chǎn)家用電器，大量引入電子消費品的生產(chǎn)，同時轉(zhuǎn)變企業(yè)業(yè)務機構(gòu)，增加了廣告、營銷、分銷和服務型的相關(guān)業(yè)務。事實證明，這些轉(zhuǎn)變是成功的，適應了在20世紀20年代美國經(jīng)濟高度繁榮發(fā)展的實情。

在GE的領(lǐng)導人中，第九任總裁和董事會主席約翰·韋爾奇（1981-2001）是業(yè)界眾所周知的杰出企業(yè)領(lǐng)袖。在他主政期間，韋爾奇的管理技術(shù)充滿了傳奇色彩，他不喜歡官僚主義和陳舊的商業(yè)方式。他大刀闊斧地進行了改革，在產(chǎn)品質(zhì)量方面實施了六西格瑪?shù)母母?；在?nèi)部管理體制，打破層級結(jié)構(gòu)，精簡管理層，給經(jīng)理充分授權(quán)，堅持“數(shù)一數(shù)二”原則和無邊界合作管理的變革。經(jīng)理們只要遵循GE不斷變化的道德規(guī)范，努力做得更好，就可以自由支配其管理權(quán)。

韋爾奇經(jīng)營的GE就像是一個小型的動態(tài)商業(yè)部門，能夠隨著機會的出現(xiàn)，或當業(yè)務變得不賺錢時隨時改變經(jīng)營策略。通過精簡運作，獲取新業(yè)務，并保證在GE的企業(yè)框架下每一個業(yè)務部門都能成為所在行業(yè)經(jīng)營最好的，公司也獲得了顯著的擴張。

1980年，GE的收入記錄大致為260億美元，到2000年韋爾奇離任時，接近1300億美元；公司的市場價值也從140億美元，上升到4100億美元，從美國第10大市值企業(yè)，成為當時世界上最有價值和最大的企業(yè)。1999年，韋爾奇被《財富》雜志成為“世紀經(jīng)理人”?！督鹑跁r報》稱其為迄今為止世界上最受人欽佩的三大企業(yè)領(lǐng)袖之一。

除了長期任期之外，企業(yè)領(lǐng)導人還是公司的長期員工，甚至把一輩子的青春和才華都獻給了公司，增加了員工對企業(yè)的忠誠度和主人翁精神。

如第八任董事會主席和總裁雷金納德·H.瓊斯（Reginald H. Jones），自從1939年加入GE時起，瓊斯的整個職業(yè)生涯都是與公司命運緊密地聯(lián)系在一起的。1972年擔任董事會主席和公司總裁后，瓊斯全身心地投入到公司的發(fā)展之中。他制定了全新的、最具多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，而這一戰(zhàn)略來自于公司內(nèi)部由研發(fā)、戰(zhàn)略規(guī)劃和引入部門結(jié)構(gòu)改革而推動的。在瓊斯任內(nèi)，GE的銷售從原來的100億美元，增加到220億美元；收入從5.72億美元，增加到14億美元；且GE已經(jīng)具有了進入國際市場的強大動力和能力。

第四任總裁威爾遜，前后為GE工作奮斗了51年；第5任總裁拉爾夫·J.科迪納（Ralph J. Cordiner， 1950-1963），也是為GE整整服務了40年。

當然能夠長期勝任這一職務的人，正如如第八任董事會主席和總裁雷金納德·H. 瓊斯所認為的，應該具有知識廣度、戰(zhàn)略才能、社會敏感性、政治上的老于世故和世界意識，特別是在順勢萬變之中保持平衡的能力。

GE金融：企業(yè)發(fā)展的重要一翼

上文提到，GE發(fā)展的重要一翼是基于產(chǎn)業(yè)和資本結(jié)合的各種金融服務業(yè)務。早在1893年金融危機期間，科芬即以股權(quán)為交換條件，從紐約金融家那里獲得了資金支持，使新組建的GE也經(jīng)受住了嚴峻考驗。

在1900-1910年間有關(guān)電燈和照明設(shè)備市場的壟斷中，GE運用的也是金融手段，曾經(jīng)在1901年花費了15萬美元購買了其競爭對手75.2%的股權(quán)，其余部分則用期權(quán)方式處理，到1910年，總共花費了60萬美元。1911年，在電燈市場中，GE占了72%的份額。對電燈和照明設(shè)備的控制，為GE照亮了通往利潤之路。

20世紀80年代后，在韋爾奇任總裁期間，GE的金融部門得到快速發(fā)展和壯大，金融業(yè)務拓展到全世界，GE的商業(yè)銀行在50多個國家和地區(qū)擁有分支機構(gòu)。龐大的金融業(yè)務的確為 GE的發(fā)展做出了巨大貢獻，GE被奉為產(chǎn)融結(jié)合的典范。在2002-2004年期間，GE金融部門產(chǎn)生的利潤一直占其總利潤40%以上。長期以來，GE收入的一半都來源于其金融服務，它可以說是一家擁有制造部門的金融公司，是產(chǎn)融結(jié)合的代表性企業(yè)。

GE在產(chǎn)融結(jié)合方面的“秘密武器”就是GE金融服務公司（GE Capital）。目前它是全世界最大的設(shè)備出租公司，擁有900架飛機，數(shù)量超過一半的航空公司；18.8萬輛鐵路機動車，數(shù)量超過任何一家鐵路公司；75萬輛轎車，12萬輛卡車，11顆衛(wèi)星。公司擁有美國第三大保險公司Employers Re，這也是GE第三大子公司。GE Capital雖然不是銀行，但它能經(jīng)營商業(yè)貸款和買房抵押貸款業(yè)務。

現(xiàn)任總裁弗蘭納里，在1987年就是加入了GE金融集團開始了他的職業(yè)生涯的，當時他負責杠桿收購項目的風險評估。1990年代他主要負責領(lǐng)導企業(yè)重組工作。1997年他被派到阿根廷，成功地領(lǐng)導了GE在南美洲的股權(quán)業(yè)務，以及GE金融集團在阿根廷和智利的業(yè)務運營。

因此，有人質(zhì)疑和批評GE的金融業(yè)務，認為GE偏離了其主業(yè)，但情況卻恰恰相反，這是自從公司創(chuàng)建以來就有的主要業(yè)務。

2008 年的金融危機，曝露了GE“產(chǎn)融結(jié)合”的多元化經(jīng)營風險。在其發(fā)展的鼎盛期，GE曾經(jīng)在 48個國家向消費者和公司肆意放貸，卻幾乎無人監(jiān)管。危機爆發(fā)時，大量的壞賬讓 GE 瀕臨絕境，需要近 600 億美元的政府債務擔保才能維持正常運轉(zhuǎn)，增加了美國政府的“救市”壓力，同時也造成了日益突出的金融機構(gòu)“大而不倒”的道德風險問題。

第10任總裁伊梅爾特任職期間，不得不面對GE的金融問題。為了應對危機，GE 制定了公司的重整計劃，果斷關(guān)閉了GE 金融部門。2015 年，伊梅爾特宣布大規(guī)模縮減金融業(yè)務，逐漸減低金融業(yè)務占公司利潤的比例。僅保留航空金融服務、能源金融服務和醫(yī)療設(shè)備金融業(yè)務等核心業(yè)務。

經(jīng)過重整之后，目前GE的12個部門中，GE金融仍然是一個非常重要的部門。通過GE的商業(yè)金融、消費金融、設(shè)備服務和保險業(yè)務，公司可以在100多個國家和地區(qū)提供一系列金融服務。

管理變革：GE發(fā)展的制度優(yōu)勢

GE的大規(guī)模管理變革始于20世紀50年代，改革背景是公司的多元化發(fā)展戰(zhàn)略和中央集權(quán)式的管理制度，給公司帶來了不少問題。

這要追溯到1922年，執(zhí)掌GE 30多年的查爾斯·科芬任命杰拉德·斯沃普為公司新總裁。斯沃普在GE實行了良性循環(huán)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，致力于將消費類電氣產(chǎn)品發(fā)展成為公司的一項主營業(yè)務，以補充公司已經(jīng)取得多年良好績效的發(fā)電和輸配電等電力設(shè)備業(yè)務。這樣公司的業(yè)務就變成了三大主營業(yè)務，即發(fā)電、輸配電等資本品業(yè)務，以及工業(yè)用電力設(shè)備業(yè)務和消費類電氣產(chǎn)品業(yè)務。

但在第二次世界大戰(zhàn)期間，從1940年開始，GE就不僅要滿足國防設(shè)備的生產(chǎn)需求，同時還要應對迅速增長的美國工商業(yè)領(lǐng)域的訂單需求，公司運營的復雜性迅速提高。

GE的大規(guī)模管理變革始于20世紀50年代，改革背景是公司的多元化發(fā)展戰(zhàn)略和中央集權(quán)式管理制度，給公司帶來了不少問題。

到1945年戰(zhàn)爭結(jié)束時，公司取得了多項科技進步成果，大部分用于國防需求，使國防設(shè)備成為公司的主要業(yè)務；但同時GE也關(guān)注將這些科技成果如何在和平時期的商業(yè)化應用，包括原子能的開發(fā)、航空發(fā)動機、軍用雷達、新式通訊技術(shù)、電視廣播網(wǎng)、火箭筒技術(shù)和軍用車輛與武器用的各類化學合成材料等。這些新技術(shù)在戰(zhàn)后和平時期大多可以發(fā)展成為為新的業(yè)務領(lǐng)域，主要有：重型電力設(shè)備、消費類電氣和照明設(shè)備業(yè)務。

到20世紀50年代，GE已儼然成為一個龐然大物，以及強大的科技和制造機器，公司的規(guī)模越來越龐大，管理方面基本上是依靠杰出領(lǐng)導人的所具有的力挽狂瀾的魅力而運行的。因此，分部制和分權(quán)化改革勢在必行。

GE的第五任總裁拉爾夫·J.科迪納（Ralph J. Cordiner， 1950-1963）任職期間實施了這方面的改革舉措。1956年，他在其所著的新書《職業(yè)經(jīng)理人的新邊疆》中概括了他關(guān)于分權(quán)管理的哲學理念，同時在紐約成立了GE管理發(fā)展研究所，為高級人事管理人員進行全新的培訓和教育。1956年初，根據(jù)科迪納的建議，GE建立了克芳頓管理學院，這所學校被譽為美國企業(yè)界的哈佛，主要為培訓GE的各級管理人員。

科迪納的組織重組和分權(quán)式改革，給GE帶來了新的靈活性，使其更加關(guān)注一些特定的專門市場，但科迪納的改革并沒有解決GE發(fā)展中出現(xiàn)的所有問題。

80年代后，GE像所有的大公司一樣，患上了一種巨人癥。當1981年，韋爾奇總裁上任時，GE共有350家大小工廠，250多個業(yè)務部門，40多萬雇員，當年的銷售收入大概在250億美元，其中約1/3正在虧損，1/2正在下坡路；且業(yè)務高度集中在美國本土，行政后勤人員多如牛毛。

面對這樣的局面，韋爾奇大刀闊斧地進行了企業(yè)再造式的精簡改革，前后持續(xù)了約10年時間。他把350間工廠和經(jīng)營單位裁減合并成13個主要業(yè)務部門，賣掉了價值近100億美元的資產(chǎn)，同時也新添置了180億美元的資產(chǎn)，削減雇員至29萬人左右，將29個工資級別減為5個粗線條的等級，企業(yè)也從單一的美國本土市場，延伸至全球市場。在這場改革中，韋爾奇最后砍掉了公司25%的工廠，削減了10多萬份工作。這是一場名副其實的徹底革命，韋爾奇也因此有了“中子彈杰克”的綽號。

企業(yè)改革重組后，1989年，GE實行了新的“群策群力”管理方式，即舉行企業(yè)內(nèi)各層級職員參加的討論會，然后進行企業(yè)文化的軟件革命。

韋爾奇對企業(yè)管理制度的重要改革在于關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，堅持推行六西格瑪改革。GE每年以10億多美元的成本推廣六西格碼，且每個新雇員都必須接受關(guān)于六西格碼一至兩星期的培訓，并在職務提升時將作為一項關(guān)鍵考核指標。六西格瑪推行之后，GE每年減少了大量不必要的浪費，創(chuàng)造了近100億美元的收入。

在管理制度改革，GE始終遵循其企業(yè)文化和價值觀，主張精英管理，崇尚榮譽、簡潔和速度，以及對官僚主義的憎惡；企業(yè)的發(fā)展是全球化的，而不僅僅是屬于美國的；堅持“發(fā)展是硬道理”，企業(yè)的發(fā)展無法靠等和“守”，百年基業(yè)的企業(yè)是通過拼殺建立的。

90年代后，GE面臨著全球化、從生產(chǎn)到服務的轉(zhuǎn)變，以及互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)。韋爾奇在完成企業(yè)重構(gòu)后，又開始領(lǐng)導GE進行企業(yè)發(fā)展的大變革和新開拓。如1993年，韋爾奇決定將公司的重心從發(fā)達國家轉(zhuǎn)移到亞洲和拉丁美洲地區(qū)，認為GE發(fā)展的新大陸就在中國、印度和墨西哥。轉(zhuǎn)型之后，GE的海外業(yè)務，就從1986年的22%，提高到1994年的40%。

GE與中國的聯(lián)系源遠流長。早在1906年，GE就開始開展與中國的貿(mào)易業(yè)務，是當時在中國最活躍和最具影響力的外國企業(yè)之一；1908年，GE在沈陽建立了第一家燈泡廠；1934年，GE買下了慎昌洋行，開始在中國提供進口電氣設(shè)備的安裝和維修服務。1979年，GE重返中國市場，與中國大陸重新建立了貿(mào)易關(guān)系，并在北京設(shè)立了辦事處；1991年，GE第一家合資企業(yè)GE航衛(wèi)醫(yī)療系統(tǒng)有限公司在北京成立；1994年，GE（中國）有限公司在中國成立。目前，GE所有業(yè)務部門都已經(jīng)在中國大陸開展了業(yè)務，擁有2萬多名員工。

約翰·弗蘭納里是接替韋爾奇的第10任董事長、第11任首席執(zhí)行官。在其16年的任職期間，他奠定了醫(yī)療業(yè)務集團要以核心影像技術(shù)為主導地位，開創(chuàng)了數(shù)字化平臺及其解決方案的業(yè)務，通過生物工藝解決方案來拓展生命科學業(yè)務，并為細胞治療系統(tǒng)業(yè)務增加了關(guān)鍵技術(shù)。他還負責主導發(fā)布了可持續(xù)醫(yī)療解決方案，為新興市場的醫(yī)療供應商帶來了顛覆性的技術(shù)。弗蘭納里的業(yè)務轉(zhuǎn)型和開拓成功地實現(xiàn)了將價值 180 億的集團業(yè)務轉(zhuǎn)型，2016年，業(yè)務運營收入增長了5%，企業(yè)利潤提高了100 基點。

多元化與歸核化：GE發(fā)展戰(zhàn)略的取舍

GE是全球化的綜合企業(yè)集團，長期實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，使GE無處不在。 無論何時何地，CE都在你的身邊。當你打開冰箱，或開亮電燈時；當你談論火車，還是坐在電腦旁，你都是GE的消費者；當你在觀看CNBC或NBC節(jié)目，還是到醫(yī)院看病時，你都籠罩在GE技術(shù)和產(chǎn)品服務的包圍之中。多年的技術(shù)創(chuàng)新和市場擴張，GE已經(jīng)從外太空到網(wǎng)絡空間，從企業(yè)到家庭，不斷地闖進了一個個令人振奮的新領(lǐng)域。

但企業(yè)的多元化業(yè)務也帶來了不少難以克服的問題，如專業(yè)化和精細化不夠。企業(yè)不是無所不能的“利維坦”，必須要在多元化與專業(yè)化發(fā)展中進行取舍。

經(jīng)過長期的改革和轉(zhuǎn)型，目前GE已經(jīng)逐步將業(yè)務和發(fā)展戰(zhàn)略歸核化。如早在1970年就退出計算機制造行業(yè)；2005年啟動了“綠色創(chuàng)想”計劃，試著把公司打造成“綠色企業(yè)”，成為風力發(fā)電領(lǐng)域的世界級大企業(yè)，盡量制造出環(huán)境友好型產(chǎn)品，如混合動力機車、提供海水淡化和水處理方案等，還計劃在美國建造最大的太陽能發(fā)電站，設(shè)立了減少二氧化碳氣體排放的目標；2007年8月31日，GE以116億美元賣掉了當年愛迪生建立的塑料部門；2014年，GE把它價值54億美元的電器部門賣給了海爾公司；2015年9月14日，GE建立了數(shù)字化部門，整合了企業(yè)的軟件和IT能力，使GE中“E”有了全新的含義；2017年，GE宣布關(guān)閉了上海、比慕尼黑和里約熱內(nèi)盧的研發(fā)中心。

經(jīng)過資產(chǎn)剝離、業(yè)務歸核和增加新業(yè)務部門之后，目前，GE的使命更加清晰了，即要用“夢想啟動未來”；在運輸、建設(shè)、能源和醫(yī)療領(lǐng)域改變世界。

因為長期以來的并購、剝離和重組，GE的業(yè)務部門有了很大的變化。截至2018年1月，GE共有12個業(yè)務部門，包括增材制造、航空、金融、數(shù)字化、醫(yī)療、照明設(shè)備、電力、可再生能源、運輸、貝克休斯油氣公司、智慧能源和全球研發(fā)中心。涉及到航空發(fā)動機、配電、發(fā)動機、能源、金融、燃氣、醫(yī)療保健、照明設(shè)備、機車、石油、軟件、水處理、武器和風力渦輪機等。在所有區(qū)域市場，GE致力于協(xié)同與整合各業(yè)務部門的技術(shù)所長、市場優(yōu)勢、全球規(guī)模，以及專業(yè)知識和領(lǐng)導力，為客戶提供非凡產(chǎn)品和服務。

實際上，如果把GE系列業(yè)務部門中的每一個單獨作為一個公司的話，都有是一個規(guī)模巨大的企業(yè)，可以進如到世界500強之列。

GE確實是道瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年編制發(fā)布以來唯一幸存的原始成份股企業(yè)，但它也不是一直在其中。1898年、以及1907年曾先后兩次被踢出去7個月和1年時間，1907年之后就沒有發(fā)生類似的事情。因此，如果這一次GE經(jīng)營業(yè)績確實連續(xù)糟糕，且難以在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)虧算勢頭，被道指踢出去也屬正常，沒有什么大驚小怪的。

但無論從哪一方面來看，只有“太陽可與之競爭”的基業(yè)長青的百年老店，GE完全沒有倒下去的充分理由。不過其成功的經(jīng)營經(jīng)驗，卻是其他企業(yè)無法復制的。