打造不一樣的國企

■本刊記者 范琦娟

“不一樣的國企”背后，是皖投的市場化改革和企業(yè)文化重塑，這是一場刀刃向內(nèi)的自我革命。

[調(diào)查]

“皖投這個(gè)國企有點(diǎn)不一樣?！?/p>

不了解它的人認(rèn)為它只是一個(gè)傳統(tǒng)國企，但接觸過它的人卻給出了這樣的評價(jià)。強(qiáng)烈的市場意識、專業(yè)的團(tuán)隊(duì)能力、追求一流的精神，正在成為皖投新時(shí)代下的“標(biāo)簽”。

“不一樣的國企”的背后，是皖投的市場化改革和企業(yè)文化重塑?！皣衅髽I(yè)的體制機(jī)制僵化，是束縛團(tuán)隊(duì)活力和創(chuàng)造力、影響皖投市場競爭力的主要障礙，更是全面深化改革必須打好的一場硬仗?！卑不帐⊥顿Y集團(tuán)董事長陳翔告訴《決策》。

作為國有企業(yè)，皖投曾有很深的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)“胎記”，去掉“胎記”的過程，就是一場刀刃向內(nèi)的自我革命。

市場化“打法”

2018年1月，安徽首個(gè)混合所有制的省級股權(quán)基金管理機(jī)構(gòu)——?jiǎng)?chuàng)谷資本正式成立，這是皖投乃至安徽國資國企改革的標(biāo)志性事件。其董事長錢進(jìn)辭去投資集團(tuán)黨委委員、副總經(jīng)理，勇敢地走向市場，在投資界一度引起巨大轟動(dòng)。

對于這場改革的初衷，擁有20多年國有資本投資經(jīng)驗(yàn)的錢進(jìn)告訴《決策》，“為何全國最著名的創(chuàng)新公司很難看到國有資本？因?yàn)閲匈Y本投資有體制機(jī)制上的制約。創(chuàng)谷資本作為皖投的新銳部隊(duì)，要以市場化的方式，換一種打法?！?/p>

在全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，市場化是其核心與靈魂，“通過市場化機(jī)制和企業(yè)的方式替政府做事，是皖投的使命和價(jià)值所在?！?/p>

按照省委、省政府決策部署，2013年，皖投在全國率先發(fā)起設(shè)立鐵路基金。2014年成立安徽省高新投公司，先后發(fā)起設(shè)立安徽高新壹、貳、叁號基金，承接550億元省級股權(quán)投資基金，其中“三重一創(chuàng)”產(chǎn)業(yè)基金總規(guī)模300億元、中小企業(yè)發(fā)展基金總規(guī)模200億元、新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)投資基金總規(guī)模50億元。

“基金投資從原來的1.0、2.0升級到現(xiàn)在3.0版本，更專業(yè)、更細(xì)分、更市場化。”陳翔說，公司制的母基金定位與政府產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略更加匹配，完全體現(xiàn)政府意志。通過母基金在市場上選擇好的“獵手”，充分發(fā)揮市場力量，有效整合政府、市場兩方面資源。

截至目前，鐵路基金資產(chǎn)總額257.42億元，累計(jì)實(shí)現(xiàn)投資收益33.79億元。2016年鐵路基金獲得AAA評級后，進(jìn)一步拓寬了公開市場直接融資渠道，有效保障了全省鐵路建設(shè)的資金需求。

產(chǎn)業(yè)基金方面，截至2018年9月底，已累計(jì)募集資金152億元，其中自主出資50億元，撬動(dòng)社會(huì)資本102億元?！拔覀円笃涫袌龌假Y比例不低于基金規(guī)模的30%?？傮w上看，國有資本拉動(dòng)2.5倍的社會(huì)資金，杠桿效應(yīng)明顯，有力助推了安徽產(chǎn)業(yè)發(fā)展?！卑不帐「咝峦豆径麻L張漢東告訴《決策》，市場化機(jī)制改變了國有資本的投資運(yùn)營邏輯。

“近年來，投資集團(tuán)發(fā)生了從量變到質(zhì)變、從物理變化到化學(xué)變化的跨越，政府戰(zhàn)略任務(wù)承接和執(zhí)行能力明顯增強(qiáng)，國有資本運(yùn)營管理能力明顯增強(qiáng)，市場化、專業(yè)化的運(yùn)作能力明顯增強(qiáng)，合作伙伴的層次越來越高，‘朋友圈’越來越有特點(diǎn)?！标愊枵J(rèn)為，通過近幾年經(jīng)營數(shù)據(jù)的變化能夠看到轉(zhuǎn)型的成果，2017年底皖投的資產(chǎn)總額、營業(yè)收入和利潤分別為1398.65億元、96.12億元和37.04億元，在省屬企業(yè)中的排名，分別從2012年底的第9位、第15位、第24位上升到2017年底的第3位、第14位、第4位。

用人改革“五縱三橫”

“團(tuán)隊(duì)市場化、專業(yè)化和組織化能力不足，是投資集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展中的最大短板和風(fēng)險(xiǎn)。再好的商機(jī)、再好的平臺、再豐沛的資源，沒有合適的人，沒有專業(yè)靠譜的團(tuán)隊(duì)，都會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn)?！痹陉愊杩磥?，用人機(jī)制是阻礙國企發(fā)展的重要瓶頸，也是皖投內(nèi)部改革的重點(diǎn)。

2015年夏天，競聘上崗改變了未滿30歲的夏凡的職業(yè)軌跡?？荚囍械膭俪?，讓他從一名普通員工“進(jìn)階”為部門副總經(jīng)理，成為當(dāng)時(shí)集團(tuán)最年輕的中層干部。

“那是一場‘所有干部全體起立’的全員競聘上崗活動(dòng)，目的是打破傳統(tǒng)國企弊端，讓管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減。歷時(shí)3個(gè)月，31名中層干部脫穎而出，一批80后干部得到重用。截至目前，皖投40歲以下中層干部比例已近40%?！卑不帐⊥顿Y集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理查全勝說，從那時(shí)開始，皖投開啟了年輕干部快速成長通道，“小鬼當(dāng)家”成為皖投的特色。與夏凡類似，另一位“80后”干部謝海已經(jīng)成為全省重要雙創(chuàng)平臺中安創(chuàng)谷公司的董事長。

競聘上崗只是皖投創(chuàng)新用人機(jī)制的一個(gè)方面，背后是完整的“五縱三橫”人才培養(yǎng)計(jì)劃?！拔蹇v”，即開展工程管理、投資運(yùn)作、金融服務(wù)、經(jīng)營管理、專業(yè)職能五支人才隊(duì)伍建設(shè)工作；“三橫”，即在后備人才隊(duì)伍方面，系統(tǒng)實(shí)施管培生計(jì)劃、青年英才計(jì)劃和領(lǐng)軍人才計(jì)劃，為人才培養(yǎng)搭建很好的上升通道。

夏凡是第一批青年英才計(jì)劃的成員，談及培養(yǎng)的收獲，他深有感悟地說：“公司為第一批8名學(xué)員量身定制了兩年培養(yǎng)計(jì)劃，通過掛職鍛煉、行動(dòng)學(xué)習(xí)、miniMBA項(xiàng)目、讀書計(jì)劃、分享沙龍等多種方式，讓我們在短時(shí)間內(nèi)迅速打開了視野、增進(jìn)了管理意識、提升了個(gè)人能力?！?/p>

從2013年開始，皖投每年舉辦12期“皖投大講堂”，邀請國內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)學(xué)人、企業(yè)家大咖講課。除了人才培養(yǎng)上妙招不斷，在人才引進(jìn)上，皖投也創(chuàng)意無限。自2015年起，皖投開展了三屆以“夢想合伙人”為主題的校園招募?！坝浀?017年在清華的校招會(huì)上，現(xiàn)場參與人數(shù)遠(yuǎn)超隔壁的另一家央企?！辈槿珓倩貞浾f。

“新鮮血液的匯入，集團(tuán)員工整體素質(zhì)的提升，對我們這些‘老人’的沖擊非常大。大家都主動(dòng)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提升自我?！卑不帐⊥顿Y集團(tuán)經(jīng)營管理部總經(jīng)理朱鵬飛頗有感慨。

“關(guān)鍵崗位的板凳深度逐漸在加強(qiáng)，可替換的人員在逐步增加，為集團(tuán)發(fā)展提供了很好的保障?！卑不帐⊥顿Y集團(tuán)副總經(jīng)理姚衛(wèi)東分析說。

吸引人才、培育人才，同時(shí)也要留住人才，與此掛鉤的是薪酬制度。為此，皖投進(jìn)行了“薪酬制度改革”，遵循“薪酬設(shè)計(jì)向打糧食的板塊傾斜、薪酬兌現(xiàn)向打到糧食的板塊傾斜”的理念，以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，以業(yè)績實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向，以市場對標(biāo)為準(zhǔn)繩，以維護(hù)公平為保障。

“一方面要嚴(yán)格地市場化動(dòng)態(tài)對標(biāo)，建立憑業(yè)績說話、憑業(yè)績拿收入的導(dǎo)向，另一方面子公司內(nèi)部的薪酬分配也要更加體現(xiàn)市場化導(dǎo)向，更加公平的考核，合理拉開收入差距，打破‘平均主義’‘大鍋飯’?！标愊韪嬖V《決策》。

“理想、格局、情懷”

變革從文化開始，戰(zhàn)略用文化驅(qū)動(dòng)，人心用文化凝聚。

2013年6月，皖投進(jìn)行了一場思想解放大討論，集團(tuán)全體員工圍繞發(fā)展問題，進(jìn)行了“上下無障礙交流”。“這是一場自下而上的反饋，給集團(tuán)帶來了巨大沖擊?！卑不帐⊥顿Y集團(tuán)辦公室主任助理吳滿說。皖投從那一刻開始，如真的猛士直面不足，瞄準(zhǔn)國企改革的最深層——思想改革。

“一個(gè)企業(yè)組織，一個(gè)商業(yè)組織的價(jià)值和意義何在？作為國有企業(yè)的員工，尤其要思考這個(gè)問題?！痹诖笥懻撝?，皖投人多次自問。

“作為國有綜合性投資公司，皖投是省政府的戰(zhàn)略工具，是替政府做事的地方。我們的血統(tǒng)和基因決定了，皖投應(yīng)該深深扎根于安徽經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的土壤，胸懷夢想、服務(wù)社會(huì)，絕不能只盯著眼皮底下、腳尖上的利益。”這句話深深的烙印在皖投人的心田。

把握國企的根與魂，皖投提出“夢想責(zé)任忠誠一流”的核心價(jià)值觀，和“做有理想的公司，做有格局的國企，做有情懷的員工”的理念。

“把夢想放最前面，是經(jīng)過充分思考的，這是皖投承擔(dān)的使命。做有理想的公司，有格局的企業(yè)，就是要從做生意上升到做平臺、做事業(yè)的高度?！标愊柙啻握劦剿睦斫?。皖投對員工提出了“專業(yè)、靠譜、有趣”六字要求，形象生動(dòng)地表達(dá)了皖投特色人才觀。

內(nèi)化于制，外化于形。拆除辦公室里沉悶的大木桌，換上清新高效的辦公座椅；摘下墻上傳統(tǒng)的宣傳標(biāo)語，換上“在高績效中去尋找有使命感的人”、“世界上最重要的事，不是我們身在何處，而是我們朝向何方”等鮮明標(biāo)識；開展豐富多彩的企業(yè)文化建設(shè)活動(dòng)，脫貧攻堅(jiān)、公益義診、志愿服務(wù)、體驗(yàn)式拓展培訓(xùn)等……在交流與碰撞中，做有高度、有溫度的企業(yè)成為皖投人的共同追求。

“以前集團(tuán)講的是行政權(quán)力、股權(quán)約束，內(nèi)在軟性的凝聚力不足，現(xiàn)在公司公眾形象提升，業(yè)務(wù)板塊拓展，員工福利改善，凝聚力和向心力顯著提高。員工認(rèn)同的是皖投的文化，以身為皖投人而自豪。”吳滿談到皖投人的改變。

“做有理想的公司，做有格局的國企，做有情懷的員工，逐漸成為皖投人的集體信仰；有理想、有格局、有情懷這九個(gè)字應(yīng)該是皖投靈魂的模樣?！标愊韪嬖V《決策》。