皖投試水與破冰

■本刊記者 吳明華

資本所有權(quán)與資本經(jīng)營權(quán)制度性分離是大勢所趨?；谶@一認知，皖投從2014年開始探索管控體系與授權(quán)經(jīng)營機制改革。

[透視]

2018年9月30日，首屆安徽上市公司高質(zhì)量發(fā)展論壇上，安徽上市公司和重量級金融機構(gòu)濟濟一堂，引人矚目。然而，論壇背后的戰(zhàn)略意圖卻容易被人們忽視。

作為論壇的發(fā)起者和主辦方，安徽省投資集團走上前臺，響亮提出構(gòu)建具有皖投特色的資本生態(tài)圈,“皖投有責任、有能力、有動力推動安徽資本市場建設，為上市公司和區(qū)域經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展貢獻智慧和力量?！苯?jīng)過20年發(fā)展，特別是近5年來大刀闊斧的改革探索，皖投具備了成為國內(nèi)一流國有資本投資運營公司的底氣和潛質(zhì)，此次論壇就是其進軍皖版“淡馬錫”的標志性動作。

過去，在鐵路大發(fā)展的時代，皖投作為安徽鐵路建設省方出資人代表，是安徽鐵路發(fā)展的“幕后英雄”。如今，從幕后到前臺，從政府投融資平臺公司到“投資+投行”，作為全省首家國有資本投資運營公司改革試點企業(yè)，皖投經(jīng)歷了怎樣的變革？

“我是誰”

“我是誰，我從哪里來，我要到哪里去？”在哲學上，這是三個極其重要的命題，而在國資國企改革中同樣面臨這樣的問題。

1998年，在政府投融資管理體制改革大潮中，安徽省投資集團應運而生。成立之初，省政府就在批復中明確，皖投是“省政府運用投資實行宏觀調(diào)控的一個投資主體和資產(chǎn)運營機構(gòu)”、“既要充分體現(xiàn)政府投資政策導向，又要注意按照市場經(jīng)濟法則”。這樣的定位在20年后的今天看來仍然超前，然而20年的實踐探索卻頗為曲折與艱辛。

從計劃經(jīng)濟脫胎而來的皖投，在發(fā)展初期有著濃厚的計劃經(jīng)濟胎記。2003年開始，皖投向企業(yè)化、市場化快速邁進，大力拓展投資領域，投資項目涉及汽車、建材、化工、證券、保險等多個行業(yè)。然而，在市場化轉(zhuǎn)型中，資產(chǎn)回報率低、業(yè)務板塊分散、核心競爭力缺乏的問題一直是其短板，“過去什么都投，一盤點就是雜貨鋪”。歸根到底，還是自身定位不清晰。

2007年開始，在省領導“定位、規(guī)范、瘦身”的要求下，皖投積極推進企業(yè)轉(zhuǎn)型，明確提出作為省政府重大項目融資主體和市場競爭主體的戰(zhàn)略定位，著力打造實業(yè)投資和資本運作兩個平臺。此時，安徽鐵路建設進入大發(fā)展時期，作為省方出資人代表，皖投迎來了快速發(fā)展期。至2012年底，皖投資產(chǎn)總額達323.84億元。但由于鐵路資產(chǎn)占比大幅提高，而鐵路資產(chǎn)短期內(nèi)無法產(chǎn)生經(jīng)濟效益，使得集團總資產(chǎn)收益率下降至0.83%，資產(chǎn)負債率上升至62%。同時，鐵路投資形成的還本付息壓力與日劇增，對集團財務平衡產(chǎn)生了很大問題，公司經(jīng)營困難。

“回顧我們這20年來，一直有一個矛盾沒有解決好。一方面替政府做事，一方面還要向市場掙錢，替政府做事，做許多事情不賺錢；向市場掙錢，又缺少市場化的機制和能力。這是困擾我們的最大矛盾。”安徽省投資集團董事長陳翔告訴《決策》。

沒有清晰的發(fā)展思路，企業(yè)發(fā)展就不知道往哪走。從全國來看，所有政府投融資平臺公司都面臨這樣的問題。

2013年，借助十八屆三中全會全面深化改革的“東風”，皖投開展了思想解放大討論，圍繞“辦企業(yè)為了誰，辦成什么樣的企業(yè)和如何辦好企業(yè)”，重新思考企業(yè)的功能定位和發(fā)展戰(zhàn)略。皖投對標新加坡淡馬錫、國家開發(fā)投資公司等一流企業(yè)，先后赴多家業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)學習，并開展經(jīng)營與盈利模式創(chuàng)新課題研究，形成了全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的總體目標、基本思路和實施路徑。

皖投提出要從做生意、做企業(yè)上升到做事業(yè)、做平臺的高度，做省委、省政府的戰(zhàn)略運作工具和資源整合平臺，努力在替政府做事和向市場賺錢間找到平衡?！白鳛槭≌度谫Y平臺，皖投存在的理由和邏輯就在于替政府做事。皖投走向市場，不是與民爭利，而是運用市場化機制來更好地替政府做事?！标愊璺治稣J為。

皖投的戰(zhàn)略定位也得到了省委、省政府的高度認可。2014年，在安徽深化國資國企改革中，明確投資集團為全省首家國有資本投資運營公司改革試點單位。省國資委《安徽省投資集團控股有限公司功能建設方案》，進一步明確皖投是保障重要基礎設施建設、引領工業(yè)升級的重要平臺，同時改革授權(quán)經(jīng)營體制和國資監(jiān)管方式，提出省政府和省國資委對皖投的監(jiān)管主要通過實施章程管理、董事會管理、戰(zhàn)略管理來實現(xiàn)，其他經(jīng)營管理權(quán)力事項下放給規(guī)范后的董事會。

這兩份文件對于皖投發(fā)展來說，具有里程碑意義。在業(yè)內(nèi)專家看來，改革的力度和深度均超出預期，“可以說安徽的國資國企改革當時走在了全國前列”。

從輸血到“造血”

2015年，按照省委、省政府關(guān)于國資國企改革的部署，皖投在咨詢公司的幫助下提出“3+X”業(yè)務戰(zhàn)略和面向“十三五”的“1234”總體構(gòu)想，圍繞實現(xiàn)“打造國內(nèi)一流國有資本投資運營公司，建設幸福和諧的皖投家園”的目標愿景，形成了更加清晰的改革和發(fā)展思路。

“全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一項系統(tǒng)工程，包括戰(zhàn)略重構(gòu)、業(yè)務重構(gòu)、平臺重構(gòu)、管控重構(gòu)、團隊重構(gòu)和文化重構(gòu)，對集團進行系統(tǒng)性的改造。”陳翔認為，核心是創(chuàng)新經(jīng)營與盈利模式。

盡管資產(chǎn)規(guī)模迅速膨脹，但皖投缺乏具有穩(wěn)定現(xiàn)金流的控制性業(yè)務，長期依賴財政撥款和融資輸血，表面上看風平浪靜，實則暗流涌動、充滿挑戰(zhàn)。2016年起，皖投中長期債務融資進入還本付息高峰期，財務平衡壓力巨大。資金鏈就是企業(yè)的生命鏈，一旦出問題就是災難性的，“沒有可復制商業(yè)模式和核心競爭力，是我們最大的短板和軟肋?！?/p>

而這并不是皖投獨有的問題。從全國來看，多數(shù)政府投融資平臺都沒有自身的商業(yè)模式，“借新還舊、短債長投”特征明顯，存在大量的潛在問題和風險。構(gòu)建核心商業(yè)模式，從輸血向“造血”轉(zhuǎn)變，對于政府投融資平臺來說至關(guān)重要。

皖投提出構(gòu)建“三流一復制”的商業(yè)模式，即構(gòu)建具有穩(wěn)定業(yè)務流、現(xiàn)金流、利潤流的控制性業(yè)務，形成可復制的商業(yè)模式?！?013年以來，我們抓住新一輪國資國企改革機遇，堅持市場化方向，以類金融業(yè)務為突破口，大力發(fā)展控制性業(yè)務，優(yōu)化業(yè)務布局，形成穩(wěn)定的收入和利潤來源，有效改善了公司的經(jīng)營發(fā)展狀況，為更好地完成政府戰(zhàn)略任務提供了有力支撐?！卑不帐⊥顿Y集團總經(jīng)理張春雷告訴《決策》。

在金融業(yè)務方面，皖投選擇以供應鏈金融為突破口發(fā)展金融業(yè)務。按照“數(shù)一數(shù)二”原則，發(fā)起設立全省規(guī)模最大的小貸公司，并成功升級為全省首家再貸款公司，在合肥、上海、深圳三地設立或并購融資租賃公司，聯(lián)合江汽集團組建汽車租賃公司，成立全省首家商業(yè)保理公司。供應鏈金融業(yè)務現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模合計90億元，累計實現(xiàn)利潤8億元，為逾千家中小企業(yè)提供融資近300億元。

2017年，皖投聯(lián)合中國信達、省供銷社，牽頭組建了全省首家國有控股地方金融資產(chǎn)管理公司，致力于服務地方供給側(cè)改革，維護區(qū)域金融穩(wěn)定，已累計投資21.6億元。

在產(chǎn)業(yè)項目方面，皖投相繼與合肥高新區(qū)共同成立中安創(chuàng)谷公司，建設集創(chuàng)客空間、孵化器和加速器為一體的高端綜合創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)社區(qū)；與遠景能源等發(fā)起設立中安綠能公司，發(fā)展新能源產(chǎn)業(yè)；與合肥建投合資成立中安智通公司，從事智能交通項目投資、建設和運營。

皖投構(gòu)建的商業(yè)模式并非簡單以賺錢為目的，而是有著鮮明的策略和導向。其中，最突出的有三大策略：“投資+投行”策略，走產(chǎn)融結(jié)合道路，形成穩(wěn)定的正向經(jīng)營性現(xiàn)金流；“生態(tài)圈策略”，通過掌控和嫁接上市公司核心資源，貫通產(chǎn)業(yè)鏈上下游，打造若干“投資生態(tài)圈”，形成核心競爭優(yōu)勢和壁壘；“根據(jù)地”策略，圍繞新能源、大健康和文化旅游等戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，精耕細作，實施產(chǎn)業(yè)培育、引進和整合。

“皖投為什么要舉辦上市公司高質(zhì)量發(fā)展論壇？就是要把產(chǎn)業(yè)投資和資本運作結(jié)合起來，打通資本市場的對接通道?！痹趶埓豪卓磥?，這幾年，皖投經(jīng)營理念在改變，打法在調(diào)整，效益在逐步體現(xiàn)。在《中國地方政府投融資平臺轉(zhuǎn)型發(fā)展評價報告2017》發(fā)布的榜單中，安徽省投資集團高居全國第3。

“管資本”探索

如何構(gòu)建“以管資本為主”的國有資本監(jiān)管體制機制，是新一輪國資國企改革的核心。

“辦企業(yè)就像養(yǎng)豬，養(yǎng)豬的目的要么吃肉，要么賣了賺錢，而我們過去辦國有企業(yè)，既吃不上肉，也不賣錢，一直養(yǎng)至死，最后還要負責喪葬費?！标愊枧e了一個形象的例子，“國有資本投資運營公司的使命，就是打破這個循環(huán)，對于皖投這樣國資運營平臺型企業(yè)，資產(chǎn)流動性比利潤多少要更重要?！标愊枵J為，無論是從西方現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)和企業(yè)制度的演進歷史，還是從40年國資國企改革的經(jīng)驗教訓來看，資本所有權(quán)與資本經(jīng)營權(quán)制度性分離都是大勢所趨。基于這一認知，皖投從2014年開始探索管控體系與授權(quán)經(jīng)營機制改革。

“我們在面對主管部門的時候，總是希望他們管得少一些，給我們松松綁，最好盡快從‘管人管事管資產(chǎn)’向‘管資本’過渡。但我們自身如何建立有效的內(nèi)部管控體系，也十分關(guān)鍵，就是要大膽授權(quán)，決策下沉，權(quán)責利統(tǒng)一，獨立自主決策，風險承擔?！标愊枵f到。

按照“控方向、放經(jīng)營、重監(jiān)督、促協(xié)同”的理念，皖投集團一手抓集團管控模式重構(gòu)，一手抓子公司法人治理體系完善，實現(xiàn)從具體事項的審批，向以制度體系的建設轉(zhuǎn)變。

以管資本為主，皖投按照“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的方向，建立起定位清晰、職責明確的“總部-平臺公司-專業(yè)公司”三級架構(gòu)，分級分類大膽授權(quán)。引入要素管理方法，梳理出12大類、326個集團管控事項的責任主體和決策權(quán)限，規(guī)范審批流程，理清總部與子公司間的管控界面。二級公司符合發(fā)展方向、一定投資金額內(nèi)的項目，可以不經(jīng)由集團總部決定，內(nèi)部決策。

目前，皖投已向高新投、鐵投等二級平臺公司下放73個權(quán)力事項。在此基礎上，二級平臺公司再將權(quán)力向?qū)I(yè)公司下放，充分保證各個業(yè)務單元的自主經(jīng)營權(quán)。目前,鐵路基金公司、“小、租、?！钡裙窘⑵鹗袌龌耐顿Y決策機制，投資金額從5千萬元到5億元之間不等。

在決策權(quán)下放同時，編制權(quán)力、責任、監(jiān)管“三個清單”，明確集團總部對子公司90個管控事項的主體責任、管理流程、權(quán)力運行風險點和追責情形，構(gòu)建了以要素管理和“三個清單”為核心的國有資本投資運營公司特色管控體系。

“2018年，我們將通過管理提升年的活動，實現(xiàn)更有效地授權(quán)和更有效的監(jiān)管相統(tǒng)一，一方面構(gòu)建起子公司的基礎管理能力，有效提升管理水平，彌補管理短板；另一方面加強價值型、服務型總部建設，與時俱進完善以管資本為主的管控體系、方法和手段，更好地實現(xiàn)放權(quán)有度、管理有方、監(jiān)督有效?！卑不帐⊥顿Y集團中安研究院院長蔡毅分析說。

以“管資本為主”的管控體系改革成效，最直接地體現(xiàn)在經(jīng)營機制放活、決策效率提升和內(nèi)部“責權(quán)利”關(guān)系的統(tǒng)一?！皣蟮臎Q策程序比結(jié)果更重要，但市場瞬息萬變，速度與效率往往成為勝出的關(guān)鍵，要讓聽見炮火的人來做決策?！敝邪操Y產(chǎn)總經(jīng)理何曉恩分析說，現(xiàn)在集團與子公司界限清晰，大大提高子公司對市場的快速反應能力。同時，誰決策，誰承擔風險，誰獲得決策收益。

今年10月，皖投通過旗下鐵路發(fā)展基金，聯(lián)合央企、市屬國企資本，通過市場化選擇收購長信科技上市公司控股權(quán)，被稱為國資馳援民營上市公司、探路“賦能投資”的經(jīng)典案例，受到市場的高度關(guān)注和監(jiān)管部門肯定。談判中，皖投方面主動承諾“不管資產(chǎn)，只管資本”，控股上市公司、改組董事會，但不干涉公司日常經(jīng)營，穩(wěn)定管理層并尊重其自主權(quán)，減輕了長信科技管理層的一些疑慮，并促使其最終決意放棄控制權(quán)，加入國資序列。

促進這次收購成功的，除了前瞻性的戰(zhàn)略謀劃和市場調(diào)研，更離不開皖投近年來改革賦能構(gòu)建的市場化高效決策體系、專業(yè)能力和經(jīng)營理念。

“培育職業(yè)資本經(jīng)營者及其市場應當成為下一程國資國企改革的中心環(huán)節(jié)，通過國有資本基金化運營和管理，建立健全國有資本所有權(quán)的代理人及其機制，徹底解決國有產(chǎn)權(quán)委托人與代理人的利益一致性問題，這是新一輪國資國企改革的正確方向和核心邏輯。”在采訪的最后，陳翔向《決策》總結(jié)，“皖投這幾年的改革只是初步試水，許多深層次的問題沒有觸碰，現(xiàn)階段也無法觸碰，但從黨的十九大報告用‘推動國有資本做強做優(yōu)做大’取代以往的‘做強做優(yōu)做大國有企業(yè)’，到今年國務院出臺《關(guān)于推進國有資本投資、運營公司改革試點實施意見》，召開高規(guī)格國企改革領導小組會議等釋放的一系列信號來看，皖投探索的方向是正確的，道路是清晰的，未來成長的空間值得想象?！?/p>