基于技術(shù)尋求的企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式研究
——以寧波圣龍（集團(tuán)）有限公司為例

王廣州，朱艷敏

（1.賽特威爾電子股份有限公司；2.寧波大紅鷹學(xué)院，浙江 寧波 315175）

一、 引言

從狹義上講，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)僅僅指跨國(guó)公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)；從廣義上來(lái)說(shuō)，凡是跨越國(guó)界的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都被稱為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，包括進(jìn)出口貿(mào)易、對(duì)外技術(shù)轉(zhuǎn)讓、直接投資以及間接投資。技術(shù)尋求型跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)以跨國(guó)經(jīng)營(yíng)為渠道，借助于技術(shù)擴(kuò)散實(shí)現(xiàn)獲得技術(shù)優(yōu)勢(shì)或強(qiáng)化技術(shù)優(yōu)勢(shì)的目的。其暗含前提是企業(yè)因?yàn)槿狈夹g(shù)優(yōu)勢(shì)或者為了保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)， 其目的是接近技術(shù)集中或者技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)，以獲得先進(jìn)的技術(shù)。通常采取的措施為：通過(guò)對(duì)外直接投資，即并購(gòu)或合資、獨(dú)資新建海外的研發(fā)機(jī)構(gòu)，走“外部購(gòu)買(mǎi)-合作研發(fā)-內(nèi)部研發(fā)”［1］的技術(shù)獲取道路，實(shí)現(xiàn)“仿制技術(shù)能力-系統(tǒng)整合能力-自主創(chuàng)新能力”［2-3］的演化升級(jí)。

技術(shù)尋求型或技術(shù)獲取型跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能夠縮短產(chǎn)品的研發(fā)時(shí)間，節(jié)約相應(yīng)的成本，可使企業(yè)迅速獲得技術(shù)來(lái)源，提高技術(shù)能力，同時(shí)可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速擴(kuò)張，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，被認(rèn)為是后發(fā)工業(yè)化國(guó)家企業(yè)提高技術(shù)能力的有效途徑甚至是捷徑。我國(guó)企業(yè)也開(kāi)展了對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)尋求型FDI（Foreign Direct Investment的縮寫(xiě)形式，即外商直接投資），主要集中在機(jī)械、汽車(chē)、電器、電子、信息技術(shù)等行業(yè)，尤其是2007年美國(guó)次貸危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，我國(guó)企業(yè)抓住這一時(shí)機(jī)大舉開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)以獲取先進(jìn)的技術(shù)，其中浙江省尤為活躍，2015年跨國(guó)并購(gòu)額達(dá)到全國(guó)的1/3。

本文采用案例研究方法，選取寧波市汽車(chē)零部件行業(yè)中技術(shù)創(chuàng)新較為成功的圣龍集團(tuán)為研究對(duì)象，從其近20年以企業(yè)技術(shù)尋求和技術(shù)能力成長(zhǎng)為主線的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，總結(jié)其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式選擇的經(jīng)驗(yàn)，以期對(duì)采用技術(shù)尋求型的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的民營(yíng)企業(yè)，尤其是汽車(chē)零部件企業(yè)“走出去”提供借鑒。

二、 技術(shù)尋求型跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的選擇機(jī)理

技術(shù)尋求型跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式可以總結(jié)為以技術(shù)尋求為先導(dǎo)，在提升技術(shù)能力的同時(shí)，建立新技術(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，從而切入產(chǎn)業(yè)鏈前端，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)向國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張（如圖1所示）。企業(yè)需要根據(jù)自身的知識(shí)吸收能力、規(guī)模和資金實(shí)力、控制和管理能力等情況，靈活選擇技術(shù)尋求型跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的具體模式。

圖1 技術(shù)尋求型跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的內(nèi)涵及影響因素

（一）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式

總體來(lái)說(shuō)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式指開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方法的集合，包括目標(biāo)市場(chǎng)、進(jìn)入方式、競(jìng)爭(zhēng)策略選擇等，彼此之間存在橫向與縱向的聯(lián)系。可以分為市場(chǎng)進(jìn)入模式、市場(chǎng)擴(kuò)張模式和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)模式。

1.市場(chǎng)進(jìn)入模式

為突破東道國(guó)設(shè)置的貿(mào)易壁壘、技術(shù)壁壘、關(guān)稅壁壘等貿(mào)易限制，順利進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，企業(yè)可以采用創(chuàng)建獨(dú)資企業(yè)、合資經(jīng)營(yíng)、組建跨國(guó)聯(lián)盟三種主要形式。這三種方式在企業(yè)控制權(quán)、沉沒(méi)成本、擴(kuò)散風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)率方面存在差異［4］，如表1所示。

表1 三種主要市場(chǎng)進(jìn)入方式的內(nèi)在特性比較

這三種市場(chǎng)進(jìn)入方式各有特色，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)主要根據(jù)市場(chǎng)進(jìn)入的目的和自身資金、技術(shù)、資源等方面的能力，與市場(chǎng)擴(kuò)張模式合理搭配，選擇適合企業(yè)發(fā)展的模式。

2.市場(chǎng)擴(kuò)張模式

通常認(rèn)為，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展路徑主要有兩種，漸進(jìn)式和跨越式（或激進(jìn)式）。漸進(jìn)式跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)到國(guó)外經(jīng)營(yíng)是一個(gè)從被動(dòng)到主動(dòng)，從量變到質(zhì)變的長(zhǎng)期演變過(guò)程［5］，其漸進(jìn)性主要體現(xiàn)在：一是市場(chǎng)擴(kuò)張的地理順序，通常是本地市場(chǎng)→地區(qū)市場(chǎng)→全國(guó)市場(chǎng)→海外相鄰市場(chǎng)→全球市場(chǎng)；二是企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式的演變，一般采取純國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)→通過(guò)中間商間接出口→直接出口→設(shè)立海外銷售分部→海外生產(chǎn)的道路［6］?？缭绞娇鐕?guó)經(jīng)營(yíng)是企業(yè)在開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，不是完全按照跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的幾個(gè)階段一步一步地向前發(fā)展，而是依據(jù)自身?xiàng)l件的許可，直接采用跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高級(jí)方式，即通過(guò)對(duì)外直接投資進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成長(zhǎng)，采取獨(dú)資（通過(guò)自行創(chuàng)建、參股或收購(gòu)實(shí)現(xiàn)）、合資經(jīng)營(yíng)或跨國(guó)聯(lián)盟的方式。

3.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)模式

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)模式主要有：（1）價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)獲得較低的成本或壓縮利潤(rùn)的方式維持較低的價(jià)格以占領(lǐng)市場(chǎng)的行為。（2）技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)。技術(shù)是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，包括兩類：一類是先進(jìn)技術(shù)，可以幫助企業(yè)逐步擴(kuò)大市場(chǎng)份額，同時(shí)企業(yè)需要持續(xù)不斷地研發(fā)和技術(shù)投入，以維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；另一類是適用性技術(shù)，包括小規(guī)模技術(shù)和地方化技術(shù)，企業(yè)利用發(fā)達(dá)國(guó)家成熟的技術(shù)或處于衰退期的技術(shù)，經(jīng)過(guò)針對(duì)性的改造，以符合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求（小批量、低成本），具有實(shí)用性。（3）品牌競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)經(jīng)過(guò)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)，逐步擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和影響力，樹(shù)立了品牌形象，從而處在產(chǎn)業(yè)鏈的頂端，只負(fù)責(zé)研發(fā)、設(shè)計(jì)，由其他企業(yè)代工或貼牌生產(chǎn)加工。

（二）技術(shù)尋求型跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的確定

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的選擇是為技術(shù)獲取服務(wù)的，其中市場(chǎng)進(jìn)入模式和市場(chǎng)擴(kuò)張模式的選擇受企業(yè)知識(shí)吸收能力、規(guī)模和資金實(shí)力、控制和管理能力的影響（如表2所示）。從表2中可知，當(dāng)企業(yè)這三方面的能力均較強(qiáng)時(shí)，企業(yè)可通過(guò)獨(dú)資（新建或并購(gòu)）研發(fā)機(jī)構(gòu)獲取核心技術(shù)，掌握控制權(quán)，實(shí)現(xiàn)跨越式增長(zhǎng)；而當(dāng)其這三方面能力均較弱時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)合資或跨國(guó)聯(lián)盟的形式，用其他資源（如市場(chǎng)交換技術(shù)）走漸進(jìn)式發(fā)展道路。

表2 技術(shù)尋求型跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式選擇的影響因素

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)模式主要依據(jù)產(chǎn)品所具有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（包括成本優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)三種）來(lái)定，可選擇單一競(jìng)爭(zhēng)模式,也可以進(jìn)行兩兩組合，包括價(jià)格技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)模式、價(jià)格品牌競(jìng)爭(zhēng)模式和技術(shù)品牌競(jìng)爭(zhēng)模式。

三、 圣龍集團(tuán)基于技術(shù)尋求的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式分析

寧波圣龍（集團(tuán)）有限公司正式組建于1996年，是一家專業(yè)生產(chǎn)銷售汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)零部件和新型中央空調(diào)的民營(yíng)企業(yè)。其汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)主要從事發(fā)動(dòng)機(jī)冷卻系統(tǒng)和汽車(chē)動(dòng)力總成①動(dòng)力總成：車(chē)輛上產(chǎn)生動(dòng)力并將動(dòng)力傳遞到路面的一系列零部件組件，由發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、離合器等組成，動(dòng)力總成系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)復(fù)雜、零件眾多、機(jī)械精度要求高。領(lǐng)域零部件的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要產(chǎn)品為發(fā)動(dòng)機(jī)冷卻用汽車(chē)風(fēng)扇、硅油風(fēng)扇離合器、汽車(chē)水泵以及發(fā)動(dòng)機(jī)油泵、凸輪軸、變速箱油泵、分動(dòng)箱油泵等動(dòng)力總成零部件，產(chǎn)品主要為汽車(chē)主機(jī)廠提供配套。由于全球汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)發(fā)展對(duì)企業(yè)的技術(shù)能力②包括系統(tǒng)配套（即模塊化）供貨能力、同步研發(fā)能力和系統(tǒng)集成能力。及全球化布點(diǎn)③為滿足汽車(chē)廠家控制成本（零庫(kù)存）的要求并達(dá)到技術(shù)響應(yīng)（汽車(chē)零部件從測(cè)試到研發(fā)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)與汽車(chē)制造商的互動(dòng)）的要求，汽車(chē)零部件的研發(fā)生產(chǎn)中心需要進(jìn)行全球化布點(diǎn)。提出了較高的要求，圣龍集團(tuán)自1998年開(kāi)始探索國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，走出了一條以“技術(shù)尋求”為先導(dǎo)，利用“引進(jìn)來(lái)、走出去”，“實(shí)驗(yàn)室+生產(chǎn)工廠”同步跟進(jìn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式。根據(jù)產(chǎn)品和技術(shù)升級(jí)的路徑，以及跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的演變，可將圣龍集團(tuán)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)歷程分為四個(gè)發(fā)展階段（見(jiàn)表3）。

（一）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)起步階段（1999-2008年）

圣龍集團(tuán)成立初期的產(chǎn)品以定排量機(jī)油泵和傳統(tǒng)凸輪軸為主。因傳統(tǒng)定排量機(jī)油泵結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，技術(shù)含量低，所以，各機(jī)油泵生產(chǎn)企業(yè)為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)，以降價(jià)為手段展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，使利潤(rùn)空間日益減少。對(duì)圣龍集團(tuán)而言，也迫切需要進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)升級(jí)。

圣龍集團(tuán)采用“市場(chǎng)換技術(shù)”的市場(chǎng)進(jìn)入模式，通過(guò)合資引進(jìn)了美國(guó)的汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)巨頭——博格華納的技術(shù)和資金，于1998年6月成立了華納圣龍合資公司，博格華納控股70%，圣龍集團(tuán)占30%，總投資達(dá)2250萬(wàn)美元，在德國(guó)和美國(guó)設(shè)立技術(shù)開(kāi)發(fā)中心，成功引入了所需要的技術(shù)。這是采用了漸進(jìn)式的市場(chǎng)擴(kuò)張模式。從市場(chǎng)擴(kuò)張的地理順序看，則是依托合資企業(yè)華納圣龍（寧波），使得客戶范圍從寧波逐步向外拓展（見(jiàn)圖2）。隨著生產(chǎn)技術(shù)中心的設(shè)立，華納圣龍的技術(shù)實(shí)力進(jìn)一步提升，以硅油風(fēng)扇離合器為例，技術(shù)提升后能有效減少發(fā)動(dòng)機(jī)排放并降低噪音，其生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，成為亞洲商用車(chē)?yán)鋮s系統(tǒng)第一大制造商。

（二）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)快速發(fā)展階段（2009-2011年）

在汽車(chē)行業(yè)節(jié)能減排的要求下，部分整車(chē)及發(fā)動(dòng)機(jī)廠開(kāi)始傾向于采用可變排量泵來(lái)替代定排量機(jī)油泵，以提高發(fā)動(dòng)機(jī)燃油率、減少附件功率損失。圣龍公司也迫切需要將技術(shù)升級(jí)至可變排量機(jī)油泵。通過(guò)合作，圣龍集團(tuán)與博格華納高層建立了相互信任的關(guān)系。這為第二次跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功奠定了基礎(chǔ)。

圖2 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)起步階段的市場(chǎng)擴(kuò)張模式

表3 圣龍集團(tuán)基于技術(shù)尋求的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展階段①此資料是根據(jù)圣龍集團(tuán)官網(wǎng)資料及寧波圣龍1PO招股說(shuō)明書(shū)（申報(bào)稿）并結(jié)合訪談?dòng)涗浾矶?。本文主要研究寧波圣龍集團(tuán)汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式，2007年之前的數(shù)據(jù)是圣龍集團(tuán)該塊業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)資料，2007年之后的數(shù)據(jù)是寧波圣龍汽車(chē)動(dòng)力系統(tǒng)股份有限公司的數(shù)據(jù)資料。

1.采用并購(gòu)式市場(chǎng)進(jìn)入模式

2009年10月26日，圣龍集團(tuán)以1599.4萬(wàn)美元的價(jià)格成功收購(gòu)SLW汽車(chē)股份有限公司90%以上股份。該公司原系世界500強(qiáng)之一的博格華納集團(tuán)下屬子公司，是全球最大的汽車(chē)油泵制造商。

2.采用跨越式市場(chǎng)擴(kuò)張模式

接手SLW公司的技術(shù)、生產(chǎn)工廠和全球市場(chǎng)，成為寶馬、通用、福特等高端品牌的一級(jí)供應(yīng)商后，圣龍集團(tuán)的汽車(chē)油泵市場(chǎng)份額排名也從世界第四位升至第二位，市場(chǎng)也逐步向外擴(kuò)張（見(jiàn)圖3）。發(fā)動(dòng)機(jī)油泵主要銷售區(qū)域?yàn)橹袊?guó)、美國(guó)、歐洲；變速箱油泵主要銷售區(qū)域?yàn)橹袊?guó)、美國(guó)；分動(dòng)箱油泵主要銷售區(qū)域?yàn)槊绹?guó)。公司產(chǎn)品主要應(yīng)用于OEM市場(chǎng)②Original Equipment Manufacture 市場(chǎng)，零部件生產(chǎn)企業(yè)為主機(jī)制造商配套而提供汽車(chē)零部件的市場(chǎng)，即主機(jī)配套市場(chǎng)。，2012-2016年主要產(chǎn)品在中國(guó)、美國(guó)及全球OEM市場(chǎng)的占有率逐年攀升③參閱寧波圣龍汽車(chē)動(dòng)力系統(tǒng)股份有限公司IPO招股說(shuō)明書(shū)及歷年年報(bào)。。

圖3 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)快速發(fā)展階段的市場(chǎng)擴(kuò)張模式

3.采用技術(shù)與品牌競(jìng)爭(zhēng)組合的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)模式

首先，通過(guò)并購(gòu)顯著提高了技術(shù)水平。此次收購(gòu)可謂“小魚(yú)吃大魚(yú)”的成功范例，被收購(gòu)方SLW公司在油泵領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)領(lǐng)先圣龍10～20年。圣龍借助這次收購(gòu)，掌握了油泵領(lǐng)域的前沿技術(shù)信息，從被動(dòng)追逐市場(chǎng)超越到主動(dòng)領(lǐng)跑市場(chǎng)。其次，通過(guò)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)逐步樹(shù)立品牌。通過(guò)技術(shù)提升，圣龍集團(tuán)完善了質(zhì)量管理體系，已通過(guò)多項(xiàng)質(zhì)量管理體系認(rèn)證，吸收福特Q1 認(rèn)證、通用QSB 質(zhì)量管理體系、六西格瑪?shù)认冗M(jìn)的管理方法并融入現(xiàn)有的質(zhì)量管理體系中，積累了豐富的同步開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，提高了主機(jī)匹配能力。

（三）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)步發(fā)展階段（2012-2014年）

集團(tuán)通過(guò)合資引進(jìn)凸輪軸技術(shù)，在中國(guó)寧波和湖州設(shè)立生產(chǎn)基地，采取先國(guó)內(nèi)客戶、后國(guó)外客戶的漸進(jìn)式發(fā)展方式，通過(guò)技術(shù)優(yōu)勢(shì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

1.采用合資建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的市場(chǎng)進(jìn)入模式

2012年4月，圣龍集團(tuán)旗下汽車(chē)零部件子公司——寧波圣龍汽車(chē)動(dòng)力系統(tǒng)股份有限公司（簡(jiǎn)稱圣龍股份），同印度Precision Camshafts Limited（簡(jiǎn)稱PCL公司）合資成立了寧波圣龍浦洛西凸輪軸有限公司，專業(yè)生產(chǎn)汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)凸輪軸，中外雙方分別持股90%、10%。

2.采用漸進(jìn)式市場(chǎng)擴(kuò)張模式

先建立與國(guó)內(nèi)客戶的凸輪軸配套關(guān)系，在逐步實(shí)現(xiàn)批量供應(yīng)后，再擴(kuò)充資金，加大新產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)線的配套，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)國(guó)外客戶，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。圣龍凸輪軸主要銷售區(qū)域?yàn)橹袊?guó)，主要為長(zhǎng)安福特的蒙迪歐、福瑞斯、福克斯等6款車(chē)型以及江鈴汽車(chē)的江鈴全順提供相關(guān)配套產(chǎn)品。據(jù)公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2012-2014年度凸輪軸產(chǎn)品銷售出現(xiàn)量?jī)r(jià)齊升的局面，在所有產(chǎn)品中的銷售收入占比逐年攀升，分別為7.9%、13.59%、19.72%。①此數(shù)據(jù)出自寧波圣龍汽車(chē)動(dòng)力系統(tǒng)股份有限公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

3.采用價(jià)格技術(shù)組合的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)模式

圣龍浦洛西依托原材料價(jià)格優(yōu)勢(shì)（主要原材料凸輪軸毛坯采購(gòu)價(jià)格存在下降趨勢(shì)，尤其是湖州浦洛西投入運(yùn)營(yíng)后）以及產(chǎn)品的規(guī)?；a(chǎn)有效地提高了生產(chǎn)效率，使得單位工費(fèi)下降，單位生產(chǎn)成本縮減14.67%；再加上公司擁有印度PCL公司的先進(jìn)技術(shù)，在針對(duì)長(zhǎng)安福特等客戶原有配套車(chē)型的供貨量不斷上升、實(shí)現(xiàn)批量生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，不斷新增車(chē)型，也使得銷售量持續(xù)攀升，2014年和2013年分別比上年增加85.71%和79.61%。

（四）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成熟階段（2015年- ）

1.集成創(chuàng)新機(jī)制逐步完善

集團(tuán)在多年的發(fā)展過(guò)程中，逐步擁有了：（1）先進(jìn)多元的知識(shí)來(lái)源。具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)和現(xiàn)代化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方法，累計(jì)獲得授權(quán)專利149項(xiàng)（包含22項(xiàng)國(guó)外發(fā)明專利和22項(xiàng)國(guó)內(nèi)發(fā)明專利）。（2）互動(dòng)反饋的信息源。圣龍集團(tuán)在多個(gè)領(lǐng)域已達(dá)到全球主流汽車(chē)制造商的技術(shù)指標(biāo)要求，具備了為國(guó)內(nèi)外汽車(chē)主機(jī)廠進(jìn)行整車(chē)同步開(kāi)發(fā)的能力。公司通過(guò)與國(guó)內(nèi)外著名主機(jī)廠高層開(kāi)展互訪，捕捉國(guó)際信息，抓住行業(yè)關(guān)鍵、共性難題進(jìn)行先期研發(fā)，把握技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，以便在客戶新項(xiàng)目、新平臺(tái)推出時(shí)可以迅速匹配客戶需求。（3）中外融合的人才源。在圣龍集團(tuán)汽車(chē)零部件研發(fā)團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，通過(guò)一系列并購(gòu)、合資等舉措先后吸收了北美、歐洲、印度等技術(shù)團(tuán)隊(duì)。（4）不斷拓寬的資金源。包括集團(tuán)成功實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)賺取的豐厚利潤(rùn)、因良好信用狀況獲得的信貸支持、作為國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)的科技獎(jiǎng)勵(lì)與專項(xiàng)補(bǔ)助以及圣龍股份股票IPO上市打開(kāi)的股權(quán)融資渠道。（5）日益完善的集成創(chuàng)新平臺(tái)和機(jī)制。圣龍股份技術(shù)中心被評(píng)為“國(guó)家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心”，下屬泵事業(yè)部、軸事業(yè)部、變速器事業(yè)部等產(chǎn)品研發(fā)中心和配套設(shè)計(jì)、測(cè)試部門(mén)，并聘請(qǐng)行業(yè)技術(shù)專家進(jìn)行協(xié)同創(chuàng)新。

2.產(chǎn)業(yè)布局日趨合理

從全球布局看，集團(tuán)作為國(guó)內(nèi)較早進(jìn)入世界整車(chē)配套零部件采購(gòu)體系的自主品牌汽車(chē)零部件生產(chǎn)企業(yè)之一，將乘用車(chē)市場(chǎng)作為主要目標(biāo)市場(chǎng)，擁有優(yōu)質(zhì)的客戶資源、技術(shù)創(chuàng)新和配套開(kāi)發(fā)優(yōu)勢(shì)，使得公司產(chǎn)品得到了客戶的認(rèn)可。

（1）以汽車(chē)動(dòng)力總成零部件為核心的產(chǎn)業(yè)布局。集團(tuán)旗下包括汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)冷卻系統(tǒng)零部件和汽車(chē)動(dòng)力總成零部件兩個(gè)產(chǎn)業(yè)。從2012-2014年主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利構(gòu)成看，發(fā)動(dòng)機(jī)油泵、凸輪軸、變速箱油泵、分動(dòng)箱油泵四大類產(chǎn)品毛利合計(jì)占主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利的比重分別為97.41%、97.02%和97.27%?？梢?jiàn)，其毛利集中度高，且結(jié)構(gòu)穩(wěn)定。

（2）融合汽車(chē)零部件研發(fā)技術(shù)中心、生產(chǎn)基地和外貿(mào)公司的“研產(chǎn)銷一體化”的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)布局。圣龍集團(tuán)已經(jīng)形成中（寧波）、美（底特律）、德（慕尼黑）、英（利明頓）四地聯(lián)動(dòng)的全球技術(shù)中心，并建立了中（寧波、湖州）、美（俄州）、?。ㄆ占{）三國(guó)四地的全球生產(chǎn)基地，公司客戶分布覆蓋北美、德國(guó)、英國(guó)、日本、韓國(guó)、澳大利亞等國(guó)家和地區(qū)。

3.跨國(guó)公司發(fā)展戰(zhàn)略日漸清晰

借助圣龍股份上市的契機(jī)，集團(tuán)明確了進(jìn)一步發(fā)展的戰(zhàn)略，包括零部件產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃、國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓計(jì)劃，努力將公司打造成全球公認(rèn)的汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)進(jìn)排氣系統(tǒng)、動(dòng)力總成潤(rùn)滑系統(tǒng)、自動(dòng)變速器關(guān)鍵零部件及技術(shù)解決方案的行業(yè)領(lǐng)袖。

四、 結(jié)論與啟示

圣龍集團(tuán)基于技術(shù)尋求的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式，使其成功從一個(gè)國(guó)內(nèi)普通汽車(chē)零部件生產(chǎn)廠商躍升為國(guó)內(nèi)外知名整車(chē)廠商的一級(jí)供應(yīng)商，其成功經(jīng)驗(yàn)值得民營(yíng)企業(yè)，尤其是汽車(chē)零部件企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。但是，該案例也告訴我們，對(duì)于后發(fā)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其技術(shù)獲取與技術(shù)能力提升有一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的選擇到技術(shù)升級(jí)的路徑，都需要根據(jù)企業(yè)的知識(shí)吸收能力、規(guī)模和資金實(shí)力、控制和管理能力的不同而做出恰當(dāng)?shù)倪x擇。政府等外部利益主體也要因勢(shì)利導(dǎo)，從政策推進(jìn)、信息服務(wù)、平臺(tái)搭建等多方面提供幫助與指導(dǎo)。