供給側(cè)改革背景下國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型

□（中國平煤神馬集團(tuán)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部河南平頂山467000）

近年來，國有企業(yè)特別是煤炭、鋼鐵、化工等傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展遇到了前所未有的困難與挑戰(zhàn)。在此背景下，國家提出了供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，明確了“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板”即“三去一降一補(bǔ)”的目標(biāo)任務(wù)，以提高國有企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量與效益，推進(jìn)國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型發(fā)展的壓力，也考驗(yàn)著財(cái)務(wù)工作如何更好地發(fā)揮作用，促進(jìn)新舊動能的良性轉(zhuǎn)換。事實(shí)上，在供給側(cè)改革任務(wù)較重的鋼鐵、煤炭、化工等國有企業(yè)中，受傳統(tǒng)思維束縛和地緣閉塞因素等的影響，財(cái)務(wù)工作大多側(cè)重于基礎(chǔ)核算、反映與報(bào)告，在管理質(zhì)量和價(jià)值創(chuàng)造等方面還沒有形成共識，尚處在探索階段。面對新形勢和新任務(wù)，國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理迫切需要轉(zhuǎn)變思路，豐富職能，創(chuàng)新發(fā)展，以適應(yīng)供給側(cè)改革不斷深化發(fā)展的需要。

一、國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理與供給側(cè)改革不相適應(yīng)之處

（一）管理效率不高。很多國有企業(yè)上有總部，下有二級、三級、四級甚至五級公司，財(cái)務(wù)管理雖然層層監(jiān)督、層層把關(guān)，但是限于層級較多，管理效率受到制約。總部忙于會計(jì)核算和報(bào)表送審等一些基礎(chǔ)性工作，往往成為了具體的核算員和報(bào)告員，不清楚供給側(cè)改革的主要任務(wù)是什么，改革目標(biāo)不清晰，導(dǎo)致在經(jīng)營管理和決策支持方面有所欠缺。另一方面，二級專業(yè)化公司、基層單位責(zé)任落實(shí)不到位，甚至存在推諉扯皮現(xiàn)象，管理效果并不明顯。

（二）價(jià)值創(chuàng)造不足。受一些制度性約束和管理層支持不夠等因素的影響，很多國有企業(yè)的財(cái)務(wù)工作滿足于核算、報(bào)告和一般分析，對參與企業(yè)經(jīng)營決策的主觀意識不強(qiáng)，在企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值等方面的主動作為不夠，而這又與企業(yè)管理層希望財(cái)務(wù)工作給予更多支持的期望產(chǎn)生了沖突。

（三）信息質(zhì)量較低。財(cái)務(wù)信息本是企業(yè)經(jīng)營決策倚重的“寶庫”，但由于一些考核因素不盡合理以及指標(biāo)設(shè)計(jì)不甚完善，再加上財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)參差不齊，掌握實(shí)際信息不全，政策把握不準(zhǔn)，導(dǎo)致一些信息往往只是數(shù)字的堆砌，難以真實(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。同時(shí)，財(cái)務(wù)分析不透、不細(xì)，一般是管理層需要什么，再去提供什么，會計(jì)信息質(zhì)量不能滿足經(jīng)營決策需求。

（四）財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)較重。在供給側(cè)改革的大環(huán)境下，受國家加大金融行業(yè)監(jiān)管、金融去杠桿等因素的影響，各金融機(jī)構(gòu)已將煤化工行業(yè)列入慎入行業(yè)，再加上近年來這些行業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)表現(xiàn)不佳，許多國有企業(yè)面臨著融資附加條件增多，融資成本較基準(zhǔn)利率普遍上浮，續(xù)貸條件苛刻，甚至抽貸、壓貸等困難，企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)持續(xù)加重。同時(shí)，許多企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率過高，資金成本上升，庫存增加，銷貨回款質(zhì)量較差，應(yīng)收賬款和存貨資金占用較大，經(jīng)營現(xiàn)金流持續(xù)緊張，在一定程度上是企業(yè)供給側(cè)改革不徹底的表現(xiàn)。

二、加快國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理四方面轉(zhuǎn)型

（一）由核算型向管理型轉(zhuǎn)變。一些國有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理更側(cè)重于事中管理和事后核算反映，往往錯(cuò)失了管理決策的最佳時(shí)機(jī)。很多企業(yè)的投資決策沒有經(jīng)過充分論證，盲目上項(xiàng)目，追求高回報(bào)，但往往項(xiàng)目投產(chǎn)之時(shí)就是虧損之日，出現(xiàn)了不少低效甚至是無效投資，不僅影響了企業(yè)自身的發(fā)展，也對社會資源造成了極大浪費(fèi)。

國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理要在做好核算反映的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)變管理角色，運(yùn)用管理會計(jì)思維，將管理重心向決策初始階段前移，向著為決策層提供有用信息、預(yù)測發(fā)展前景、規(guī)劃未來、控制和評價(jià)經(jīng)濟(jì)活動轉(zhuǎn)變。供給側(cè)改革的任務(wù)要求財(cái)務(wù)管理加強(qiáng)綜合分析，幫助企業(yè)決策層準(zhǔn)確識別和測算出哪些是優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，哪些是低效產(chǎn)能和需要淘汰的落后產(chǎn)能，找準(zhǔn)利潤點(diǎn)、“出血點(diǎn)”和增長點(diǎn)；合理安排資金投向，對優(yōu)質(zhì)企業(yè)加大政策、技術(shù)和資金支持，對僵尸企業(yè)等落后或過剩產(chǎn)能制定資產(chǎn)保全計(jì)劃，實(shí)行穩(wěn)步退出或兼并重組，避免將有限的資金投入到落后產(chǎn)能中，防止帶來經(jīng)濟(jì)損失。

（二）由粗放型向精細(xì)型轉(zhuǎn)變。國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理要拿出工匠精神，大力實(shí)施精細(xì)化管理，涵蓋現(xiàn)場管理、信息流、物流、價(jià)值管理、實(shí)物管理、業(yè)務(wù)核算、供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)等要素；加強(qiáng)全面預(yù)算管理，建立科學(xué)完整的監(jiān)督考核評價(jià)體系，加強(qiáng)指標(biāo)考核，考核結(jié)果與各單位的工資指標(biāo)、資金預(yù)算、經(jīng)營業(yè)績考核和經(jīng)營者年薪掛鉤，嚴(yán)格獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，發(fā)揮指標(biāo)激勵(lì)引導(dǎo)作用；財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)增加還貸、融資、催收清欠情況等項(xiàng)目，按可控成本項(xiàng)目橫向閉合分解到各責(zé)任科室，縱向閉合分解到各車間、區(qū)隊(duì)和班組；緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和價(jià)值管理，構(gòu)建全面預(yù)算管理、采購管理、合同管理、收付款管理、生產(chǎn)運(yùn)營、銷售管理等企業(yè)各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營管理環(huán)節(jié)的內(nèi)控體系。推動財(cái)務(wù)管理向著組織化、精細(xì)化轉(zhuǎn)變，向著全員全要素管理轉(zhuǎn)變。

（三）由松散型向集約型轉(zhuǎn)變。

1.財(cái)務(wù)組織體系要集約化，實(shí)行垂直統(tǒng)一管理。按照“集團(tuán)-專業(yè)化公司-基層單位”的模式，明確各管理層級的管理職責(zé)。突出集團(tuán)總部在財(cái)務(wù)管控中的主導(dǎo)地位，集團(tuán)總部是財(cái)務(wù)管理體系的決策層、監(jiān)督層，各項(xiàng)政策措施的研究、制定和下達(dá)者，對整體財(cái)務(wù)工作擁有絕對控制力，并對執(zhí)行效果負(fù)責(zé)。專業(yè)化公司居于承上啟下的位置，既是政策執(zhí)行層，要對集團(tuán)負(fù)責(zé)，又要履行好所屬單位管理職責(zé)，加強(qiáng)對所屬單位的監(jiān)督管理?；鶎訂挝皇钦麄€(gè)企業(yè)各項(xiàng)政策措施的具體實(shí)踐者，要嚴(yán)格執(zhí)行上級要求，并及時(shí)反饋生產(chǎn)經(jīng)營問題。

2.資金運(yùn)作上要集約化，實(shí)行資金集中管理。根據(jù)股權(quán)比例，屬于集團(tuán)層級控股的單位，凡是能夠上交集團(tuán)的資金，包括注冊資金、經(jīng)營收入、貸款資金、吸收投資等各種貨幣資金收入，以及各類銀行票據(jù)，都要納入資金集中統(tǒng)一管理。資金集中后，要統(tǒng)一安排資金預(yù)算，堅(jiān)持收支兩條線，統(tǒng)籌安排資金支出，提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)成本和資金風(fēng)險(xiǎn)。通過集約化管理，嚴(yán)格控制信貸增量，強(qiáng)化資金流向監(jiān)控，實(shí)時(shí)監(jiān)控大額資金。同時(shí)，協(xié)助企業(yè)消化庫存，加快銷售回款，保證資金流安全。

（四）由低效型向價(jià)值型轉(zhuǎn)變。

1.加強(qiáng)價(jià)值鏈成本管理，建立責(zé)任成本制。國有企業(yè)只有合理控制并降低成本，才能在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢，優(yōu)化并提升自己的供給能力，這也是供給側(cè)改革提出的要求。國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理要把低成本戰(zhàn)略貫穿到生產(chǎn)經(jīng)營全過程，既要大處著眼，注重從材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、生產(chǎn)設(shè)計(jì)、規(guī)模提升、資產(chǎn)盤活等方面降低成本，又要著眼細(xì)微，注重內(nèi)部挖潛，實(shí)施全員全要素成本管控。財(cái)務(wù)管控方面，要抓住重點(diǎn)環(huán)節(jié)和重點(diǎn)人員，各項(xiàng)考核要做到透明、規(guī)范，嚴(yán)格獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，調(diào)動全員參與降本增效的積極性，打破以往向集團(tuán)找、跑、要的思想，要向務(wù)實(shí)重干、科學(xué)有效、企業(yè)盈利、職工富裕的道路上良性發(fā)展，提高企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動力。要充分利用大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的政策，加強(qiáng)與民營企業(yè)的合作，引進(jìn)民營資本，促進(jìn)僵尸企業(yè)改革，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和互利雙贏，降低各自的經(jīng)營成本。

2.加強(qiáng)價(jià)值鏈資金管理，保障企業(yè)資金安全。供給側(cè)改革的一項(xiàng)主要任務(wù)就是去杠桿。目前，很多國有企業(yè)過度依賴外部融資，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大。國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理一方面要全力做好籌融資工作，利用好國家有關(guān)政策，積極推進(jìn)債轉(zhuǎn)股工作。同時(shí)要在合理控制風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新、豐富融資渠道，科學(xué)測算融資規(guī)模，制定年度融資方案，引進(jìn)PPP融資、眾籌融資、互聯(lián)網(wǎng)融資等模式，助力企業(yè)合理增長資金規(guī)模，并降低財(cái)務(wù)費(fèi)用和融資成本，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。

3.加強(qiáng)價(jià)值鏈財(cái)稅管理，增加企業(yè)額外收益。供給側(cè)改革背景下，國家對關(guān)閉退出礦井、企業(yè)移交社會化職能等方面會有政策資金予以支持。國有企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)積極與政府有關(guān)部門溝通，綜合創(chuàng)新應(yīng)用財(cái)務(wù)管理工具，爭取更多財(cái)政資金支持。同時(shí)要保證資金?？顚Ｓ?，防止資金沉淀。此外，要積極與稅務(wù)部門溝通，加強(qiáng)稅收政策研究，爭取有關(guān)稅費(fèi)減免，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的價(jià)值創(chuàng)造。

三、供給側(cè)改革背景下國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的目標(biāo)

供給側(cè)改革背景下，國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理要明確轉(zhuǎn)型目標(biāo)，要界定清楚企業(yè)缺什么，需要什么，確保目標(biāo)不偏離企業(yè)的發(fā)展航向。從企業(yè)層面來說，財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型要推動企業(yè)管理效益提升，為企業(yè)帶來強(qiáng)大的發(fā)展動力、精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)建議、更多的財(cái)務(wù)收益。同時(shí)，要幫助企業(yè)彌補(bǔ)生產(chǎn)上、經(jīng)營上、管理上的一些短板，充分優(yōu)化、提升企業(yè)在供給端的效能。從財(cái)務(wù)層面來說，財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型要緊緊圍繞企業(yè)供給側(cè)改革的實(shí)際需要，面向信息質(zhì)量、資源配置、經(jīng)營評價(jià)和決策支持等企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)揮自身優(yōu)勢，充分融入企業(yè)發(fā)展，使財(cái)務(wù)工作真正成為企業(yè)的好參謀、好幫手，助力企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型角色的轉(zhuǎn)變，離不開企業(yè)管理層的重視和支持，也需要各部門的聯(lián)動配合。實(shí)踐證明，只有領(lǐng)導(dǎo)者一級一級地管，提高財(cái)務(wù)工作地位，財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型才能取得好的效果。國有企業(yè)要明確設(shè)置并高配財(cái)務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)崗位，協(xié)調(diào)計(jì)劃、投資、人力資源、組織、企管等相關(guān)部門，積極配合成本管理、應(yīng)收賬款管理、資產(chǎn)處置和財(cái)務(wù)人員選拔等工作，更好地為企業(yè)經(jīng)營管理服務(wù)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員更要清醒地認(rèn)識到供給側(cè)改革的意義和機(jī)遇，強(qiáng)化責(zé)任意識，主動作為，發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理的巨大能量，為企業(yè)改革出謀劃策、保駕護(hù)航。

總之，供給側(cè)改革需要財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型必將促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，推動企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值，真正實(shí)現(xiàn)向管理要效益。而轉(zhuǎn)型后的企業(yè)財(cái)務(wù)管理也將實(shí)現(xiàn)向價(jià)值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)工作在國有企業(yè)經(jīng)營管理中的重要地位。