電力施工項目責任成本控制方法研究

● 中南勘測設計研究院有限公司 朱 婷

隨著建設市場管理機制的不斷完善和國際先進項目管理方法的快速引入，電力工程項目施工已進入充分的市場化階段，競爭日趨激烈，效益不斷下滑，如何有效地控制成本成了施工企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地的關鍵。責任成本控制正是適應了施工項目成本控制的要求，以全過程成本管理和全面成本管理理論為基礎，通過個體效益同企業(yè)整體效益的聯(lián)系，有效地調動員工的工作積極性，根據(jù)“誰負責，誰承擔”的原則，將責任成本落實到各個責任中心，通過有效的成本控制，挖掘企業(yè)效益，從而提高施工企業(yè)在電力市場中的競爭力。

1 電力施工項目責任成本控制流程

電力施工項目責任成本控制是通過一個循環(huán)體系來實現(xiàn)的，這個循環(huán)體系是一個從責任成本預算——責任成本核算——責任成本分析——責任成本考核的實施過程，以實現(xiàn)項目的目標成本。責任成本控制流程圖如圖1所示。

圖1 責任成本控制流程圖

2 責任成本預算

責任成本預算是工程施工前對成本的一種測算，它是以項目在前期準備工作中的成本策劃為基礎，結合當時當?shù)厥袌鑫飪r情況，比如材料費、勞務費等，以及施工企業(yè)自身的資源來編制的。責任成本預算由初步責任成本預算和二次責任成本預算兩部分組成，初步責任成本預算的編制由公司核算部牽頭，其他相關部門配合實施，按公司要求完成初步責任預算。相關部門對本部門提交的預算成本承擔責任，并且要把預算成本交由責任成本領導部門評審，提出意見，再下達最終稿。工程施工項目應在1個月內完成預算編制，如有困難，可采用分步實施的方法，但在單項工程開工前，必須有初步責任成本預算，以保證時效性；同時責任成本預算編制要與前期準備工作中的施工技術、施工方案、前期策劃書配套，切合實際，同時要便于各責任中心執(zhí)行。二次責任成本預算是根據(jù)工程特點、實施性的施工組織設計和現(xiàn)場實際，依據(jù)預算編制，把責任成本劃分成各個責任中心，保證每項成本都有中心負責，同時各責任中心之間不存在交叉責任。在對施工方案進行再優(yōu)化的基礎上，再對各責任中心的責任成本進行逐層分解，并與各個責任中心在成本目標上達成一致，簽訂責任成本合同，來確保工程項目在進行責任成本核算時，有依有據(jù)，減少核算的工作量，提高核算的準確性，這樣既保證了各責任中心分解到本中心的可控成本負有相關責任，確保項目責任成本的細化、歸集、核算，及時發(fā)現(xiàn)責任成本預算指標偏差，以便即時調整責任預算，糾正問題，實現(xiàn)責任成本預算的動態(tài)管理，達到提高經(jīng)濟效益的最終目的。明確各個責任中心職責是二次責任成本預算編制的關鍵，根據(jù)各責任中心的業(yè)務范圍及管理權限進行目標的細化分解。目標應分為定性目標和定量目標，不能僅以數(shù)量作為成本控制的對象。同時，各個責任中心應嚴格履行與項目簽訂的責任成本合同，激發(fā)員工參與責任成本控制的積極性。部分施工項目組織結構復雜，成本組成較多，則還可以在二次分解的基礎上進行三次分解，將各責任中的責任成本分解到作業(yè)隊、施工隊和管理人員上，逐步細化。

3 責任成本核算

責任成本核算可分為3個層次，作業(yè)隊核算內容為責任中心直接費（人工費、材料費和機械使用費）和管理費的預算執(zhí)行差異，主要是核算工料機的數(shù)量差異；工程項目經(jīng)理部合算內容為公司皮膚成本預算與實際發(fā)生的成本費用的差異，即核算量的差異，也是核算價的差異，還有核算工程項目主要經(jīng)濟指標的完成情況。施工企業(yè)主要核算內容為企業(yè)層面主要經(jīng)濟指標的預算完成情況，如毛利率、物資設備勞務招標降低率、方案優(yōu)化率、變更理賠率以及變更理賠收益率等。負責責任成本核算的部門要按期歸集成本費用，可制定相關制度和設立相關崗位，保證成本歸集的及時性和準確性，同時責任成本控制的領導部門也要按期匯總、核驗，形成報表。責任成本的核算要堅持以下幾個原則：

（1）責任中心原則。核算要按責任中心的成本劃分進行，根據(jù)責任成本預算中的成本明細進行一一核算，做到不遺漏、不添加。責任主體原則是責任成本核算的根本原則，該原則體現(xiàn)責任成本控制的責權利統(tǒng)一的特點。

（2）成本時效性原則。在核算期內所有發(fā)生的成本都應該進入核算內容，不能按照財務報表或者會計制的費用支出，這樣得到的成本核算數(shù)據(jù)才具有時效性，能夠及時地發(fā)現(xiàn)成本的浮動，然后進行反饋和糾偏。

（3）成本配對核算原則。責任成本核算要與責任成本預算編制的項目進行配對，與同時期收入對比。

（4）按實核算原則。核算的來源和依據(jù)要真實、準確，不能數(shù)據(jù)造假和敷衍了事。

（5）權重分明原則。核算時重點核算成本較高或者成本雖然不高，但是影響其他成本較高項目以及成體成本的部分。要做到抓主要，分層級。

（6）高效性原則。由于成本是動態(tài)變化的，要時時監(jiān)管，如核算的效率過低，則核算數(shù)據(jù)結果不具有時效性，對責任成本的控制效果產(chǎn)生負面影響。

4 責任成本分析

責任成本核算后，必須對核算結果進行分析。責任成本核算結果的分析方法可采用掙得值分析法。掙得值（earned value）分析法作為一項先進的項目管理技術，最初是由美國國防部于1967年首次確立的。掙得值分析法是一種能全面衡量項目投資、進度狀況的整體方法。它采用貨幣形式代替工作量來測量項目的進度。它不是以投入資金的多少來反映項目的進展，而是以資金已經(jīng)轉化為項目成果的量來對項目進行衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標和方法。

掙得值分析法的基本參數(shù)包括計劃預算費用、已完成工作實際費用、已完成工程預算成本。其評價指標包括費用偏差值（CV）、費用完成指標（CPI）、進度偏差值（SV）、進度完成指標（SPI），通過對這幾個指標的分析，對責任成本的執(zhí)行情況進行客觀地評價。對比分析可按季度進行，每個季度應對核算結果與責任成本預算項目進行對比分析，偏差較大的項目再度核算，查明偏差原因，形成報告書，以防以后發(fā)生同類偏差。

5 責任成本考核

責任成本的考核兌現(xiàn)是責任成本管理執(zhí)行的關鍵環(huán)節(jié)。考核的公平性、準確性和可執(zhí)行性直接影響員工的成本管理的積極性。責任成本考核特別強調按照責任成本預算的責任中心構成，依據(jù)責任中心劃分的成本，對各責任中心分開考核。對于不同的責任中心所承擔的風險和工作難度，可以進行價值分析，添加加權指數(shù)，保證考核的公平性；在各責任中心中，按成本明細進行考核，若有三次責任成本分解，則應按再次分解的責任成本單元進行考核，直至明確最小的責任成本主體，做到有人負責；通常，項目都會在竣工后進行總體考核，但是由于電力施工項目的特殊性質，施工過程中應實行過程控制，過程控制可以通過中間考核來實現(xiàn)，通過中間考核發(fā)現(xiàn)問題，能及時反饋彌補。

在進行成本考核后，根據(jù)項目成本控制的難易程度、影響程度、風險大小，實行加權評分，劃分等級，再根據(jù)各等級制定獎懲標準和具體措施。獎懲措施要形成文件，便于執(zhí)行兌現(xiàn)，也應當具有權威性，才能保證標準流程化。同時，制定制度確保過程考核以及兌現(xiàn)、變更索賠考核兌現(xiàn)以及責任成本二次分解考核兌現(xiàn)，按時間（如月度、季度）或者按階段（如施工階段）進行考核。

6 結束語

電力施工項目責任成本控制的終極目標就是要從項目的成本之中獲取收益與效用，用最少的投資去實現(xiàn)最大的回報。抓好項目責任成本管理，首先要轉變觀念，創(chuàng)新理念，提升全員責任意識。推行責任成本管理是一個實操性強而又系統(tǒng)的工程。責任成本控制的實質是將責任人、責任部門和會計數(shù)據(jù)指標結合在一起，是管理科學理論和分權管理思想共同發(fā)展結合的產(chǎn)物。責任是成本范圍之內的責任，成本是責任范圍之內的成本，兩者有機統(tǒng)一，責任為主，成本為輔。只有責任范圍明確，成本才能歸集與校核正確?？茖W劃分成本責任，是做好責任成本控制工作的關鍵。