麥伯良的中國“工業(yè)企業(yè)家”哲學

譚保羅

改革開放的歷程中，深圳崛起了三類明星企業(yè)，一是先進制造類企業(yè)，二是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，三是金融地產(chǎn)類企業(yè)。后兩類企業(yè)的崛起，很大程度是對大國市場紅利的充分利用，而第一類企業(yè)則是另一種故事。

這一類制造業(yè)企業(yè)的崛起，并沒有得到母國市場的保護，它們一開始就面向海外，和外國競爭者短兵相接。它們更加注重技術創(chuàng)新和管理提升，因此在中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的時刻，它們往往后勁更足。

中集就是典型，中集的全稱是中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司，于1980年創(chuàng)立于蛇口，在掌門人麥伯良的帶領下，中集已成為全球首屈一指的先進制造業(yè)企業(yè)。它的海外銷售額占比與另一家明星公司華為不相上下。而且，在海洋工程這樣的高技術領域，它正走向國際一流的位置。

作為中國最早的一批集裝箱工程師，麥伯良在中集的創(chuàng)業(yè)歷程，幾乎就是中國工業(yè)崛起的一部歷史。作為“蛇口精神”踐行者，麥伯良的故事廣為人知，激勵新一代的創(chuàng)業(yè)者。

但實際上，他30多年創(chuàng)業(yè)歷程所實踐出的獨特企業(yè)家哲學更加重要，在中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的關鍵時刻，這種哲學對中國大企業(yè)的治理革新、大國技術進步的路徑探索，都有著不凡的意義。

沒有母國市場保護的創(chuàng)業(yè)史

在深圳，中集位于蛇口的總部大樓并不像平安、騰訊的總部大廈那樣吸引眼球，但這棟建筑依山而建，面向大洋。

接受《南風窗》記者采訪時，麥伯良剛參加完一個活動，還穿著一件紀念衫，胸膛上的五星紅旗標識十分醒目。和很多精英人物的慢條斯理不同，麥伯良講話既有清晰的邏輯，又言語鏗鏘，可以感染一個屋子的人。

過去幾年，中集全球的5萬多名員工，正是在這種感染和激勵之下，走出了2008年金融海嘯之后的低潮。

2017年，中集全年實現(xiàn)營收763億元，同比增長約50%，營收總額創(chuàng)歷史新高。更重要的，中集已經(jīng)成為一家真正的全球化制造業(yè)大企業(yè)。從區(qū)域來看，中國市場增長39%，但海外收入占比已經(jīng)達到約57%。其中，美國、歐洲市場實現(xiàn)較大幅度的增長，分別為90%和123%。

橫向比較，很容易發(fā)現(xiàn)，和很多大型國企、民企吃透“大國市場”的紅利不同，中集的海外銷售收入占比，可能是中國所有大型企業(yè)之中首屈一指的。

即使是風頭很勁的華為，其海外銷售額占比近年也在逐年下降。2017年，華為海外市場的收入已經(jīng)降低到一半左右，向國內(nèi)手機板塊要增長、要利潤，正越發(fā)成為華為的著力點。

作為國資背景的大型企業(yè)，中集的故事一開始就是和外國人競爭，不是和民企搶市場。1996年，中集的集裝箱業(yè)務就超過了韓國的現(xiàn)代和進道兩家公司，成為世界第一?，F(xiàn)在，中集在登機橋、道路運輸車輛等領域的20個細分市場全部做到世界第一?！?0個還不夠，我希望在我退休前我們中集的世界第一要變成30個！”麥伯良說。

這種豪氣，既來自對國際產(chǎn)業(yè)趨勢變革的洞察，更來自市場一線幾十年打拼所積累的敏銳與自信。

早在20世紀80年代末，麥伯良就在歐洲的輪船公司等集裝箱下游客戶的小圈子中小有名氣，不少人都知道，在中國的新興城市深圳，有個“Mr.麥”做的集裝箱很不錯，而且人也非常講信用，說一不二。但就在這種情況下，開拓海外市場依然不容易。

1989年，麥伯良從香港經(jīng)法蘭克福轉(zhuǎn)機，坐了20多個小時的飛機，去法國專門拜訪達飛輪船公司的采購經(jīng)理。但對方卻讓他在辦公室等了十多分鐘，也不和他打招呼，最后直接用便條寫了一份5只集裝箱的“訂單”遞給他，只說，“你同意就簽個字，不同意就可以走了?！?/p>

麥伯良一看價格，低得離譜，這根本就是看不起中國企業(yè)嘛。但他穩(wěn)住情緒，對這個法國人說，“我坐了20多個小時的飛機來拜訪你，你沒請我坐，也沒請我喝咖啡，就這樣讓我走？”

麥伯良的風趣來自他的自信與坦誠，這立刻觸動了這個法國人，于是這位采購經(jīng)理讓秘書端來咖啡，和麥伯良聊了起來。之后，這家法國公司成為了中集的長期伙伴。

在麥伯良的領導下，中集從蛇口一家頻臨破產(chǎn)，員工只有59個人的小工廠崛起為員工超過5萬，年銷售額超過700億元的跨國制造業(yè)集團。這一歷程，是中國企業(yè)最富英雄色彩的傳奇之一。但光靠闖勁，無法寫就這部傳奇，麥伯良30 多年對企業(yè)治理的實踐和探索，才是它最堅實的制度支撐。

“共同事業(yè)”與對股東責任的平衡

麥伯良是天生的領導型人格，而生逢其時，更是他個人和中集雙雙的幸運。

現(xiàn)在，中集在登機橋、道路運輸車輛等領域的20個細分市場全部做到世界第一?！?0個還不夠，我希望在我退休前我們中集的世界第一要變成30個！”麥伯良說。

在中學階段，麥伯良并不是嚴格意義的好學生，上課總是不愛聽講，因為預習的時候已經(jīng)將八成的內(nèi)容了然于胸。后來，他又上山下鄉(xiāng)。在1977年的高考中，他以廣東肇慶理工科第一名的成績被華南工學院機械系錄取，成為中國恢復高考后的第一屆大學生。

1982年，麥伯良畢業(yè)來到深圳蛇口，進入中集，直到今天。他在中集的第一份工作是集裝箱的技術員，但他的領導天賦很快展現(xiàn)。

中集最開始是中外合資公司，丹麥寶隆洋行作為外資方擁有經(jīng)營掌控權，中集的第一屆總經(jīng)理就是丹麥人，但由于經(jīng)營理念問題，外方管理層和工人曾嚴重對立。最終，發(fā)生了工人的群體性事件。

于是，丹麥主管想到了外語不錯，能力出色，而且還能和工人打成一片的剛來的工程師麥伯良，讓他出面和工人談判。于是，麥伯良和工頭們喝了一頓啤酒，第二天工人就馬上復工了。

在采訪中，麥伯良有時會不經(jīng)意間把同事和下屬稱為“兄弟們”。目前，中集的管理人員可以說是“各色人種、中外混雜”，既有從蛇口一路成長起來的骨干，也有通過國內(nèi)外收購兼并而來的新管理層。此外，還有不少外資投行和管理咨詢公司的管理人員加入。

盡管人員結構多元化，但在中集這家員工5萬多的大集團—其中15%常駐國外，組織的高效、管理的扁平與順暢總能達到一種和諧與統(tǒng)一?！爸屑懂a(chǎn)周年紀念日，全球員工要升中集旗，唱中集歌?！丙湶颊J為，中國人和外國人都一樣，文化的差異的確有，但不要放大這種差異，根本問題是利益和相互尊重。因此，國際性的大企業(yè)一定要用“共同事業(yè)”來凝聚所有人。

在麥伯良看來，管理的本質(zhì)是對人的激勵，中國改革開放的成功，深圳的崛起以及中集的成長都是這個邏輯。作為深圳最早的一批創(chuàng)業(yè)者，他對記者坦言，現(xiàn)在的年輕人創(chuàng)業(yè)不易，老一輩企業(yè)家和已經(jīng)成長起來的大企業(yè)集團，應該給予年輕的創(chuàng)業(yè)者更多的幫助和引導。

中集在這方面做了示范。麥伯良介紹，在中集內(nèi)部，針對年輕人的創(chuàng)業(yè)計劃正在展開。對于多數(shù)項目，一般是中集拿80%的股權，而創(chuàng)業(yè)者自己擁有剩下的20%。創(chuàng)業(yè)者可以利用中集的平臺和資源來創(chuàng)業(yè)，事半功倍。

目前，這一計劃已經(jīng)孵化了超過20個項目?！拔覀兊捻椖磕壳皝碚f還沒有一個失敗的，為什么？”麥伯良說，一是因為年輕人本身的優(yōu)秀，“他們懂得互聯(lián)網(wǎng)，懂得人工智能，懂得變革的趨勢”。但另一方面，也離不開中集的資源支持，這非常關鍵。

比如，中集多式聯(lián)運發(fā)展有限公司就是這支創(chuàng)業(yè)大軍中的佼佼者，其商業(yè)模式并不復雜，顧名思義，即利用信息化的方式，通過多種交通方式緊密銜接，為企業(yè)提升物流效率。今年，這家企業(yè)的營收將有望做到10億級，并已開了20多條鐵路貨運專列?！拌F路部門不是說進就進的，中集這幾十年積累的資源和名聲是管用的，這對年輕人很管用?！?/p>

還有一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)叫中集E棧，專門做智能快遞柜，但中集最終放棄了控股，賣給了順豐參股的豐巢。麥伯良分析，做快遞柜，順豐、中國郵政和阿里的菜鳥更有優(yōu)勢，中集既然沒有拿第一的可能性，不如果斷退出。這個項目的退出回報很可觀，三年不到的時間，中集E棧以超過8億元的估值出售，直接給當年增加了4億元凈利潤。

在麥伯良看來，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是一種多贏。對年輕人來說，利用中集的平臺和資源，可以提升他們創(chuàng)業(yè)成功的概率，這是對年輕一代負責的表現(xiàn)。而對中集來說，對那些擁有戰(zhàn)略價值、戰(zhàn)略優(yōu)勢的創(chuàng)業(yè)企業(yè)保持控股，另外一些則退出，注重財務回報。因此，這種模式既是在新時代再次打造“共同事業(yè)”，也有利于中集的長遠發(fā)展，這是對股東負責。

如何實踐“大國重器”的真意？

某種意義上講，麥伯良顛覆了改革開放以來，中國人對企業(yè)家的常規(guī)定義。在常規(guī)語境之下，企業(yè)家和大股東區(qū)別不大。但實際上，這種理解偏差正是中國資本市場某些問題的關鍵。

長期以來，一種觀點認為，在“蛇口奇跡”締造者袁庚的幫助和關懷之下，蛇口誕生了一大批來料加工起家的制造業(yè)企業(yè)，這些企業(yè)的治理都有一個獨特模式，即雙大股東或股東分權的模式。在這種模式下，既避免了當時的政治風險，也最大限度地激勵出了創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家精神。

但換個角度看，當年蛇口享受了這種“制度創(chuàng)新紅利”的創(chuàng)業(yè)者如過江之鯽，真正把企業(yè)做大的人卻屈指可數(shù)，而最終做成國際性制造業(yè)大企業(yè)的只有中集一家。

中集的大股東是招商局集團和中遠集團，麥伯良是一位職業(yè)經(jīng)理人，但他更是一位企業(yè)家。

他在中集的創(chuàng)業(yè)故事，完全符合經(jīng)濟學家熊彼特對企業(yè)家的著名定義。

在麥伯良的領導下，中集從蛇口一家頻臨破產(chǎn)，員工只有59個人的小工廠崛起為員工超過5萬，年銷售額超過700億元的跨國制造業(yè)集團。這一歷程，是中國企業(yè)最富英雄色彩的傳奇之一。

熊彼特認為，創(chuàng)新是企業(yè)家的使命，企業(yè)家就是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，把社會上從來沒有過的關于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新組合”引入經(jīng)濟體之中。換句話說，企業(yè)家做得更多的是對制度進行創(chuàng)新，通過制度創(chuàng)新讓生產(chǎn)要素—人和資金以及有形無形的條件，得以優(yōu)化組合，從而提高生產(chǎn)力和社會福祉。

“蛇口精神”強調(diào)拼搏與制度創(chuàng)新，經(jīng)過30多年的歷程，麥伯良把中集帶到了一個高度。那么，中集的新高度又是什么？

2018年6月的一天，習近平總書記冒雨來到中集下屬企業(yè)中集來福士海洋公司煙臺基地視察。當總書記聽說來福士研發(fā)和建造的“藍鯨1號”鉆井平臺2017年創(chuàng)造了可燃冰開采時間和產(chǎn)量兩項世界紀錄時，他鼓勵大家說，基礎的、核心的東西是討不來買不來的，要靠我們自力更生、自主創(chuàng)新來實現(xiàn)?！拔铱茨銈冇羞@個信心，希望你們迎難而上、再接再厲?！?/p>

以“藍鯨1號”鉆井平臺為代表的海洋工程板塊，正是麥伯良的下一個主攻方向。談到這個目標，麥伯良充滿激情。他談到了兩點，體現(xiàn)了一種市場導向和企業(yè)家責任的平衡。

第一，海洋工程的市場潛力巨大。海洋面積占據(jù)地球的表面積的70%，而且近年來，各大石油公司新發(fā)現(xiàn)和開采的油田、汽田越來越多來自深海。因此，在這個領域的布局非常必要。

第二，海洋工程可以帶動中國相關制造業(yè)的一次大面積技術提升，這個邏輯類似于大飛機?！爸屑瘎傞_始做鉆井平臺時，僅僅以平臺上所用的鋼鐵等材料、設備為例，有相當一部分中國不能生產(chǎn)，現(xiàn)在已經(jīng)有很大的改善，鋼材絕大部分都實現(xiàn)國產(chǎn)化了，但鉆井系統(tǒng)、動力定位系統(tǒng)等核心設備還需要進口。這也證明，只要我們做起來，可以帶動中國冶金、海洋科技等很多產(chǎn)業(yè)的技術大升級?！丙湶颊f。

不過，麥伯良進軍海洋工程的挑戰(zhàn)比大飛機更大，因為中集沒有中國商飛那樣的“母國市場優(yōu)勢”。中國的三大國有航空公司是全球最大的民用飛機采購者，大飛機國企在國家的支持下，有拿不完的訂單。但中集做海洋工程不一樣，麥伯良必須和外國巨頭再次短兵相接。以鉆井平臺為例，目前主要需求區(qū)域在墨西哥灣和歐洲北海等地，采購者以外國石油巨頭為主。換句話說，中集只能靠自己的技術和服務取勝，沒有捷徑可走。

大飛機國企在國家的支持下，有拿不完的訂單。但中集做海洋工程不一樣，麥伯良必須和外國巨頭再次短兵相接。

麥伯良決心挺進海工之初，外界有過一些質(zhì)疑，但麥伯良認為這是中集的責任。他說，中集的大股東是招商局和中遠，它們是央企，代表著國家。與此同時，中集在H股和 A股的很多機構投資者也是長期投資人，看重的是企業(yè)的長期價值。因此，中集做高精尖的海洋工程其實是股東長期利益和國家長期利益的統(tǒng)一。

“中華民族人口占世界五分之一，海洋占世界表面積的70%，但我們卻不是海洋強國，這不可思議。我是學裝備出身的人，做世界上最難的裝備，本來就是我一輩子的夢想。大家都覺得這個難，都不愿意做，那誰來做？”在中集集團總裁的辦公室，麥伯良面朝大海，目光篤定。