石油企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)

李杰 中國石油河南銷售分公司

一、市場營銷能力與績效之間的關(guān)系

（一）市場營銷與企業(yè)營銷績效的關(guān)聯(lián)

當(dāng)前，企業(yè)在發(fā)展的過程中面臨的絕大部分壓力都來自市場競爭。對此，很多專家都對企業(yè)的市場營銷能力、客戶服務(wù)態(tài)度、產(chǎn)品創(chuàng)新能力等進(jìn)行探究，并得出它們?nèi)咧g存在著必然聯(lián)系的結(jié)論。若是市場競爭較為激烈，也就表明企業(yè)產(chǎn)品占的市場份額較大，只有創(chuàng)造出經(jīng)濟(jì)價(jià)值才能夠維持企業(yè)的長期發(fā)展。然而，針對企業(yè)的市場營銷能力需要經(jīng)過長期的實(shí)踐才能夠不斷提升能力，并將其運(yùn)用于企業(yè)發(fā)展過程中，推動(dòng)企業(yè)的不斷發(fā)展。企業(yè)在實(shí)際發(fā)展的過程中，需要重視對營銷能力的學(xué)習(xí)，收集整體性與特性信息。由于很多企業(yè)會(huì)受外力因素沖擊的影響，其發(fā)展受到限制。由此可見，市場營銷能力與績效之間存在著重要的關(guān)系。

（二）體現(xiàn)客戶價(jià)值

當(dāng)前，企業(yè)在創(chuàng)新與發(fā)展的過程中只有不斷突破自己才能夠完成既定的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。對此，需要明確營銷策略，能夠在發(fā)展的過程中不斷完善自己的規(guī)劃，提高對于市場營銷能力的重視程度，并在不斷發(fā)展的過程中不斷提高和改進(jìn)，防止企業(yè)在競爭的過程中由于市場營銷能力不足，使得發(fā)展受到阻礙。然而，對于客戶價(jià)值，主要是針對企業(yè)與產(chǎn)品之間。企業(yè)將產(chǎn)品充分滿足客戶的需求，達(dá)到甚至超出預(yù)想值可以增強(qiáng)客戶的購買欲望，這樣對后期營銷工作的開展大有幫助，能夠有效增加銷量，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，也會(huì)從一定程度上改變營銷績效。可見，企業(yè)市場營銷能力一定程度上能夠體現(xiàn)客戶價(jià)值。

二、石油企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的不足

（一）對營銷團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)認(rèn)識(shí)不到位

在過去的幾十年里，石油公司一直注重規(guī)模發(fā)展，往往考慮經(jīng)濟(jì)效益，其他管理相對廣泛而粗放。此外，由于石油企業(yè)性質(zhì)的特殊性，石油企業(yè)需要承擔(dān)很大一部分社會(huì)責(zé)任。長期以來，員工的大部分工作都是通過“品德、能力、勤奮、業(yè)績、誠實(shí)”等方面進(jìn)行評價(jià)的。他們很少用績效來評估員工，而且他們也不會(huì)輕易解雇那些不能達(dá)到績效要求的員工。此外，市場營銷團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制屬于人力資源部門的管理范疇，其重要地位往往被忽視，因此市場營銷激勵(lì)沒有得到應(yīng)有的重視。由于考核中對營銷績效的內(nèi)容不多，對于營銷團(tuán)隊(duì)來說，在實(shí)際工作中激勵(lì)效果不明顯，也沒有起到明顯的作用，這使得員工認(rèn)為對自己的工作條件進(jìn)行定期考核就足夠了，對激勵(lì)的認(rèn)識(shí)也很膚淺，不會(huì)實(shí)踐和完善激勵(lì)機(jī)制。

（二）對營銷團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)方式單一

由于石油企業(yè)對營銷激勵(lì)缺乏動(dòng)力和深入認(rèn)識(shí)，激勵(lì)模式單一。激勵(lì)可以幫助營銷團(tuán)隊(duì)做出更多的努力，以實(shí)現(xiàn)更大的業(yè)務(wù)績效。激勵(lì)方法是否科學(xué)合理也會(huì)影響員工的實(shí)際工作潛力。隨著人力資源管理管理理論的發(fā)展，企業(yè)激勵(lì)方式也隨之得到了很大的發(fā)展，薪酬分配和激勵(lì)體系在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下不斷得到實(shí)踐應(yīng)用和創(chuàng)新發(fā)展，包括目標(biāo)激勵(lì)法、榮譽(yù)激勵(lì)法、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)激勵(lì)法、尊重激勵(lì)法、情感激勵(lì)法、危機(jī)激勵(lì)法等等。這些先進(jìn)的激勵(lì)方式在其他行業(yè)領(lǐng)域得到了廣泛的應(yīng)用，并取得了良好的效果。但是石油銷售企業(yè)由于其自身特征，面臨的外部競爭壓力較小，同時(shí)受傳統(tǒng)管理思想的影響，關(guān)于激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)得不到足夠重視，也就沒有實(shí)現(xiàn)突破性的發(fā)展。隨著石油銷售公司員工物質(zhì)文化需求的不斷豐富，以及自身精神需求的不斷發(fā)展，僅僅是工資和獎(jiǎng)金這樣單一的激勵(lì)方式，已經(jīng)難以獲得很好的激勵(lì)效果。

（三）績效考核指標(biāo)與管理存在缺陷

近幾年來，雖然石油銷售企業(yè)在人力資源管理方面取得了一些進(jìn)展，但在傳統(tǒng)的制度模式下，管理理念和思維方式的慣性不容忽視，導(dǎo)致當(dāng)前石油銷售企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)的編制和實(shí)施更加廣泛，尚未建立起一套科學(xué)、完善的績效評價(jià)管理體系。

一方面，評價(jià)指標(biāo)的制定不科學(xué)、不合理。石油銷售企業(yè)內(nèi)部管理體系比較復(fù)雜，不同的企業(yè)也有自己的考核方法。在制定考核指標(biāo)時(shí)，隨機(jī)性較大，考核標(biāo)準(zhǔn)和方法不夠合理，影響了考核結(jié)果的應(yīng)用，另外也影響了工作績效中的工作狀態(tài)，使得有些考核指標(biāo)只能制定用于考核，這與工作人員的具體工作不一致。特別是對員工個(gè)人制定的指標(biāo)，由于許多石油銷售企業(yè)處于縱向一體化壟斷經(jīng)營模式，許多員工認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展與自身的工作無關(guān)，導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)績效指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。

另一方面，這是評估實(shí)施的問題。石油銷售企業(yè)的組織體系復(fù)雜而龐大。就銷售團(tuán)隊(duì)而言，基層銷售人員、技術(shù)指導(dǎo)人員、銷售團(tuán)隊(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)、高級(jí)管理人員等都屬于銷售團(tuán)隊(duì)。要科學(xué)、合理公正地評價(jià)不同崗位員工的工作能力、工作態(tài)度和工作績效，對不同崗位人員的工作績效進(jìn)行排序，實(shí)行績效工資制度管理。由于很多石油企業(yè)重視薪酬分配的公平性控制，薪酬制度管理對激勵(lì)的有效性不明顯，部分員工的薪酬不能體現(xiàn)在薪酬制度管理中，這對企業(yè)的激勵(lì)方案產(chǎn)生了負(fù)面影響，導(dǎo)致考核的實(shí)施不充分，激勵(lì)制度也無從談起。

三、加強(qiáng)石油企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的對策

（一）在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制意識(shí)

石油銷售企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，銷售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)是人力資源管理的一個(gè)重要方法，這個(gè)方法的使用者不應(yīng)僅僅局限于領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理，而且還適應(yīng)于企業(yè)的每一個(gè)員工。只有全體員工的參與才能有效激活激勵(lì)機(jī)制的活力。長期以來，石油銷售企業(yè)的績效考核是由上級(jí)主管或其直接主管機(jī)構(gòu)進(jìn)行的。這種傳統(tǒng)的評價(jià)方法信息和數(shù)據(jù)有限，難以得到相應(yīng)的客觀、公正的保證。石油企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)自覺有目的地完善企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，注重激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施程度，和在企業(yè)中的應(yīng)用價(jià)值，不斷創(chuàng)新學(xué)習(xí)，促進(jìn)銷售隊(duì)伍更好地進(jìn)行自我管理和自我決策，從而避免參與度低的問題。將“付出換回報(bào)”和“多勞多得”的思想滲透到不同的環(huán)節(jié)，使員工能夠不斷提高質(zhì)量。

（二）加強(qiáng)營銷團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的實(shí)踐方式創(chuàng)新

隨著人力資源管理理論的發(fā)展，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方式多種多樣。應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況和銷售團(tuán)隊(duì)的需要，創(chuàng)新激勵(lì)方法，提高激勵(lì)機(jī)制的價(jià)值。管理部門必須把激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)作為企業(yè)開拓市場的重要依據(jù)，結(jié)束一刀切的簡單管理模式。企業(yè)可以借鑒其他行業(yè)的薪酬福利管理制度，根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況和項(xiàng)目特點(diǎn)制定具體的激勵(lì)制度。例如，可以采用精神和物質(zhì)雙向激勵(lì)計(jì)劃，對貢獻(xiàn)較大、業(yè)績突出的銷售團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行表彰，以滿足員工的精神和物質(zhì)需求，提高銷售團(tuán)隊(duì)的積極性，營造良好的工作氛圍，積極參與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。除了薪酬和報(bào)酬，銷售業(yè)績也可以與員工職業(yè)生涯規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系起來。根據(jù)銷售業(yè)績考核流程和考核結(jié)果，全面記錄員工的工作能力和自身特點(diǎn)，并將其納入人才管理數(shù)據(jù)庫，其記錄可作為職位調(diào)動(dòng)、選拔和晉升的依據(jù)。充分考慮企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)施全面、公平、公正、開放的激勵(lì)計(jì)劃。為確保激勵(lì)機(jī)制的全面性、有效性和科學(xué)性，今年可以更好地發(fā)揮員工的作用，實(shí)現(xiàn)更大的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）優(yōu)化績效考核指標(biāo)，加強(qiáng)績效管理力度

目前，在石油銷售企業(yè)的績效考核中，對整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的考核大多采用年度考核周期的方式，忽視了不同層次員工在崗位和任務(wù)上的差異。在石油系統(tǒng)管理中應(yīng)吸收和應(yīng)用較為先進(jìn)的管理方法和經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)崗位類別和級(jí)別的不同，制定不同的考核周期，并對不同崗位進(jìn)行有針對性的考核。例如，銷售高級(jí)管理人員適用一年或一個(gè)任期為考核周期，中層管理人員適用一年為考核周期，基層管理人員適用季度或半年為考核周期，基層銷售人員適用月份為考核周期。在績效評價(jià)指標(biāo)方面，建立完善的符合石油銷售企業(yè)需要的績效評價(jià)體系，充分把握銷售隊(duì)伍崗位的任務(wù)和性質(zhì)，以“道德、能力、勤奮、績效”為評價(jià)內(nèi)容，建立全面、可行的評價(jià)指標(biāo)，使激勵(lì)機(jī)制真正發(fā)揮應(yīng)有的作用，使團(tuán)隊(duì)價(jià)值最大化。

四、結(jié)語

綜上所述，對于石油企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，重點(diǎn)放在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制意識(shí)，營銷團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的實(shí)踐方式創(chuàng)，優(yōu)化績效考核指標(biāo)以加強(qiáng)績效管理力度三個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容上，促進(jìn)石油企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)更好的服務(wù)企業(yè)發(fā)展。