關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核在海工裝備制造業(yè)的應(yīng)用研究

文/張萌萌 劉忠賢，1.煙臺中集來福士海洋工程有限公司煙臺基地；2.飛邁（煙臺）機(jī)械有限公司；3.中國人民大學(xué)

1 研究背景

1.1 海工裝備制造業(yè)行業(yè)背景

海工裝備制造業(yè)指圍繞海上油氣開發(fā)而建造船舶相關(guān)產(chǎn)品的企業(yè)，如鉆井平臺、自升平臺、生產(chǎn)平臺、生活平臺、特種平臺等。自2015年以來，國際原油價格大幅下跌，對海工行業(yè)的打擊較大。2018年，隨著發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)形勢逐步好轉(zhuǎn)，新興經(jīng)濟(jì)體經(jīng)濟(jì)增速放緩，全球原油需求將不斷上升，石油庫存持續(xù)下跌，國際油價也一直保持穩(wěn)步上漲態(tài)勢。我國海洋強(qiáng)國戰(zhàn)略加快實(shí)施，為海工裝備制造業(yè)發(fā)展提供了廣闊空間，引導(dǎo)行業(yè)把握機(jī)遇、應(yīng)對挑戰(zhàn)，加快提升產(chǎn)業(yè)發(fā)展質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力，2017年年初，工信部等八部門聯(lián)合印發(fā)《海洋工程裝備制造業(yè)持續(xù)健康發(fā)展行動計劃(2017-2020年)》，明確了未來三年我國海工裝備制造業(yè)發(fā)展的總體要求、重點(diǎn)任務(wù)和保障措施。

習(xí)近平總書記在日前考察三峽工程時強(qiáng)調(diào)，大國重器必須掌握在自己手里，要通過自力更生，倒逼自主創(chuàng)新能力的提升。我國海洋工程裝備制造業(yè)正處在生存與發(fā)展的關(guān)鍵階段，既面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，也面臨加快趕超的戰(zhàn)略機(jī)遇。

1.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)考核推進(jìn)背景

關(guān)鍵績效指標(biāo)體系是對傳統(tǒng)績效考核理念的創(chuàng)新，在考核監(jiān)督員工行為的同時，強(qiáng)調(diào)員工行為目標(biāo)與公司戰(zhàn)略的契合，其目的在于建立一種機(jī)制，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，進(jìn)而促進(jìn)組織和個人績效持續(xù)改進(jìn)，以不斷增強(qiáng)公司的核心競爭力，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定不僅影響到評估結(jié)果的準(zhǔn)確與否，而且還對員工進(jìn)行有效激勵的前提，并且是公司衡量一個員工未來發(fā)展?jié)摿Φ闹匾獦?biāo)準(zhǔn)。然而，我國公司管理實(shí)踐中，由于缺乏基于KPI的績效考核體系建設(shè)和應(yīng)用，且由于對績效考核理解的片面與局限，致使其不能發(fā)揮應(yīng)有的管理與導(dǎo)向作用。公司績效考核與公司戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標(biāo)體系難以建立，過分關(guān)注工時短期績效而忽視長期績效。

同時，海工行業(yè)不同于其他制造業(yè)，定制化的產(chǎn)品類型，1-3年的建造周期，從概念設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、生產(chǎn)設(shè)計到維保全生命周期的設(shè)計需求，龐大的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)、復(fù)雜多變的健康安全環(huán)境管理以及“全生命周期管理、全過程質(zhì)量控制、全方位顧客滿意、全領(lǐng)域持續(xù)改進(jìn)”的質(zhì)量方針等全領(lǐng)域、全過程管理復(fù)雜度和難度較高，且建造過程難以形成標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，每一個環(huán)節(jié)的風(fēng)險管控和控制要點(diǎn)差異化較大。這些差異使得海工裝備業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核相比其他企業(yè)，更應(yīng)建立起一套符合企業(yè)特點(diǎn)的個性化推進(jìn)機(jī)制。

2 海工裝備制造業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的現(xiàn)狀及問題分析

2.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系全面性、系統(tǒng)性不足

在實(shí)踐中，指標(biāo)往往是從部門職責(zé)或個人崗位說明中直接提取。且多數(shù)指標(biāo)未體現(xiàn)指標(biāo)設(shè)定的意義，為了做指標(biāo)而設(shè)指標(biāo)。同時，總是會存在著“僵尸指標(biāo)”，設(shè)定時覺得有意義，但運(yùn)行過程中，發(fā)現(xiàn)指標(biāo)的統(tǒng)計渠道沒有打開，無法獲得相應(yīng)的數(shù)據(jù)，無法有效地應(yīng)用。

2.2 指標(biāo)項(xiàng)繁多，不聚焦，未體現(xiàn)“核心”

實(shí)踐中，存在指標(biāo)考核項(xiàng)目過細(xì)，過多，試圖使用關(guān)鍵績效指標(biāo)考核替代員工績效考核。關(guān)鍵績效考核的“關(guān)鍵”，意味著對過程輸出對組織由重大影響，或是組織關(guān)心和鼓勵的事項(xiàng)，用以引導(dǎo)部門和個體向正確目標(biāo)發(fā)展。如果考核項(xiàng)目過多，會淡化目標(biāo)和方向，使員工無所適從。

2.3 關(guān)鍵績效指標(biāo)之間缺乏內(nèi)在聯(lián)系，對戰(zhàn)略結(jié)果支撐度不夠

實(shí)踐中，存在KPI 指標(biāo)之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是更多地關(guān)注部門及其內(nèi)部個體績效的結(jié)果，而忽視了部門績效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒能跨越其職能障礙。在如何讓員工發(fā)揮主觀能動性，合力推動組織戰(zhàn)略實(shí)施的整體目標(biāo)，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績效考核與行為改進(jìn)方面取得突破。

當(dāng)然，除以上外，企業(yè)實(shí)踐中，關(guān)于關(guān)鍵績效指標(biāo)考核還存在其他問題，如機(jī)械化考核，

過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，不考慮環(huán)境變化，使得考核結(jié)果不公平不公正；負(fù)面評價為主，正面鼓勵引導(dǎo)力度不足；過于關(guān)注考核本身，忽略了績效改進(jìn)的重要意義。

3 海工裝備制造業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)考核改善的理論依據(jù)

一般來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系應(yīng)用離不開平衡計分卡的理論基礎(chǔ)，對于海工裝備制造業(yè)，杜邦分析法可以很好地把業(yè)務(wù)指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)關(guān)聯(lián)起來。而在執(zhí)行落地環(huán)節(jié)，需要基于XY理論的指導(dǎo)靈活調(diào)整。

3.1 平衡計分卡

平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓于19 92年發(fā)明的一種績效評價和管理的工具。平衡計分卡問世以來，在企業(yè)界已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用，并被《哈佛商業(yè)評論》評選為“過去80年來最具影響力的十大管理理念”之一。

作為世界范圍內(nèi)被廣泛討論和應(yīng)用的組織績效管理的兩大理論方法體系之一，平衡計分卡力圖實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、外部目標(biāo)和內(nèi)部目標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、滯后指標(biāo)(反映以往工作結(jié)果的指標(biāo))和領(lǐng)先指標(biāo)（驅(qū)動未來業(yè)績的指標(biāo)）、客觀指標(biāo)（客觀易量化的指標(biāo)）和主觀指標(biāo)（主觀評價性指標(biāo)）之間的平衡，圍繞企業(yè)財務(wù)狀況、客戶服務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個發(fā)展戰(zhàn)略維度，將企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo)，然后再把目標(biāo)分解成指標(biāo)、指標(biāo)值和行動方案，并在此基礎(chǔ)上實(shí)施戰(zhàn)略管理和績效管理。

3.2 杜邦分析法

杜邦分析法以凈資產(chǎn)收益率為核心的財務(wù)指標(biāo)，通過財務(wù)指標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系，系統(tǒng)、綜合的分析企業(yè)的盈利水平，具有很鮮明的層次結(jié)構(gòu)，是典型的利用財務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系對企業(yè)財務(wù)進(jìn)行綜合分析的方法。杜邦分析利用幾種主要的財務(wù)比率之間的關(guān)系來綜合地分析企業(yè)的財務(wù)狀況，這種分析方法最早由美國杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法是一種用來評價公司盈利能力和股東權(quán)益回報水平，從財務(wù)角度評價企業(yè)績效的一種經(jīng)典方法。其基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項(xiàng)財務(wù)比率乘積，這樣有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

3.3 XY理論

X理論和Y理論，管理學(xué)中關(guān)于人們工作源動力的理論，由美國心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈1960年在其所著《企業(yè)中人的方面》一書中提出來的。

X理論認(rèn)為：人性本惡，多數(shù)人天生懶惰，盡一切可能逃避工作；對多數(shù)人必須采取強(qiáng)迫命令，軟硬兼施的管理措施。因此，對于作業(yè)過程輸出，尤其是影響下一步流程績效的，應(yīng)該考慮設(shè)置可量化考核項(xiàng)目和指標(biāo)，以對員工施加影響。應(yīng)使用有客觀數(shù)據(jù)的指標(biāo)進(jìn)行衡量，如達(dá)成率，差錯率，良品率等。

Y理論的看法則相反，它認(rèn)為，人性本善，一般人并不天生厭惡工作，多數(shù)人愿意對工作負(fù)責(zé)，并有相當(dāng)程度的想象力和創(chuàng)造才能；控制和懲罰不是使人實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的唯一辦法，還可以通過滿足職工愛的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，使個人和組織目標(biāo)融合一致，達(dá)到提高生產(chǎn)率的目的。因此，對于改善、學(xué)習(xí)等需自發(fā)進(jìn)行的活動，可采取定性評估和表彰的方法，激勵和調(diào)動員工積極性?？墒褂枚ㄐ灾笜?biāo)，如優(yōu)秀項(xiàng)目評比，改善活動評比等，進(jìn)行正面激勵。

4 海工裝備制造業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系實(shí)施的保障措施

4.1 建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

4.1.1 指標(biāo)提取

指標(biāo)提取的方法即指標(biāo)的來源并非單一的，可以全方位地獲取：第一，分層建立公司級和部門級的指標(biāo)KPI，可以通過制定戰(zhàn)略地圖，然后通過樹圖法、魚骨圖法分解，等關(guān)鍵成功因素中提取公司級及部門級的KPI。如從流程中提取，需要關(guān)注從跨部門的核心流程的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行公司和部門指標(biāo)的提取，崗位的工作流程的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行崗位指標(biāo)的提??；當(dāng)然使用該方法的基礎(chǔ)是公司要有完善的流程；這種方法所提取的指標(biāo)，代表著公司的“流程績效”在執(zhí)行中得到了最大化的考核和評價。再比如從戰(zhàn)略中提取，主要是利用BSC將公司的發(fā)展戰(zhàn)略落地形成戰(zhàn)略地圖，然后將戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略主題分解形成若干績效指標(biāo)；使用這種方法的基礎(chǔ)是公司要有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)；這種方法所提取的指標(biāo)，代表著公司的“戰(zhàn)略績效”在執(zhí)行過程中得到了最大化的考核和評價。第二，企業(yè)內(nèi)每個崗位都有崗位說明書，部門也有部門職責(zé)，根據(jù)部門職責(zé)和崗位說明書提取核心指標(biāo)是最直接的方法之一；部門的指標(biāo)從部門職能的描述中進(jìn)行提取，崗位的指標(biāo)從崗位職責(zé)的描述中進(jìn)行提取。使用該方法的基礎(chǔ)是公司要有清晰的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)描述。這種方法所提取的指標(biāo)，代表著公司常規(guī)的“任務(wù)績效”在執(zhí)行過程中得到了最大化的考核和評價。第三，也可以應(yīng)用些重要工具獲取指標(biāo)，如從事件中提取指標(biāo)的方法——安達(dá)信四維度提取法（時間、質(zhì)量、數(shù)量、財務(wù)）。以培訓(xùn)為例，時間類KPI可以設(shè)定“培訓(xùn)規(guī)劃完成時間”；質(zhì)量類KPI可以設(shè)定“培訓(xùn)效果”；數(shù)量類KPI可以設(shè)定“培訓(xùn)次數(shù)”；成本類KPI可以設(shè)定“培訓(xùn)費(fèi)用”。

同時需要關(guān)注，KPI的設(shè)置不是隨意擬定，它遵循SMART原則，即Specific具體的（實(shí)實(shí)在在的，不是抽象的），Measurable可度量的（能量化或細(xì)化），Attainable可實(shí)現(xiàn)的（跳起來能摸得著），Relevan t相關(guān)聯(lián)的（與公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)、崗位職責(zé)相關(guān)），Time-bound有時限的（要求能在一定期限內(nèi)完成）。

4.1.2 指標(biāo)篩選

當(dāng)通過一定的方法提取指標(biāo)后，需要進(jìn)入指標(biāo)體系建立的第二步指標(biāo)篩選。指標(biāo)篩選要應(yīng)用科學(xué)地方法進(jìn)行甄別，而非根據(jù)統(tǒng)計難度隨意刪減。常用的方法之一是羅蘭貝格的邏輯因素判斷性，具體操作是把所有潛在性KPI都羅列出來，再設(shè)定甄別的方法，如：本績效指標(biāo)適用嗎？指標(biāo)是否為量化指標(biāo)？指標(biāo)是否高度支持戰(zhàn)略？指標(biāo)是否與經(jīng)營計劃銜接？指標(biāo)是否受到測量性影響？指標(biāo)的可控性如何？績效指標(biāo)是否可接受？經(jīng)過一系列評價后綜合考慮是否保留該指標(biāo)。另外，八維度篩選法也是常用的方法之一。首先，設(shè)定八維度，分別是：與責(zé)任者的相關(guān)性，指標(biāo)的可控性，指標(biāo)可實(shí)施性，指標(biāo)的精準(zhǔn)性，指標(biāo)是否量化，低成本獲得數(shù)據(jù)性，與戰(zhàn)略階段一致性，對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)度。再將意向指標(biāo)分別針對八個維度進(jìn)行評價是或者否，若評價結(jié)果為8個是，則說明該指標(biāo)是很好的指標(biāo)，若存在否，則需進(jìn)一步識別影響程度。

KPI考核的一個重要前提是其可測量、可驗(yàn)證性，所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。在實(shí)踐中，應(yīng)抓住那些亟需改進(jìn)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，提煉指標(biāo)，提高績效考核的靈活性。KPI一定要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛。當(dāng)然，KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，而是應(yīng)抓住績效特征的根本。KPI在指標(biāo)數(shù)量上是“少而精”，在指標(biāo)性質(zhì)上是承接戰(zhàn)略流程、與公司愿景，在實(shí)施操作上是部門和個人可以控制的。

4.1.3 結(jié)構(gòu)性分析

關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立的第三步，關(guān)鍵績效指標(biāo)的結(jié)構(gòu)性分析?；贐SC（財務(wù)/客戶/過程/員工學(xué)習(xí)成長）、長指標(biāo)和短指標(biāo)、時間/質(zhì)量/數(shù)量/成本指標(biāo)、戰(zhàn)略性指標(biāo)KPI/職能性指標(biāo)KPI/行為性指標(biāo)K CI、定量和定型指標(biāo)以及財務(wù)投資/技術(shù)研發(fā)/生產(chǎn)制造/企業(yè)管理/市場營銷等全方位的指標(biāo)體系的牽引一定會支撐戰(zhàn)略經(jīng)營的達(dá)成。

當(dāng)然，除了指標(biāo)的結(jié)構(gòu)性分析，還需要關(guān)注每個已建立指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化定義。指標(biāo)不是單一的數(shù)據(jù)，它有標(biāo)準(zhǔn)的定義和說明。以K PI名稱核心員工流失率為例：指標(biāo)定義為考核期內(nèi)核心員工的流失比率，指標(biāo)設(shè)立目的是盡可能通過部門經(jīng)理和人力資源部留住核心員工；計算公式為主動離職的核心員工人數(shù)÷（考核期初員工數(shù)）*100%，指標(biāo)極性為越小越好，指標(biāo)信息提供部門為人力資源部，指標(biāo)責(zé)任人為人力資源部經(jīng)理和各部門經(jīng)理，指標(biāo)考核頻度為季度，指標(biāo)口徑為核心員工是指主管及以上管理干部、具有技術(shù)職稱、中高級技工資格證或特殊工種資格證的員工。

同時，從考核的角度看，除了關(guān)鍵指標(biāo)建立外，還需要關(guān)注績效指標(biāo)權(quán)重，不同的權(quán)重，對結(jié)果的影響非常大。權(quán)重確定方法通常有2種，一種是強(qiáng)制分布法；一種是權(quán)值因子法。強(qiáng)制分布法中，若3個指標(biāo)，其權(quán)重分?jǐn)?shù)分別是50分、30分、20分，每個指標(biāo)的分?jǐn)?shù)調(diào)整范圍為5-10分；若4個指標(biāo)，其權(quán)重分?jǐn)?shù)分別是40分、30分、20分、10分，每個指標(biāo)的分?jǐn)?shù)調(diào)整范圍為5-10分；若5個指標(biāo)，其權(quán)重分?jǐn)?shù)為40分、20分、20分、10分、10分，每個指標(biāo)的分?jǐn)?shù)調(diào)整范圍為5-10分；若6個指標(biāo)，其權(quán)重分?jǐn)?shù)為30分、20分、20分、10分、10分、10分，每個指標(biāo)的分?jǐn)?shù)調(diào)整區(qū)間為5-10分；當(dāng)然也存在部分支持性指標(biāo)，可以不設(shè)權(quán)重。權(quán)值因子法中，將每個指標(biāo)兩兩評價，評價分值為0-4，分別表示0-很不重要，1-不太重要，2-一樣重要，3-比較重要，4-很重要。最終每個指標(biāo)分值匯總，按照每個指標(biāo)總分值占所有指標(biāo)的總分值的比重為權(quán)重。

4.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控系統(tǒng)構(gòu)成模塊

4.2.1 分類監(jiān)控

將監(jiān)控系統(tǒng)指標(biāo)分為2類，顯性指標(biāo)和戰(zhàn)略性指標(biāo)，不同類指標(biāo)采用不同的管理方式，投入精力程度也略有差異。

顯性指標(biāo)：指直接反映企業(yè)營運(yùn)狀況的結(jié)果性指標(biāo)，易于衡量比較，適用于短期監(jiān)控；按照集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)，將顯性指標(biāo)分為規(guī)模性、效率性、風(fēng)險性三類指標(biāo)。

戰(zhàn)略性指標(biāo)：指反映戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成情況的前置性指標(biāo)，因產(chǎn)業(yè)而個性鮮明，由于指標(biāo)的不同而有不同的前置周期，適合用于長期監(jiān)控。戰(zhàn)略性指標(biāo)的制定依據(jù)產(chǎn)業(yè)的不同而不同。

通常情況下，顯性指標(biāo)的監(jiān)控周期通常為月度，而戰(zhàn)略性指標(biāo)的監(jiān)控周期為半年或一年。

4.2.2 從結(jié)果指標(biāo)倒推過程指標(biāo)，完善關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

關(guān)鍵績效指標(biāo)體系參照杜邦分析法的思路，由企業(yè)運(yùn)營目標(biāo)出發(fā)逐層分解，直到可測、可控因素指標(biāo)，最終構(gòu)成一套可追溯的結(jié)構(gòu)性、可視性指標(biāo)體系。

依據(jù)公司（集團(tuán)）董事會對于公司經(jīng)營的要求，可以把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)歸結(jié)分為三個方面：擴(kuò)大規(guī)模、高效率增長、規(guī)避風(fēng)險三個方面。將此三方面目標(biāo)進(jìn)行分解，基于目標(biāo)層、準(zhǔn)則層，在杜邦分析法的思路指導(dǎo)下細(xì)分出N個指標(biāo)層指標(biāo)體系。具體分解圖如下圖所示：

4.2.3 建立關(guān)鍵績效指標(biāo)展示平臺和異常指標(biāo)跟蹤改善系統(tǒng)

(1)KPI指標(biāo)體系的展示平臺

績效監(jiān)控系統(tǒng)KPI指標(biāo)采用結(jié)構(gòu)化、可視化的展現(xiàn)方式，建立一套以結(jié)構(gòu)指標(biāo)“紅黃綠燈制”為核心，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)看板展現(xiàn)為有機(jī)補(bǔ)充的展現(xiàn)框架。

對于KPI指標(biāo)分解圖中的結(jié)構(gòu)化指標(biāo)，采用紅黃綠燈制進(jìn)行指標(biāo)狀況的描述。紅、黃、綠燈分別代表“安全指標(biāo)”、“關(guān)注指標(biāo)”、“異常指標(biāo)”的含義，每個企業(yè)KPI指標(biāo)可以劃分“亮燈”邊界值，體現(xiàn)該指標(biāo)的當(dāng)期狀況。

（2）異常指標(biāo)跟蹤改善系統(tǒng)

異常指標(biāo)跟蹤改善系統(tǒng)是對于企業(yè)“紅燈指標(biāo)”監(jiān)控、提示、改進(jìn)、檢驗(yàn)、固化的全過程。在“亮紅燈”后，被提示企業(yè)即進(jìn)入“原因分析－擬定對策－實(shí)施－效果確認(rèn)－標(biāo)準(zhǔn)化”的異常指標(biāo)跟蹤改善流程。

異常指標(biāo)跟蹤改善“原因分析－擬定對策－實(shí)施－效果確認(rèn)－標(biāo)準(zhǔn)化”過程之中， 公司監(jiān)控部門主要采用以下三種方式進(jìn)行過程控制：原因分析與對策評估表。包括分析原因、制定對策及責(zé)任人；結(jié)果確認(rèn)表，對實(shí)施對策的跟蹤；標(biāo)準(zhǔn)化模式化證明。改進(jìn)效果固化的證明，包括相關(guān)文件的修改，操作方法工藝的傳播記錄等。

（3）評價過程和結(jié)果

實(shí)際運(yùn)行中，除了關(guān)鍵指標(biāo)體系外，不僅關(guān)注過程是否建立管理措施，更要關(guān)注于管理舉措是否有效，管理水平是否卓越，能否促進(jìn)卓越的績效結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。而關(guān)注的方法是過程評價四因素ADLI和結(jié)果評價四要素LTCI。ADLI具體指Approch—方法（什么方法/如何做），組織完成效率提升所采用的方式、方法？方法對標(biāo)準(zhǔn)條款要求的適宜性與應(yīng)用有效性？方法可重復(fù)性，及基于可靠數(shù)據(jù)和信息的程度；Deployment—展開（實(shí)施到什么程度），為實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)條款要求所采用方法的展開程度？方法得到一貫性的、在所有適用部門的應(yīng)用；Learning—學(xué)習(xí)（如何完善），通過循環(huán)的評價和改進(jìn)，對方法進(jìn)行不斷完善？鼓勵通過創(chuàng)新對方法進(jìn)行突破性的改革？在組織的各相關(guān)部門、過程中分享改進(jìn)和創(chuàng)新；Integration—整合（成熟到何程度），方法與標(biāo)準(zhǔn)其它條款所確定的管理需要協(xié)調(diào)一致？指標(biāo)、數(shù)據(jù)和改進(jìn)系統(tǒng)在各過程和部門間相互補(bǔ)足？計劃、過程、結(jié)構(gòu)、分析、學(xué)習(xí)和行動在過程與部門間協(xié)調(diào)一致，以支持效率提升目標(biāo)。LTCI具體指Level—水平，組織當(dāng)前的績效水平；Trends—趨勢，組織績效改進(jìn)或良好績效持續(xù)的速度（趨勢數(shù)據(jù)的斜率），績效結(jié)果的廣度（展開的廣泛程度）；Comparisons—對比，相對于適當(dāng)?shù)谋容^對象如競爭者或同類組織的績效，相對于標(biāo)桿或行業(yè)領(lǐng)先者的績效；Integration—整合指以下方面所達(dá)到的程度，組織的結(jié)果指標(biāo)（常常進(jìn)行了細(xì)分）與過程類所使用的方式、方法相聯(lián)系，組織的結(jié)果包括未來績效的有效指標(biāo)，組織的結(jié)果在工作過程和工作單位間取得協(xié)調(diào)，以支持整個組織的目標(biāo)。