論EPC總承包管理模式下的設(shè)計管理

武浩良

摘 要：隨著中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，中國建筑業(yè)市場呈現(xiàn)越來越火熱的趨勢，總承包管理尤其是PPP、BT等模式的出現(xiàn)，業(yè)主對具有綜合實力的工程總承包企業(yè)和專業(yè)化的工程項目管理單位的依賴加大，設(shè)計管理作為總承包五大能力之一，被提高到越來越重要的地位，據(jù)權(quán)威統(tǒng)計，設(shè)計階段對工程成本的影響達(dá)到75%以上，同樣的設(shè)計成功與否，對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度都起著決定性作用。

關(guān)鍵詞：EPC總承包管理；設(shè)計重要性；加強(qiáng)溝通；整體效益

隨著中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，中國建筑業(yè)市場呈現(xiàn)越來越火熱的趨勢，總承包管理尤其是PPP、BT、EPC等模式的出現(xiàn)，業(yè)主對具有綜合實力的工程總承包企業(yè)和專業(yè)化的工程項目管理單位的依賴加大，設(shè)計管理作為總承包五大能力之一，被提高到越來越重要的地位，據(jù)權(quán)威統(tǒng)計，設(shè)計階段對工程成本的影響達(dá)到75%以上，同樣的設(shè)計成功與否，對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度都起著決定性作用。

現(xiàn)代工程總承包管理及項目管理的理念開始于上世紀(jì)60年代，有歐洲國家為主的國際項目管理協(xié)會和以美國為首的美國項目管理協(xié)會。中國的項目管理開始于20世紀(jì)80年代，最具代表性的改革是布魯格經(jīng)驗研究，1998年之后應(yīng)用項目管理方法和技能完善規(guī)范階段，2003年之后，中國加入世貿(mào)組織，市場開放程度更高，應(yīng)用性管理進(jìn)入創(chuàng)新發(fā)展階段。2007年，建設(shè)部頒布了《建設(shè)工程項目管理規(guī)范（GB/T50326-2006）》，鼓勵具有工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理資質(zhì)的企業(yè)，在工程項目范圍內(nèi)開展相應(yīng)的工程項目管理業(yè)務(wù)。近年來，EPC、PPP總承包管理模式逐漸占據(jù)建筑業(yè)主流，而設(shè)計管理也逐漸歸入總承包商管理中，設(shè)計的前期策劃、方案設(shè)計、初步設(shè)計、深化初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、后期施工配合等內(nèi)容，需要總包單位熟悉和管理。

在履行EPC總承包合同的過程中，承包商對設(shè)計完全負(fù)責(zé)，承包商應(yīng)當(dāng)對合同總價、總工期、業(yè)主要求的功能定位為最大限額、最長工期和最大工程量，組織設(shè)計，之后按圖施工。工程總承包管理模式克服了傳統(tǒng)分階段分專業(yè)平行承包造成的各專業(yè)銜接不利，設(shè)計和施工脫節(jié)的弊端，有利于工程總體目標(biāo)的實現(xiàn)，因此，在總承包管理模式下研究設(shè)計管理具有深遠(yuǎn)的意義。

1 EPC總承包管理中設(shè)計管理的重要性

工程建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程，設(shè)計、采購、施工、調(diào)試各階段緊密聯(lián)合。設(shè)計階段和施工階段相分離的管理體制成為一種禁錮，打破這種禁錮就是突破。

設(shè)計對工程的影響主要表現(xiàn)在成本、質(zhì)量、進(jìn)度三方面。首先在成本方面，設(shè)計成本占項目總成本的比重較低，但設(shè)計對項目的總成本影響最大。據(jù)研究表明，設(shè)計費(fèi)用一般只占建筑工程全壽命費(fèi)用的1%以下，但是對投資費(fèi)用的影響卻是75%以上，資料統(tǒng)計表明，在滿足同樣功能的條件下，技術(shù)經(jīng)濟(jì)合理的設(shè)計，可降低工程造價5%—10%，甚至高達(dá)20%。例如：屋面的設(shè)計方案，可以采用平屋面或坡屋面，也采用鋼屋頂和混凝土屋頂、砌體屋頂，除了美觀效果之外，成本差別也是很大。

其次，在質(zhì)量方面，設(shè)計質(zhì)量是總承包項目的基礎(chǔ)，設(shè)計圖紙的質(zhì)量可以保證采購起點和施工水準(zhǔn)，高質(zhì)量的圖紙可以有效減少現(xiàn)場返工。資料統(tǒng)計表明，因設(shè)計原因造成的工程質(zhì)量事故達(dá)40.1%，不少建筑產(chǎn)品出現(xiàn)功能設(shè)置不合理，影響正常使用，有的設(shè)計圖紙質(zhì)量差，專利之間互相矛盾，造成施工返工、停工，有的造成較大質(zhì)量和安全隱患，給投資者和施工方帶來巨大損失。比如：因未設(shè)計防水反坎造成滲漏、因砂漿配合比不當(dāng)造成的開裂、因結(jié)構(gòu)和建筑不符造成的外觀誤差等。

第三，在進(jìn)度影響方面，設(shè)計工期所占比例較高，采用EPC總承包管理模式建設(shè)的一般都是投資規(guī)模大、專業(yè)要求高、管理難度大的項目，這決定了設(shè)計工作的工程量較大，設(shè)計工期在項目總工期中所占的比例較大，如果設(shè)計進(jìn)度和圖紙審批進(jìn)度達(dá)不到計劃要求，會影響設(shè)備材料的采購、制造、供貨和現(xiàn)場施工進(jìn)度，造成不良連鎖反應(yīng)，對項目工期造成不利影響。同樣的設(shè)計質(zhì)量低也會影響到施工進(jìn)度。

EPC總承包模式下，設(shè)計管理是非常重要的，通過管理，運(yùn)用自身的知識、技能和專業(yè)技術(shù)等優(yōu)勢，以滿足業(yè)主對項目的需求和期望，通過在成本、工期和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點，以使業(yè)主及總包獲得最大效益。

2 總承包管理模式下總包及設(shè)計角色轉(zhuǎn)換

EPC總承包管理設(shè)計管理的職責(zé)范圍包括：1）參選勘察設(shè)計單位。2）參評項目設(shè)計方案，優(yōu)選出不超過合同技術(shù)要求、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理，既能滿足業(yè)主功能和工藝要求，又能降低工程造價的技術(shù)方案。3）監(jiān)督初步設(shè)計和施工圖設(shè)計的執(zhí)行，控制設(shè)計質(zhì)量并對其進(jìn)行審核。4）控制設(shè)計進(jìn)度以滿足建設(shè)進(jìn)度，根據(jù)項目的進(jìn)度要求，平行交叉安排設(shè)計、采購、施工工作，實現(xiàn)三者早期結(jié)合和平行作業(yè)。5）審核設(shè)計概預(yù)算，實施投資控制。6）參與主要設(shè)備選型。7）參與設(shè)計交底和竣工驗收。8）協(xié)調(diào)設(shè)計與有關(guān)各方的關(guān)系。

在EPC模式下，業(yè)主賦予總承包方更多的權(quán)利和自由，同時也將項目風(fēng)險轉(zhuǎn)移至總承包商，包括設(shè)計風(fēng)險、技術(shù)工藝風(fēng)險、設(shè)備材料的生產(chǎn)供貨風(fēng)險、安裝調(diào)試風(fēng)險、試車投產(chǎn)風(fēng)險、成本風(fēng)險等。而這些風(fēng)險的防控，核心是設(shè)計環(huán)節(jié)，這就必須轉(zhuǎn)變設(shè)計單位只是設(shè)計分包的觀念，轉(zhuǎn)變設(shè)計工程師為了業(yè)主批準(zhǔn)而完成設(shè)計，忽略了設(shè)計范圍和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計可行性的觀念，使設(shè)計人員能夠?qū)椖恳?guī)模、功能、工藝、流程、設(shè)備選型、成本控制、設(shè)計風(fēng)格等綜合考慮，樹立成本意識、質(zhì)量意識、進(jìn)度意識，提高大局觀，為項目的順利實施提供保證條件。

3 項目設(shè)計成本、質(zhì)量、進(jìn)度控制措施

3.1 設(shè)計成本控制措施

EPC總承包項目采取總價合同的形式，其設(shè)計工作的費(fèi)用包括在工程總價中，因此項目設(shè)計經(jīng)理須盡量降低設(shè)計成本，節(jié)約開銷，還要向設(shè)計人員灌輸控制項目投資的觀念，要求設(shè)計人員認(rèn)真學(xué)習(xí)招投標(biāo)文件和投標(biāo)答疑，把中標(biāo)價格作為設(shè)計工作量的最高限額，在此基礎(chǔ)上，將投標(biāo)的工作量分解到各專業(yè)，明確限額設(shè)計目標(biāo)，在綜合各方面因素后，使各部門在設(shè)計過程中采取科學(xué)的技術(shù)和方法，保證項目在滿足業(yè)主要求的前提下，盡可能減少投入，提高效率，縮短工期。

3.2 進(jìn)度控制

1）編制項目設(shè)計計劃。在設(shè)計工作前，項目設(shè)計小組先編制項目設(shè)計總計劃、月計劃、周計劃、出圖計劃等，并確定相應(yīng)的時間。

2）編制項目設(shè)計進(jìn)度報告，總承包商在設(shè)計過程中，按月向業(yè)主提高進(jìn)度報告，使業(yè)主和業(yè)主代表獲悉設(shè)計工作進(jìn)展?fàn)顩r。

3）提交項目設(shè)計文件。設(shè)計成果經(jīng)過評審后，應(yīng)按照合同、項目設(shè)計協(xié)調(diào)程序和工程設(shè)計統(tǒng)一規(guī)定的要求，及時向業(yè)主或業(yè)主代表提交，征得其建議或意見。發(fā)揮自身技術(shù)優(yōu)勢，實現(xiàn)方案與實際施工無縫銜接。

3.3 質(zhì)量控制

1）項目啟動階段的各項準(zhǔn)備工作，總承包簽訂合同后，開始工程設(shè)計、采購、施工的各項準(zhǔn)備工作，合同是雙方權(quán)利、義務(wù)的最高準(zhǔn)則和解釋文件，項目設(shè)計組在設(shè)計的準(zhǔn)備階段應(yīng)認(rèn)真研究和熟悉合同，充分認(rèn)識其應(yīng)承擔(dān)的設(shè)計責(zé)任和工作目標(biāo)，確定如何完成工作的措施。

2）建立設(shè)計協(xié)調(diào)程序，設(shè)置負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)溝通的人員，建立組織結(jié)構(gòu)，明確總承包和業(yè)主、設(shè)計之間的聯(lián)系方式及匯報制度，以合同為基礎(chǔ)，構(gòu)建業(yè)主和總包之間的紐帶，及時獲得業(yè)主的反饋意見，并進(jìn)行偏差修訂和糾正。

3）編制工程設(shè)計統(tǒng)一規(guī)定，確定設(shè)計依據(jù)及內(nèi)容、格式、標(biāo)準(zhǔn)。這既是對設(shè)計文件規(guī)范化的要求，也是提高設(shè)計人員編制水平、提高系統(tǒng)升級的要求。

4）設(shè)計評審。嚴(yán)格按照工程設(shè)計統(tǒng)一規(guī)定和項目設(shè)計協(xié)調(diào)程序的有關(guān)要求完成設(shè)計任務(wù)后，項目設(shè)計經(jīng)理應(yīng)組織有關(guān)專家和技術(shù)人員進(jìn)行設(shè)計評審，以確保設(shè)計成果滿足各項要求。

5）設(shè)計文件管理。設(shè)計的工作范圍十分廣泛，設(shè)計成果種類繁多，再加上反復(fù)修改和變動，使設(shè)計文件難于管理和查找，要求設(shè)計文件分兩部分管理，形成電子版和紙質(zhì)版兩版文件，進(jìn)行編碼和歸檔，每次保存的文件標(biāo)準(zhǔn)編制時間，具體到分鐘，形成一整套管理制度和方法，方便查找和記錄總結(jié)。

4 EPC總承包模式施工與設(shè)計的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合

傳統(tǒng)工程管理模式中，承包方只承擔(dān)施工任務(wù)，因此施工能力和經(jīng)驗比較高，施工企業(yè)自有施工方面的專家和專業(yè)技術(shù)人才?？偝邪芾砟Ｊ较?，施工單位承擔(dān)其設(shè)計的監(jiān)控和設(shè)計、深化設(shè)計管理職責(zé)，如何實現(xiàn)施工經(jīng)驗與設(shè)計成果的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，達(dá)到“1+1=3”的效果是實踐的關(guān)鍵點。總承包單位承擔(dān)設(shè)計全過程管理流程，如圖1所示。

總承包要做好設(shè)計管理，需要加強(qiáng)三方面能力提高，1）設(shè)計優(yōu)選能力2）提高設(shè)計的可施工性能力3）與設(shè)計溝通能力。

4.1 設(shè)計優(yōu)選能力

合理化的設(shè)計不僅影響項目建設(shè)的一次投資，而且影響使用階段的經(jīng)常性費(fèi)用，通過合理的設(shè)計可實現(xiàn)兩者的最佳結(jié)合。在總承包模式下，設(shè)計院更側(cè)重自己的設(shè)計服務(wù)，很少綜合考慮設(shè)計方案的比選，這就需要總承包方具有更高的角度，承擔(dān)以對設(shè)計方案的監(jiān)管責(zé)任，提出可替代的方案，使各方效益最大化。

4.2 設(shè)計的可施工性

有經(jīng)驗的專家應(yīng)盡早的參與到項目中，將施工經(jīng)驗和專業(yè)知識輸入到設(shè)計過程中，以利于未來的施工。例如：如果施工中各種構(gòu)件的規(guī)格、尺寸、間距應(yīng)用到設(shè)計中，可以實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、定?；?。有利于施工。再比如在濟(jì)南西客站安置一區(qū)12-1地塊的基坑設(shè)計方案中，設(shè)計單位負(fù)責(zé)建模、計算，建設(shè)單位和總包單位負(fù)責(zé)按照現(xiàn)場實際情況及工程造價、安全性來確定最終方案。

4.3 與設(shè)計溝通能力

對于總承包商，不僅要保持與業(yè)主等部門良好的外部溝通，跟要做好內(nèi)部溝通，與設(shè)計的溝通就是其中很重要的一個環(huán)節(jié)。要保證設(shè)計與采購、施工的溝通與協(xié)調(diào)，設(shè)計部門內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)。把業(yè)主的要求主觀性更好的轉(zhuǎn)變成設(shè)計的理性上，從方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計以及設(shè)計變更設(shè)計都必須保證工作流、信息流的暢通。

在項目設(shè)計溝通方面，總承包商可以設(shè)置專門負(fù)責(zé)設(shè)計溝通的部門和人員，明確各方關(guān)系，使項目成員溝通規(guī)范化、模式化和程序化，保證設(shè)計達(dá)到業(yè)主的要求的同時，也更合理，更方便施工。

5結(jié)論

每個施工總承包項目實施的結(jié)果好壞，設(shè)計是第一步，也是非常重要的一步。從質(zhì)量、進(jìn)度、造價以及建成投入使用后的功能和效益是否滿足相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)主的要求，在很大程度上取決于工程設(shè)計的優(yōu)劣。當(dāng)前我國正在積極推行工程總承包模式，為適應(yīng)這種形式要求，總承包商在擁有強(qiáng)大的施工能力和施工管理能力的同時，加強(qiáng)設(shè)計方面的學(xué)習(xí)和應(yīng)用，更好的滿足工程實際的要求，使設(shè)計和施工更緊密的結(jié)合，提高總承包管理水平和能力，提高綜合競爭力。

參考文獻(xiàn)

[1]中國建筑工業(yè)出版社，《建筑施工手冊》（第五版）.2011.12

[2]建筑設(shè)計對工程項目成本管理影響的研究，北京建筑工程學(xué)院.2009.

[3]建筑經(jīng)濟(jì).總承包模式下設(shè)計管理研究.東南大學(xué)土木工程學(xué)院.1002-851X（2008）04-0050-03

（作者單位：中建八局第四建設(shè)有限公司）