如何選拔培養(yǎng)合格的加油站長

文／丁舒陽

成品油銷售企業(yè)在培養(yǎng)站長遇到的實(shí)際問題是，找不到合適的后備人選，轉(zhuǎn)正后達(dá)不到要求。

站長是向上最清楚省分公司經(jīng)營管理要求，向下最了解員工和顧客實(shí)際需求的關(guān)鍵人物。在實(shí)際的工作過程中我們總能發(fā)現(xiàn)，一個(gè)站長的好壞很大意義上決定了一個(gè)油站的好壞，而站長隊(duì)伍整體能力的強(qiáng)弱很大意義上決定了一個(gè)公司經(jīng)營管理水平的高低。因此，對于主要以分散網(wǎng)點(diǎn)式的一線服務(wù)來塑造顧客感知的石油公司零售企業(yè)來說，站長隊(duì)伍是公司的核心競爭力，一個(gè)公司站長隊(duì)伍的好壞也與其站長隊(duì)伍建設(shè)的機(jī)制息息相關(guān)。

各分公司都構(gòu)建了站長隊(duì)伍人才梯隊(duì)，通過自下而上的逐級發(fā)展和自上而下的定向培養(yǎng)進(jìn)行后備力量的儲備。雖然這個(gè)制度形式本身沒有問題，但在實(shí)際操作過程中，我們往往會發(fā)現(xiàn)在每個(gè)操作節(jié)點(diǎn)上總是不那么順暢，不是找不到合適的后備人選，就是后備轉(zhuǎn)正了達(dá)不到公司的要求，又或者是站長做了幾年激情消耗殆盡。通過對片區(qū)、油站和當(dāng)事人的觀察和溝通，站長隊(duì)伍建設(shè)圖譜和各節(jié)點(diǎn)中的主要問題歸納如下。

問題一：如何找到潛在的后備站長并說服他們走這條路？

后備站長的前一個(gè)階段是加油站的綜合管理員，不論是自下而上的逐級發(fā)展還是自上而下的定向培養(yǎng)，這都是必經(jīng)之路。換句話說，能夠找到并培養(yǎng)起一個(gè)合格的綜合管理員，就已經(jīng)成功了80%。而這個(gè)過程的關(guān)鍵就在于候選人的能力和意愿。如果以能力和意愿作為一個(gè)坐標(biāo)軸，則四個(gè)象限分別為有能力有意愿、有能力沒意愿、沒能力有意愿和沒能力沒意愿。有能力有意愿的我們可以直接發(fā)展，但事實(shí)上非常稀少；沒能力沒意愿的我們直接放棄；而更多讓我們欲說還休的人其實(shí)就是集中在有能力沒意愿和沒能力有意愿這兩個(gè)象限，讓我們逐一來分析。

有能力沒意愿的人，主要是兩類，一類是加油站的銷售能手，另一類是部分定向培養(yǎng)的大學(xué)生。從銷售能手角度來說，一名賣燃油寶能夠月入過萬加油員并沒有意愿轉(zhuǎn)到站內(nèi)做工資更低的綜合管理員；從大學(xué)生的角度來說，綜合管理員的活又多又雜，現(xiàn)在社會上機(jī)會這么多，也并不一定能夠留住。這兩類人最典型的的特點(diǎn)就是能力突出但較為浮躁，對于無法沉下心來的員工，與其考慮如何改變他們的想法，不如直接放棄。一方面我們應(yīng)該讓每個(gè)人都在最合適自己的崗位上，雖然后備站長少，但是銷售能手也少，況且一個(gè)好的銷售能手并不一定能成為一個(gè)好的站長；另一方面通過做思想工作來改變想法其內(nèi)心必有反復(fù)，到頭來容易花大精力培養(yǎng)出一個(gè)不穩(wěn)定的候選人功虧一簣。

而沒能力有意愿的人，是僅次于有能力有意愿的人以外我們最應(yīng)該去挖掘和培養(yǎng)的人。這一類人普遍責(zé)任心較強(qiáng)，勤勤懇懇，銷售能力一般拿不到很高的收入，但是對更好的生活又充滿了向往。因此，我們能夠非常順理成章地把這條路指引給他們。他們認(rèn)真負(fù)責(zé)有較強(qiáng)的意愿，企業(yè)也放心。說到底，站長的工作也不是有特別高的技術(shù)含量，只要愿意沉下心來學(xué)，都可以學(xué)得會。

在這一點(diǎn)上，嘉興分公司制定了“伯樂獎”的制度：為鼓勵(lì)現(xiàn)任站長培養(yǎng)后備站長積極性，對推薦提名后備站長人選并經(jīng)培養(yǎng)走上站長崗位的，給予當(dāng)事站長一定金額的“伯樂”獎。這個(gè)制度就會讓每個(gè)站長都愿意去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)潛在的后備站長，以眾包的形式為企業(yè)儲備人才，也能讓基層一線自發(fā)形成師帶徒的學(xué)習(xí)模式。

問題二：怎樣讓綜合管理員具備后備站長的能力要求？

伯樂獎以眾包的形式為企業(yè)儲備人才，讓基層一線自發(fā)形成師帶徒的學(xué)習(xí)模式。

接下來討論從綜合管理員到后備站長的這個(gè)過程。從綜合管理員到后備站長差什么？大型加油站缺乏全面性，小型加油站缺乏復(fù)雜性。

作為大站的綜合管理員，優(yōu)勢在于每天能碰到形形色色的事件和問題，什么人什么事都遇到過，其應(yīng)對復(fù)雜局面解決問題的能力相對較強(qiáng)；但另一方面一個(gè)大站可能會有3-4個(gè)綜合管理員，業(yè)務(wù)線條可以分得很細(xì)，因此本專業(yè)的工作可能非常精通，但跨到其他領(lǐng)域可能就非常薄弱。而作為一個(gè)后備站長 ，必須什么都懂，什么都會，因此其缺乏了后備站長的全面性。

而作為小站的綜合管理員，恰恰與之相反，優(yōu)勢在于一個(gè)油站本就沒幾個(gè)綜合管理員，所以要什么都懂什么都會，工作的全面性相對較強(qiáng)；但另一方面小站的油量少，顧客少，客情和事件相對簡單，缺乏應(yīng)對處理復(fù)雜問題的能力。

綜上所述，大站和小站的綜合管理員都與后備站長存在差距，但其優(yōu)劣勢正好是互補(bǔ)的。因此，在綜合管理員向后備站長培育的過程中，可以設(shè)置大站小站輪崗的機(jī)制。讓大站的綜合管理員去小站鍛煉全面性，讓小站的綜合管理員去大站鍛煉復(fù)雜性，從而使其各自都能得到短板的提升。

問題三：怎樣培養(yǎng)出一個(gè)勝任的站長？

怎樣的站長才能稱得上是一個(gè)“勝任”的站長？根據(jù)彼得原理，所謂的“勝任”有兩種完全不同的標(biāo)準(zhǔn)。第一種標(biāo)準(zhǔn)叫“產(chǎn)出”，也就是從一個(gè)人實(shí)際工作成果的質(zhì)量、效率等方面來評價(jià)；第二種標(biāo)準(zhǔn)叫“輸入”，也就是從一個(gè)人是否服從安排、是否嚴(yán)格遵守組織的規(guī)章、制度、慣例等方面來評價(jià)。轉(zhuǎn)換成我們更容易理解的概念，我們心目中“勝任”的站長到底是能夠打破常規(guī)做出出色的業(yè)績的還是能夠不折不扣執(zhí)行管理規(guī)范的呢？這也許仁者見仁智者見智。

“勝任”既不是“輸入”型的勝任，也不是“產(chǎn)出”型的勝任，而是能夠利用好有限的時(shí)間和精力調(diào)配好經(jīng)營與管理的關(guān)系，從而把油站維持在一個(gè)積極的穩(wěn)態(tài)。一個(gè)“勝任”的站長，能夠做到格物致知，心中不是零散地堆積著各種事情，而是有一個(gè)個(gè)的格子，能夠分門別類地把握好每件事情對于加油站工作的重要程度和影響力，并分清輕重緩急。

如果以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，就要求我們的站長不僅要向下了解工作的具體做法，還要能夠向上了解公司的整體想法。對于大多數(shù)的站長來說，視野相對狹窄，除了學(xué)習(xí)一些官方的發(fā)文以外很少能夠親身去感受公司的大政方針。因此，建立站長和省分公司相關(guān)部門科員、片區(qū)管理員定期人員交流的機(jī)制，一方面讓站長們能夠更深刻地感受公司的整體方向，另一方面能夠讓省分公司和片區(qū)的管理人員更接加油站的地氣。

問題四：站長之后的職業(yè)生涯如何規(guī)劃？

對于很多站長而言，當(dāng)?shù)秸鹃L這個(gè)崗位似乎已經(jīng)是其職業(yè)生涯的終點(diǎn)，這也就是為什么很多站長做了幾年以后激情消耗殆盡的原因。事實(shí)上，這樣的職業(yè)規(guī)劃放在以往站長年齡普遍偏大的時(shí)代背景下尚且可行，但在當(dāng)前站長普遍年輕化的情況下就會出現(xiàn)很多問題?，F(xiàn)在有些油站的站長只有30歲左右，如果沒有可以更進(jìn)一步的職業(yè)生涯規(guī)劃，也就意味著未來的30年他可能都會做著與現(xiàn)在一樣的工作，往往一眼看得到盡頭的未來是最可怕的。

事實(shí)上，缺乏明確的職業(yè)生涯規(guī)劃往往是導(dǎo)致很多員工沒有動力走站長職業(yè)發(fā)展路線的一個(gè)重要原因。如果拼死奮斗也只能做到一個(gè)站長，那還不如輕松一點(diǎn)維持現(xiàn)狀。當(dāng)然，我們可以看到一些從站長這個(gè)崗位上一步一步成長起來直至公司高層的案例，但這對更多的人來說更像是傳奇故事，而不是他們能夠一步一個(gè)腳印前進(jìn)的地圖。因此，想要讓站長隊(duì)伍變得更強(qiáng)，我們就不能讓站長成為一個(gè)終點(diǎn)，而要讓其成為一個(gè)讓強(qiáng)者施展能力通向彼岸的橋梁。對此，明確站長這條線的職業(yè)生涯規(guī)劃，制定更清晰明確的晉升機(jī)制，通過硬指標(biāo)考核讓人員順暢流動，使每個(gè)站長和想要當(dāng)站長的人都更有盼頭，使每個(gè)有站長才能和超過站長才能的人都愿意當(dāng)站長。